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撰文/程相民

永輝向何處去？一直是行業(yè)關(guān)注的話題。

“強(qiáng)者是能夠在任何情況下行動(dòng)和再行動(dòng)的人，虛弱的人則是只能怨而恨之。” 弗里德里希·尼采這句話，特別應(yīng)景當(dāng)下零售人矛盾的心境：利薄如紙卻又高度競爭，是戰(zhàn)是逃各懷心態(tài)。

顯然，永輝選擇了進(jìn)攻，并且一如既往的殺伐果斷。不同的是，首先要變的是內(nèi)部組織。

9月23日上午，永輝CEO李松峰在媒體溝通會(huì)上，就全員內(nèi)部信中的戰(zhàn)略邏輯、目標(biāo)實(shí)施和未來方向接受了《聯(lián)商網(wǎng)》等媒體的專訪。訪談從不久前李松峰以永輝CEO身份發(fā)布的那封全員內(nèi)部信開始。

永輝從傳統(tǒng)商超起家，它身上也有著傳統(tǒng)零售企業(yè)的通病，組織層級(jí)多，內(nèi)部架構(gòu)復(fù)雜，裙帶關(guān)系和腐敗問題時(shí)有發(fā)生。向組織動(dòng)刀，讓組織扁平化、靈活性、年輕化，這也成為永輝能否再攀高峰的關(guān)鍵。

但是這一次，永輝顯然摸到自己的癥結(jié)所在：進(jìn)行組織變革。

撤銷七大戰(zhàn)區(qū)，實(shí)行省區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，讓一線門店更靈活。在數(shù)字化技術(shù)和數(shù)據(jù)沉淀的基礎(chǔ)上，把年銷售額的1%投入科技研發(fā)。不再糾結(jié)于到家到店模式選擇，在基于平臺(tái)能力基礎(chǔ)上發(fā)力全渠道，并逐步建立“一省一議”“一店一議”的能力。

李松峰同時(shí)強(qiáng)調(diào)，永輝起家于生鮮，生鮮是必贏之戰(zhàn)，這也是未來永輝轉(zhuǎn)型的基本盤和出發(fā)點(diǎn)。

“數(shù)字化對(duì)于一家零售企業(yè)而言，絕不僅僅是技術(shù)問題，而是組織和業(yè)務(wù)融合的過程，越到深水區(qū)，越能看到組織和業(yè)務(wù)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的制約。十幾萬員工思維和工作方式轉(zhuǎn)變是一個(gè)復(fù)雜的過程。”李松峰說。

面對(duì)永輝在門店端、供應(yīng)鏈端、會(huì)員數(shù)字端的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，如何消除孤島，激活組織活力，實(shí)現(xiàn)門店靈活度和所在商圈競爭力，因地制宜成為當(dāng)?shù)亓闶凼袌鲱I(lǐng)跑者。絕不是一場畢其功于一役，一次性解決所有問題的戰(zhàn)斗。從李松峰談話中顯然清楚其中的難度。(李松峰答記者問實(shí)錄）

永輝的“王牌”

“從永輝科技”到“科技永輝”，這是李松峰自我調(diào)侃的角色轉(zhuǎn)變。

1月20日李松峰被任命為公司首席技術(shù)官（CTO）、副總裁，主導(dǎo)永輝科技創(chuàng)新。8月5日被聘任為公司首席執(zhí)行官（CEO），他又擔(dān)負(fù)著帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)科技永輝戰(zhàn)略目標(biāo)。

面對(duì)轉(zhuǎn)型的需要，李松峰手中依然握有三張王牌：

第一、覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò)

如今，永輝在全國29個(gè)省份，587個(gè)市（區(qū)、縣），布局1040家門店，從而實(shí)現(xiàn)一至六線城市全覆蓋。除此之外，在建籌建中的新店192家，加速市場擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)密度深耕的態(tài)勢(shì)一直強(qiáng)勁。

在門店擴(kuò)張同時(shí)，永輝積極探索新型門店模型。今年5月，永輝在福州嘗試首家倉儲(chǔ)店異常成功，后迅速開啟跨區(qū)域復(fù)制。目前，永輝倉儲(chǔ)店已達(dá)50余家，覆蓋15個(gè)省份。

