實(shí)體商超客流持續(xù)下滑，注定要被消費(fèi)者拋棄？華潤(rùn)萬(wàn)家的回答是否定的。

華潤(rùn)萬(wàn)家（控股）有限公司總經(jīng)理徐輝

6月底，在毗鄰南京長(zhǎng)江大橋的南京橋北萬(wàn)象匯，南京首家CiTY店開(kāi)業(yè)。萬(wàn)家CiTY是華潤(rùn)萬(wàn)家（控股）有限公司總經(jīng)理徐輝上任以來(lái)，推出的創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌之一。

若是熟悉華潤(rùn)萬(wàn)家大賣(mài)場(chǎng)的消費(fèi)者，定會(huì)被萬(wàn)家CiTY的不同尋常感到新奇。無(wú)論是裝修風(fēng)格還是選品，萬(wàn)家CiTY都契合了當(dāng)下新興一代消費(fèi)者的審美和需求。特別是在選品上，萬(wàn)家CiTY大膽突破，新品占比達(dá)到45%以上，進(jìn)口商品比例達(dá)到50%，商品差異化率將近60%。

華潤(rùn)萬(wàn)家旗下品牌——萬(wàn)家CiTY

就在距離CiTY橋北店500米處的對(duì)面街上，有一家華潤(rùn)萬(wàn)家的老店。曾有員工擔(dān)心，新店開(kāi)業(yè)會(huì)影響老店的生意，畢竟兩家門(mén)店距離如此之近，難免會(huì)出現(xiàn)左右互博的情況。

徐輝對(duì)此并不擔(dān)心。事實(shí)上，CiTY橋北店開(kāi)業(yè)沒(méi)幾天，不少上了年紀(jì)的消費(fèi)者還是習(xí)慣回到老店購(gòu)物，年輕消費(fèi)者則更愿意前往新店。結(jié)果是，老店仍舊維持了過(guò)去的銷售額，而CiTY橋北店自開(kāi)業(yè)兩個(gè)月以來(lái)，已吸引近20萬(wàn)人次進(jìn)店購(gòu)物，其中，20歲—40歲左右的年輕消費(fèi)者占比達(dá)到70%，客單價(jià)呈穩(wěn)步上升態(tài)勢(shì)。兩家隔街相望的門(mén)店，都擁有著屬于自己的忠實(shí)消費(fèi)者。

萬(wàn)家CiTY

創(chuàng)新業(yè)態(tài)的推出，體現(xiàn)了徐輝對(duì)于實(shí)體商超這一零售業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向的理解。

進(jìn)入2021年，受新冠疫情和社區(qū)團(tuán)購(gòu)沖擊的影響，以及消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為的改變，零售行業(yè)呈現(xiàn)出更加復(fù)雜多元的分化趨勢(shì)。另一方面，實(shí)體超市業(yè)態(tài)大都遭遇了來(lái)客數(shù)下降的挑戰(zhàn)。

實(shí)體商超企業(yè)紛紛采取應(yīng)對(duì)措施，一個(gè)方向是進(jìn)行品類革新，如精簡(jiǎn)品類，強(qiáng)化生鮮和食品品類，另一個(gè)方向則是進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，如試水倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，布局社區(qū)業(yè)態(tài)。

在擔(dān)任華潤(rùn)萬(wàn)家總經(jīng)理之前，徐輝曾在華潤(rùn)雪花啤酒公司任職高管多年，以供應(yīng)商的身份和超市企業(yè)打了多年交道，對(duì)實(shí)體商超有著深刻的見(jiàn)解。正因此，當(dāng)徐輝擔(dān)任華潤(rùn)萬(wàn)家總經(jīng)理之后，面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)趨勢(shì)的變化，對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家進(jìn)行的一系列變革，就成為題中應(yīng)有之義。同時(shí)，當(dāng)他以挑戰(zhàn)者的身份，試圖突破一些過(guò)往觀念、做法的束縛，也成為一種必然選擇。

