關于便利蜂，有兩條不算新的新聞。

一條是傳便利蜂籌備上市，企業回復不屬實。

另一條是，便利蜂高管豪言：2021年底全國要開4000家店，2023年目標一萬家。

那我們簡單推演一下，新開8000家店要不要投入，要不要融資？

據天眼查APP顯示，便利蜂最近一輪融資信息公開還是在去年5月，語焉不詳地說累計募資已經達到15億美元，估值幾何，具體誰投的，一概未透露。

便利蜂融資歷程，圖源：天眼查

15億美元撐到一萬家店，可有點懸，上市融資，也就不是空穴來風了，而是迫在眉睫。

當然比起什么時候上市，以下幾個問題更有討論價值：

從2000家店，到4000家，再到10000家，便利蜂為什么突然提速了？便利店區域化格局明顯，便利蜂如何從各大“地頭蛇”盤中搶食？

1 

規模化是必經之路

了解這個行業的人都知道，便利店的盈利曲線，是“U型”的：

在一兩家門店的情況下，管理成本小，資源比較集中，基本可以賺錢，這是大量夫妻店存在的原因。小老板管溫飽。

但是當門店數量擴充上十家，整體盈利就會變得極為困難，因為后臺投入加大，管理成本驟增。中小老板焦頭爛額，他們在U行曲線谷底。

真正賺錢還得上一定規模。店鋪數量越多，你對品牌商的議價能力才更強，盡可能精細化運營，區域化布局網點，把供應鏈成本壓縮下來，才能成為自己的利潤。

“彎腰撿鋼镚兒。”說的是便利店生意不易做。

那么要實現盈利，究竟多少店是個基數？

便利蜂也許給出過一個參考答案：它宣稱，從2016到2019三年時間，北京地區超500家門店實現整體盈利。

嗑下北京市場，這對便利蜂來說是個不小的突破。

因為便利店密度小，北京一直就被稱作是“便利店荒漠”。有人將這歸因為：北京氣候問題，冬天太冷且長，生意只能做“半年”；生活習慣問題，沒有夜生活，生意只能做“半天”；還有馬路太寬的問題，人們懶得穿越大馬路，生意只能做“半條街”。

就連排第五的全家，也在去年疫情后宣布退出了北京。

可是，在走技術掛的便利蜂創始人莊辰超看來，“半年半天半條街”是表象，本質還在于“效率”。荒漠的背面，是藍海。便利蜂正好補了缺。

為了這個效率，它打造了一條涉及全鏈條的自動決策系統，將便利蜂的日常運營決策全部交給了系統，在所有環節的決策上做到“無人參與”。這似乎是降低管理成本的方法。

依托它那套系統，便利蜂用短短四年開到2000家門店，拿到了便利店十二強的席位。

2020年中國便利店TOP100榜單數據來源：中國連鎖經營協會

拋開易捷與昆侖好客兩個石油系便利店不說，當下便利店格局變數不小，7-11、全家、羅森這樣的日系品牌，正面臨本土企業的挑戰。

榜上后六名在數量上頗為接近，距離前三，還有十倍規模之距離。便利蜂喊出一萬家店的口號，可能要擠進前五，才有肉吃。

2 

區域擴張的難題

吃透一個城市之后，下一站怎么走？

羅森恐怕搶在了前面，借并購抄了捷徑。這個月，它宣布擬收購WOWO便利店進軍四川市場，還向天虹微喔拋出了橄欖枝。巧的是，它也喊出2025年在中國區要做到10000家門店。

而便利蜂呢？

這個月，便利蜂悄悄殺入了美宜佳的大本營，在東莞開了一家新店。

是的，悄悄地進村了。很符合莊辰超的風格。

創業之初，有媒體采訪莊辰超，他很嚴肅地說，在實驗階段，需要保持一個用戶數據監測的nature，“媒體一關注，用戶數據其實就被污染了，被污染的數據極有可能影響或者破壞經營決策。”