特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，永輝作為全國超市一哥，生鮮是其經(jīng)營長板，打造民生超市的定位己形成自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。上海一家機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：消費(fèi)者買菜時(shí)最喜歡的三大品牌，永輝名列其中，而另外兩家則是通過燒錢打造“到家”場景的新品牌，在線上巨頭瘋狂燒錢搶占菜市場的今天，消費(fèi)者依然把永輝作為買菜的首選，這本身就是品牌價(jià)值和口碑。

第二、上游的供應(yīng)鏈資源

永輝之所以有“生鮮之王”的美譽(yù)，供應(yīng)鏈能力是其公認(rèn)的“名片”。時(shí)至今日，永輝還在進(jìn)一步加大產(chǎn)地、生產(chǎn)商的源頭直采，并在福建、云南、河北重點(diǎn)區(qū)域建立產(chǎn)地倉，通過農(nóng)產(chǎn)品數(shù)字化中臺(tái)建設(shè)和物流體系能力，打通生鮮產(chǎn)品的地域差、季節(jié)差、價(jià)格差、信息差壁壘，實(shí)現(xiàn)新鮮、安全、高效送達(dá)消費(fèi)者手中。在食品類別積極引入新品，營造年輕化、場景化的品類結(jié)構(gòu)和陳列。

另外，永輝聚焦源頭、品質(zhì)、品牌，強(qiáng)化自有品牌開發(fā)，增強(qiáng)差異化商品力。目前，永輝自有品牌“輝媽到家”快手菜新品上市，并且搭建了自有品牌矩陣，包括永輝農(nóng)場、田趣、饞大獅、優(yōu)頌、Ofresh等，覆蓋生鮮食品、干雜日配、家居用品、休閑酒水各品類。

與業(yè)內(nèi)常見的“表演版供應(yīng)鏈”零售企業(yè)不同，追求零售普世價(jià)值觀的永輝人，20多年用淚水和汗水構(gòu)筑起強(qiáng)供應(yīng)鏈壁壘。永輝以滿足消費(fèi)者需求為中心，不斷優(yōu)化穩(wěn)定、柔性、開放、高效的供應(yīng)鏈，圍繞品類、商品、場景、營銷、配送體系等不斷重塑，實(shí)施供應(yīng)鏈物流迭代升級(jí)。

正是基于供應(yīng)鏈打造的壁壘優(yōu)勢(shì)和生鮮的經(jīng)營管理能力，永輝比同行擁有了生鮮基本盤，進(jìn)而生鮮板塊也給永輝帶來了穩(wěn)定的貢獻(xiàn)率，這成為永輝面對(duì)競爭強(qiáng)力反擊的重要砝碼。看最近頻頻爆雷的拼團(tuán)電商，短板就在于供應(yīng)鏈的缺失，最終不堪一擊。

“做強(qiáng)長板和因勢(shì)利導(dǎo)發(fā)揮數(shù)字化平臺(tái)能力”。李松峰談話中多次強(qiáng)調(diào)，能明顯感知到永輝新的戰(zhàn)略定位，消費(fèi)者與客戶利益被提到中心位置，以生鮮為基礎(chǔ)作為準(zhǔn)發(fā)力點(diǎn)應(yīng)對(duì)外部激烈競爭，而20年沉淀的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)將成為決勝的關(guān)鍵點(diǎn)。

第三、沉淀的龐大數(shù)據(jù)資源

永輝從2015年開始實(shí)施線上化，盡管中間曲折不斷，但是永輝追求變革的腳步從未停止，并且率先形成和沉淀了自己的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)永輝2021年半年報(bào)顯示,今年上半年，永輝超市線上銷售額達(dá)68.1億元，同比增長49.3% ,占主營收入比14.1%。截至2021年7月底,“永輝生活”APP已覆蓋近千家門店,會(huì)員數(shù)達(dá)7565萬戶。