一、真正從消費(fèi)者出發(fā)

一個(gè)殘酷的行業(yè)現(xiàn)狀是，這兩年實(shí)體商超的線下客流普遍出現(xiàn)下滑，企業(yè)們紛紛發(fā)問(wèn)，“消費(fèi)者去哪兒了？”

如果從消費(fèi)者的視角來(lái)看，面對(duì)多元化的渠道選擇，誰(shuí)能更滿足消費(fèi)者的需求，就更容易得到消費(fèi)者的青睞。若是從供應(yīng)商的視角來(lái)看，它們真正希望合作的渠道是一個(gè)能夠高效率匹配消費(fèi)者的平臺(tái)，倘若渠道不能比品牌更好地觸達(dá)消費(fèi)者，那么渠道的價(jià)值將被大大削弱。

沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)以消費(fèi)者為中心的重要性。在最近幾年實(shí)體商超行業(yè)的變革中，企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)各有不同。新零售剛提出時(shí)，外界看到的更多是賣(mài)場(chǎng)形態(tài)的變化，大海鮮、懸掛鏈、增設(shè)就餐區(qū)等等。而這兩年基于品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)也多是基于自己的優(yōu)勢(shì)品類，或者供應(yīng)商資源進(jìn)行改革。

但是，徐輝的思路卻有所不同，他倡導(dǎo)從消費(fèi)者角度出發(fā)，研究消費(fèi)者。徐輝反思認(rèn)為，以大賣(mài)場(chǎng)為代表的實(shí)體商超來(lái)客數(shù)下滑的核心原因在于，消費(fèi)者變了，但大賣(mài)場(chǎng)卻并未隨之改變。不愿發(fā)生變化的背后，則與行業(yè)自身特性有一定關(guān)系。

首先，大賣(mài)場(chǎng)物業(yè)多為租賃物業(yè)，租期最高為15年，因此很少會(huì)有企業(yè)愿意對(duì)其進(jìn)行不斷投入和改造，更看重短期利益。

其次，大賣(mài)場(chǎng)最初的定位是一站式購(gòu)物，但當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者需求發(fā)生巨大變化時(shí)，面對(duì)更為多元、細(xì)分的渠道，以及垂直領(lǐng)域的專業(yè)專賣(mài)店，許多大賣(mài)場(chǎng)很難有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三，大賣(mài)場(chǎng)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，而同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的最后往往是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，一旦不打折促銷，就很難吸引到更多消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)物。

得益于多年在華潤(rùn)雪花啤酒公司任職的經(jīng)歷，徐輝對(duì)于研究和培育消費(fèi)者有著深刻的認(rèn)知。他更愿意將實(shí)體商超看成一個(gè)產(chǎn)品。一開(kāi)始，這個(gè)產(chǎn)品能夠被所有人接受，但是后來(lái)，由于客群不斷發(fā)生分化，再加上沒(méi)有培育新的年輕消費(fèi)群體，實(shí)體商超售賣(mài)的商品又不能滿足消費(fèi)者的需求，“消費(fèi)者就一點(diǎn)一點(diǎn)的離開(kāi)了你，年輕的消費(fèi)者也不愿意去了。這個(gè)行業(yè)就出了大問(wèn)題。”徐輝表示。

二、細(xì)分消費(fèi)需求業(yè)態(tài)

這些年，徐輝在華潤(rùn)萬(wàn)家進(jìn)行的一系列變革的基礎(chǔ)，是從研究商品轉(zhuǎn)到研究消費(fèi)者，研究消費(fèi)者的需求。研究消費(fèi)者需求的另一個(gè)意義，則是針對(duì)客群變化，客群細(xì)分，進(jìn)行清晰的定位。