進入新市場，建立數據模型同樣需要冷啟動。

東莞之外，便利蜂還悄悄落子中山、惠州、莆田等周邊城市，把2021年的主題定為“下沉”。

下沉要面對的是，在幅員遼闊的中國，便利店市格局已呈“區域稱霸”態勢。

上海是全家與快客相爭，浙江有“十足”加“之上”，江蘇頭牌“蘇果”，你會發現就連華東，都還沒人一統。再看，山西有唐久和金虎盤踞，廣東美宜佳滲透率極高。

便利蜂下沉的難度，就在這張圖上。

重點地區，各家都已圍繞當地市場高密度布局，可留給便利蜂插入的空間，已經不多。對這一點，便利蜂的對策是避開街道，主攻辦公樓店、大學店、醫院店這些場景。

另一個問題在于，便利蜂之前向日系便利店“抄作業”，將利潤較高的餐飲納為便利店重頭版塊。在選品上大力發展自有品牌和鮮食，便利蜂還在一開始就投資了北京7-Eleven便利店鮮食合作工廠呀咪呀咪。

跨地域擴張之后，餐飲口味與選品供應鏈需要適應當地居民，本土化，克服水土不服，難免有一個摸索過程。

在規模化與跨地域擴張的過程中，便利蜂堅持采用純直營模式，這在業界少有。

畢竟成本擺在那，選址房租皆是重頭戲，就連日系企業也無一例外是采用加盟，盡可能來分攤成本，借用加盟商的力量加速擴張。7-11、羅森、全家在日本本土的加盟店占比分別高達 98%、95%、97%。

便利蜂對這一選擇的解釋是：為了系統和口碑。

便利蜂全部門店的選址、配貨、拜訪、訂貨、人員排班、變價，所有決策都是由一個統一的中臺，通過算法自動設計和安排的，系統之外的人和操作方法很難適配到這套體系當中。開放加盟的話，加盟店主的利益訴求和品牌是不一致的，很難保證食品安全和品牌口碑的管控。

莊辰超一開始就把便利蜂的內核歸為“算法”。他稱，“便利店只是一個大周天，是一個外圍，我們真正練的是小周天，是它的系統。這套系統未來不一定只做便利店，它是真正對于物理世界的掌控。”

可算法之外，便利店還是要回歸于服務行業的本質不是？規模擴張之后，對于直營的便利蜂而言，資金要有充分的準備。

3 

可能的對手

互聯網巨頭正在收編夫妻店。這是便利蜂們未來更大的威脅。

新玩家包括阿里、京東、美團。

根據凱度零售數據顯示，目前國內有700萬家小店，其中，夫妻店的存量規模在680萬家左右。2019年，這些夫妻店的出貨規模曾占到整個市場的44%。

毫無疑問，它們都是巨頭爭奪的對象。

阿里在這條線上布局不少，早在2017年，馬云就開始布局便利店。當時，天貓小店、淘咖啡無人店等網紅店相繼開業。2019年阿里入股百聯，二者聯合在上海開設了逸刻連鎖便利店，隨即喊出一年內要開500家分店。

除了自己下場，阿里還有為夫妻老婆店批發供貨的零售通，零售通服務小店的地推人員——城市拍檔會幫助店主通過淘寶、支付寶以及微信小程序、微信群獲得流量，導流給門店生意。

技術層面，阿里還推出了翱象開放平臺，為商家提供線上線下一體化商品管理、用戶經營、服務履約等解決方案。訂單完成后，根據周邊消費者的行為習慣，阿里的翱象甚至能夠根據大數據，為這家夫妻店給出商品進貨策略。

一條龍服務，沒誰了。

供應鏈資源一大把，技術系統小意思，還有雄厚的資本補貼——便利蜂費勁搞到兩千家，巨頭們可能動員一下地推就輕松搞定了。

連鎖便利店品牌通過一二十年建立起來的市場壁壘，亟需數字化的加持。

便利蜂需要跑得更快一些，可是直營的模式框住了它的，它需要大筆錢。又回到了開頭的問題，當然，上市是一種必需。

小夫妻店會被收編，統領他們的是有強大供應鏈資源，能夠提供數字化幫助，提升效率的新東家。便利店連鎖化之后，數字化的高效能，服務品質的提升，是未來卡位的關鍵。

連鎖品牌任重道遠。

參考來源：

1.Tech星球：上線“小時購”：京東電商之外的第二大戰場

2.聯商網：羅森擬收購四川WOWO便利店

3.第三只眼看零售：莊辰超解密便利蜂：系統“決定”生死

4.DT財經：數據告訴你，哪座城市才是年輕人的便利店天堂？

5.36氪-未來消費：便利蜂10000家門店計劃的秘密

6.進擊波財經：街角的戰爭：便利店是如何崛起的？