如此眾多的會(huì)員數(shù)據(jù)，并且會(huì)員數(shù)據(jù)依然保持著高速增長，這是永輝實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要砝碼和寶貴財(cái)富。每年拿出營業(yè)額的1%用于科技投入，永輝有這個(gè)基礎(chǔ)，更有這個(gè)實(shí)力。

在三張王牌之外，有一個(gè)關(guān)鍵因素不能被忽略，正如李松峰在內(nèi)部信中寫道，要堅(jiān)守民生超市的初心，積極進(jìn)行業(yè)態(tài)升級(jí)改造，在存量中做增量——而“民生超市”、“存量中做增量”的定位也是永輝董事長張軒松定下的戰(zhàn)略方針。

這說明李松峰此輪改革，與永輝靈魂人物張軒松在理念上是相同的，也是想通的。上下同欲者勝，戰(zhàn)略層面和戰(zhàn)術(shù)層面高度統(tǒng)一，形成合力本身就是勝敗的關(guān)鍵因素。加上李松峰在科技零售領(lǐng)域擁有的專業(yè)技術(shù)背景，能夠更好地牽頭建立技術(shù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營的組織體系，實(shí)現(xiàn)科技永輝的戰(zhàn)略目標(biāo)。

打通“任督二脈”

7月，估值超10億美元的同程生活宣告破產(chǎn)，“食享會(huì)”低調(diào)轉(zhuǎn)型社區(qū)零食便利店；8月十薈團(tuán)宣布進(jìn)行“區(qū)域整合”，大規(guī)模裁員；9月初，夸下“投資無上限”海口的橙心優(yōu)選全國分批次關(guān)停。

一年前雨后春筍般涌現(xiàn)的社區(qū)團(tuán)購公司開始腰部垮塌、頭部收縮，這場戰(zhàn)役醞釀久、打得慘、撤退快。當(dāng)初夸下多大的海口，如今就有多大的不堪。

在生鮮電商領(lǐng)域，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜雖然6月雙雙赴美上市，旋即雙雙破發(fā)的尷尬氣氛至今還未散去。而兩家公司2021 年二季度財(cái)報(bào)顯示：每日優(yōu)鮮當(dāng)季凈虧損 14.332 億元。叮咚買菜凈虧 19.376 億元。這意味著生鮮股仍在深度燒錢中，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到終點(diǎn)。

燒了大把大把的鈔票，得到一個(gè)結(jié)論，在零售核心的“人、貨、場”三要素中，“場”的創(chuàng)新上已到終點(diǎn)，零售的“近場之戰(zhàn)”燒的如此慘烈，最終呈現(xiàn)的業(yè)態(tài)就是如此：線上線下融合，到家到店互補(bǔ)。

未來，將是另外兩個(gè)因素發(fā)揮關(guān)鍵作用的時(shí)代，特別是生鮮品，對(duì)供應(yīng)鏈的要求極高，這反而是永輝的強(qiáng)項(xiàng)，憑借成熟的供應(yīng)鏈體系形成自己獨(dú)有的核心優(yōu)勢(shì)。

零售行業(yè)的線上線下全渠道一體化，未來實(shí)質(zhì)上是線下零售企業(yè)通過更優(yōu)化的方式向線上轉(zhuǎn)移。

李松峰強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)零售企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)者有穿越時(shí)間看未來的能力，也需要所有人的全力支持。零售行業(yè)數(shù)字化的核心必須是底層邏輯的數(shù)字化，到店，到家和供應(yīng)鏈必須同步進(jìn)行數(shù)字化改造，相輔相成同步推進(jìn)。任何一個(gè)環(huán)節(jié)“掉鏈子”都無法將數(shù)字化改革進(jìn)行到底。

聯(lián)商網(wǎng)零售研究院院長孫裕隆認(rèn)為，在歷經(jīng)第一階段線上線下雙軌發(fā)展，第二階段線上主導(dǎo)，線上線下融合發(fā)展之后，中國零售進(jìn)入到第三階段：線下主導(dǎo)，線上線下全渠道數(shù)字化新階段。

永輝作為全國性“平臺(tái)+品牌”雙概念集合體，顯然成為這一輪變革的引領(lǐng)者。