此前，在華潤(rùn)萬(wàn)家業(yè)態(tài)布局中，高端超市業(yè)態(tài)如Ole’主要覆蓋一線城市及部分二線城市的高收入人群，這部分人群占到總消費(fèi)人群的5%—10%，另一部分消費(fèi)人群則通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)覆蓋。但是，由于消費(fèi)人群收入結(jié)構(gòu)發(fā)生分化，以及大賣(mài)場(chǎng)日趨老化，客流不斷流失，華潤(rùn)萬(wàn)家所覆蓋的消費(fèi)人群和消費(fèi)市場(chǎng)中，就出現(xiàn)了“真空”地帶，它亟需通過(guò)業(yè)態(tài)創(chuàng)新，滿足細(xì)分客群的需求。

直到今天，徐輝接受CCFA采訪時(shí)，回憶起華潤(rùn)萬(wàn)家內(nèi)部討論推出新業(yè)態(tài)時(shí)的場(chǎng)景，仍然有些激動(dòng)。

那是一個(gè)很有意思的實(shí)驗(yàn)。徐輝以細(xì)分客群的可支配收入，購(gòu)物距離為橫縱軸數(shù)值，他請(qǐng)公司高管、各業(yè)務(wù)線負(fù)責(zé)人在這個(gè)坐標(biāo)軸上標(biāo)注他們所認(rèn)為的各個(gè)業(yè)態(tài)所在位置。但令人驚訝的是，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)與非大賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，所標(biāo)注的業(yè)態(tài)位置出現(xiàn)了很大不同，而這背后則是公司團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)知存在巨大的差異。

“想開(kāi)什么樣的店，先把自己的定位說(shuō)清楚，先別想著賣(mài)什么商品。”徐輝回憶道。而華潤(rùn)萬(wàn)家的定位則是“引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí) 共創(chuàng)美好生活”。因此，基于細(xì)分客群的需求，華潤(rùn)萬(wàn)家按照可支配收入、年齡、地域等因素先后推出了如萬(wàn)家MART、萬(wàn)家CiTY等創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌。

2019年1月，華潤(rùn)萬(wàn)家的全新品牌“萬(wàn)家MART”正式亮相深圳，以集市的方式呈現(xiàn)，滿足商圈內(nèi)家庭生活日常高頻次消費(fèi)的品類和生活服務(wù)需求。圍繞一日三餐及家庭生活，主營(yíng)餐桌類、市集類、超市類商品。 

華潤(rùn)萬(wàn)家旗下品牌——萬(wàn)家MART

值得一提的是，在對(duì)商品、服務(wù)、環(huán)境方面等升級(jí)的過(guò)程中，華潤(rùn)萬(wàn)家尤為注重對(duì)于商圈消費(fèi)者的研究。例如，在對(duì)萬(wàn)家MART深圳梅龍店的改造中，由于梅龍商圈的四川人和湖南人居多，因此該店在選品上就會(huì)考慮這些消費(fèi)者的飲食習(xí)慣，比如專門(mén)設(shè)置了湘川風(fēng)情專區(qū)，陳列各式辣椒醬，川味調(diào)味料。

有意思的是，改造完后，這家萬(wàn)家MART店的銷售增長(zhǎng)了百分之二十多。其中，牛肉的銷售額甚至超過(guò)了豬肉，一天銷售額能夠達(dá)一萬(wàn)多元，周末一天能賣(mài)到兩三萬(wàn)元，休閑食品的銷售占比也比原來(lái)大賣(mài)場(chǎng)高出3到5個(gè)點(diǎn)，賣(mài)得不好的則是糧油米面和大桶水這類商品。此外，改造后，大KA商品占比不到20%。45歲以下的年輕消費(fèi)者占到了80%。而改造之前，45歲以上的消費(fèi)者占到60%-70%左右。

而文章開(kāi)頭提到的萬(wàn)家CiTY，也是華潤(rùn)萬(wàn)家針對(duì)細(xì)分消費(fèi)客群需求，推出的創(chuàng)新型高端超市品牌，聚焦中高收入優(yōu)質(zhì)年輕家庭消費(fèi)群體，倡導(dǎo)品位、休閑、健康的生活方式，打造興奮、愉悅的消費(fèi)體驗(yàn)空間。相比于華潤(rùn)萬(wàn)家的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，萬(wàn)家CiTY的商品差異化率將近60%，主要消費(fèi)人群為20歲—40歲左右的年輕消費(fèi)者。

萬(wàn)家CiTY 

可以看到，華潤(rùn)萬(wàn)家在萬(wàn)家MART，萬(wàn)家CiTY等創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌的嘗試背后，是主動(dòng)擁抱未來(lái)消費(fèi)趨勢(shì)所做的前瞻性布局。 

三、清晰做誰(shuí)的生意？

得益于多年在華潤(rùn)雪花啤酒公司的工作經(jīng)歷，徐輝更容易從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度去思考超市零售商的角色。他認(rèn)為，在過(guò)去，很多超市都是從大KA的角度出發(fā)，是幫助大KA賣(mài)商品，而不是幫助消費(fèi)者選擇他們需要的商品。而華潤(rùn)萬(wàn)家要做的就是真正從消費(fèi)者需求出發(fā)，選擇適合他們的商品。

因此，徐輝更愿意跳出傳統(tǒng)思維，去挑戰(zhàn)一些約定俗成的做法。但這種自我否定，對(duì)于華潤(rùn)萬(wàn)家這樣歷史悠久，規(guī)模位列行業(yè)前三的零售巨頭而言，無(wú)疑是艱難的。

“我們要變革還是要革命？要變革，咱們是自己來(lái)，革命是別人把我們給干掉了。”徐輝表示，要變革，首先得找到問(wèn)題，而問(wèn)題的本質(zhì)是企業(yè)的生意模型和盈利模型。

從生意模式的角度來(lái)看，企業(yè)到底做誰(shuí)的生意？基于此，徐輝提出了四個(gè)某些，即在某些區(qū)域，做某些消費(fèi)者，在某些場(chǎng)景下，做某些消費(fèi)的生意。

比如，此前華潤(rùn)萬(wàn)家針對(duì)全國(guó)布局，多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展。但是，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，華潤(rùn)萬(wàn)家采取了聚焦根據(jù)地策略，堅(jiān)決退出業(yè)績(jī)較差的城市，聚焦大灣區(qū)、長(zhǎng)三角、中西部和京津冀等地區(qū)，把它們作為“根據(jù)地”加強(qiáng)布局，從而有效集中資源和能力，提升資金效率和管理效率。

萬(wàn)家CiTY

其次，某些消費(fèi)者，則主要是從消費(fèi)者的收入和年齡維度考慮。比如華潤(rùn)萬(wàn)家推出的萬(wàn)家MART、萬(wàn)家CiTY等創(chuàng)新業(yè)態(tài)品牌，其目標(biāo)消費(fèi)客群的收入就介于高端超市業(yè)態(tài)Ole’和華潤(rùn)萬(wàn)家的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)之間。相較于大賣(mài)場(chǎng)，萬(wàn)家MART、萬(wàn)家CiTY的主力消費(fèi)人群也更為年輕。

正是基于“四個(gè)某些”，華潤(rùn)萬(wàn)家對(duì)原有的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)進(jìn)行了重新定位，由一站式購(gòu)齊，定位為滿足消費(fèi)者一日三餐和居家生活的綜合超市。通過(guò)縮減低效品類，擴(kuò)大一日三餐消費(fèi)品類，增加生鮮、食品和個(gè)護(hù)商品數(shù)量，主要圍繞一日三餐和居家生活，為消費(fèi)者提供解決方案。

四、致力核心效率提升

“對(duì)大家來(lái)說(shuō)，改革的過(guò)程非常痛苦，因?yàn)榈扔诜穸ㄗ约海扔诜穸ㄔ瓉?lái)的生意模型了。”徐輝回憶道。顯然，在自我否定、不斷變革的過(guò)程中，作為操盤(pán)者的徐輝，遭遇了巨大的阻力。

在一次內(nèi)部會(huì)上，徐輝提出取消強(qiáng)制動(dòng)線的建議，因?yàn)閺?qiáng)制動(dòng)線讓很多消費(fèi)者特別是年輕消費(fèi)者的體驗(yàn)感太差，這也是阻攔了年輕消費(fèi)者到超市購(gòu)物的主要原因之一。

但是，幾乎所有參會(huì)專家都對(duì)該提議表示了反對(duì)，因?yàn)閺牧闶蹖I(yè)角度來(lái)看，賣(mài)場(chǎng)怎么能夠不講動(dòng)線？徐輝回應(yīng)道，“我講動(dòng)線，講自由動(dòng)線。”此后，在華潤(rùn)萬(wàn)家改造后的賣(mài)場(chǎng)和創(chuàng)新業(yè)態(tài)中，取消了強(qiáng)制動(dòng)線，反而吸引了年輕消費(fèi)者到店。

這樣的例子比比皆是。從資金效率和門(mén)店效率的角度考慮，徐輝提出取消賣(mài)場(chǎng)后倉(cāng)，遭遇內(nèi)部許多人反對(duì)，“沒(méi)有后倉(cāng)怎么可能干活？”

但徐輝給出的解決方案是，大賣(mài)場(chǎng)日配拆零，把后倉(cāng)的工作人員趕到前場(chǎng)去賣(mài)貨，為消費(fèi)者提供服務(wù)。當(dāng)然，這對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)家的物流能力也提出了極高的要求。據(jù)徐輝透露，取消后倉(cāng)后，商品庫(kù)存大幅度下降，商品的周轉(zhuǎn)率也提高了，比如2020年華潤(rùn)萬(wàn)家大賣(mài)場(chǎng)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)，就較前年同期下降了兩到三天。此外，由于租金的降低，資金效率也得到了顯著提高。

當(dāng)然，在這些自我否定中，最戳中要害，阻力最大的則是對(duì)于盈利模式的否定，比如縮減，甚至取消后臺(tái)費(fèi)用，這也是最近一年行業(yè)討論最為激烈的地方。

在徐輝看來(lái)，大賣(mài)場(chǎng)等商超業(yè)態(tài)一定要改變自身的盈利模式。因?yàn)橐蕾嚭笈_(tái)毛利的盈利模式會(huì)讓企業(yè)變得越來(lái)越懶，沒(méi)有足夠動(dòng)力找到滿足消費(fèi)者需求的好商品，也會(huì)逐漸喪失經(jīng)營(yíng)商品的能力。

華潤(rùn)萬(wàn)家要做的是，真正從消費(fèi)者需求出發(fā)，選擇適合他們的商品。因此，針對(duì)萬(wàn)家CiTY，萬(wàn)家MART等新業(yè)態(tài)，華潤(rùn)萬(wàn)家取消了新品、網(wǎng)紅商品的后臺(tái)費(fèi)用。對(duì)于傳統(tǒng)的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)也進(jìn)行改革，逐步縮減后臺(tái)費(fèi)用。

為了讓改革執(zhí)行更徹底，華潤(rùn)萬(wàn)家從組織架構(gòu)和考核方式入手。比如，華潤(rùn)萬(wàn)家將商品采購(gòu)和營(yíng)銷分開(kāi)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)促銷，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)只負(fù)責(zé)采購(gòu)商品，談下最低價(jià)格，并改變了對(duì)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的考核方式，不再考核毛利率和利潤(rùn)，而是進(jìn)行采購(gòu)成本考核。

“這叫身份的轉(zhuǎn)變，我們要從KA渠道商的身份轉(zhuǎn)到經(jīng)銷商的身份，產(chǎn)品代理商的身份，把成本降下來(lái)。”徐輝坦誠(chéng)道，當(dāng)然，核心還是，要有能力把商品賣(mài)出去。

事實(shí)上，以上舉措都是華潤(rùn)萬(wàn)家圍繞提升人員效率、門(mén)店效率、商品效率、供應(yīng)商效率、物流效率、資金效率這六大核心效率，以及聚焦根據(jù)地、聚焦品類、聚焦業(yè)態(tài)這三大方向做出的變革。

五、找準(zhǔn)線上業(yè)務(wù)的發(fā)力點(diǎn)

近年來(lái)，零售行業(yè)線上線下融合趨勢(shì)進(jìn)一步加快，特別是新冠疫情之后，面對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)行為的改變，不少零售企業(yè)加快了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，線上線下融合的進(jìn)程，華潤(rùn)萬(wàn)家也不例外。

為了更好服務(wù)消費(fèi)者，近年來(lái)，華潤(rùn)萬(wàn)家加速建設(shè)自有線上渠道“華潤(rùn)萬(wàn)家APP”，并與京東到家、美團(tuán)外賣(mài)、餓了么等第三方線上渠道展開(kāi)合作，大力推進(jìn)到家業(yè)務(wù)，不斷延伸線下門(mén)店的服務(wù)范圍。通過(guò)加速線上線下融合，在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，也提升了門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效率。 

華潤(rùn)萬(wàn)家APP

2020年7月，在華潤(rùn)改革發(fā)展論壇上，徐輝提出了明確的短期目標(biāo)，“要大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)和萬(wàn)家APP，突破百億規(guī)模”。但他也強(qiáng)調(diào)，要找準(zhǔn)適合華潤(rùn)萬(wàn)家的著力點(diǎn)，避免跟隨性創(chuàng)新。

一個(gè)例子是，在超市線上化的過(guò)程中，不少同行會(huì)主打生鮮商品，用生鮮引流。但徐輝卻認(rèn)為超市線上化要控制生鮮商品的比例，“生鮮來(lái)得快，跑得也快，很難形成顧客忠誠(chéng)度。”因此，華潤(rùn)萬(wàn)家發(fā)力線上業(yè)務(wù)時(shí)，則是基于自身供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，用食品做引流，食品SKU占比達(dá)50%左右，生鮮占比僅為20%幾。

目前，華潤(rùn)萬(wàn)家的線上銷售占比在16%-17%左右，在徐輝看來(lái)，未來(lái)的理想狀況是，華潤(rùn)萬(wàn)家的線上業(yè)務(wù)占比達(dá)30%。

“我們不能拋開(kāi)線下門(mén)店和消費(fèi)者來(lái)談轉(zhuǎn)型。”徐輝表示，萬(wàn)家+互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型應(yīng)圍繞門(mén)店商圈消費(fèi)者展開(kāi)，基于門(mén)店打造生態(tài)圈共贏的服務(wù)平臺(tái)，聚合上下游及產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源，連接消費(fèi)者和商品/服務(wù)。

2021年，不少同行紛紛入局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，徐輝也在觀察。但是華潤(rùn)萬(wàn)家沒(méi)有貿(mào)然介入，因?yàn)檫@背后涉及到供應(yīng)鏈等一系列復(fù)雜的體系。

徐輝并非要否定同行的做法，而是因?yàn)楦骷仪闆r不同，一定要各自走各自的路。他也強(qiáng)調(diào)，“企業(yè)既要有生意模型，還要有盈利能力，這兩個(gè)模型都能存在，企業(yè)才能走下去。”

華潤(rùn)萬(wàn)家的轉(zhuǎn)型還在繼續(xù)。盡管挑戰(zhàn)重重，但徐輝堅(jiān)信，未來(lái)兩三年是一個(gè)利好期，實(shí)體零售企業(yè)一定要抓住這個(gè)時(shí)間窗口，進(jìn)行轉(zhuǎn)型和變革，但同時(shí)，企業(yè)也要做到不能虧錢(qián)，不能虧現(xiàn)金，挺過(guò)這兩三年，就一定會(huì)變好的。“內(nèi)部必須做變革，你不變，硬抗是抗不過(guò)的。”徐輝表示。