一個塵封河南商界15年的秘密，終于獲解。

故事起始于2006年，但真正進入公眾視野的時間是在2011年。這一年11月，長春歐亞集團股份有限公司（以下簡稱歐亞集團）發布公告稱，該公司成功拍得鄭州市百貨大樓股份有限公司（以下簡稱鄭百）33.08%國有股權，就此成為鄭百第一大股東。

彼時的鄭百，雖為一代中原商界“名場”，卻已是改革多艱、負債累累、強敵環伺、搖搖欲墜，它甚至被業界視為“退休企業”。而歐亞集團從吉林遠赴中原將鄭百收入麾下，究竟圖啥？

適逢鄭百66年慶典，歐亞集團董事長曹和平在接受大河報·大河財立方記者獨家專訪時，就該筆收購案首次做了價值詳解。

曹和平說，該筆收購案有博彩的成分，但他更看準了鄭百團隊和“中原機會”。2021年，鄭州遭遇暴雨、新冠肺炎疫情等多輪災害，鄭百仍舊實現了銷售額、利潤“兩位數”增長，這即是清晰、直觀的印證。

歐亞集團董事長曹和平

15年前的鄭百

在別人眼中是“殘古董”，在他眼中是戰略要沖

大河財立方：2011年，歐亞集團發布的上市公司公告，向河南公眾傳遞了“鄭百收購案”。但時至今日，這場收購案的起始和脈絡依舊待解。請您談談。

曹和平：我們和鄭百相識很早。2000年之前，雙方在全國性商企行業活動或會議上頻頻相遇，由此產生了交集。

更何況，上世紀八九十年代的鄭州商戰，在中國商貿服務業變革進程中所產生的影響，舉足輕重。當年的鄭百、亞細亞等“六朵金花”，以及鄭百文，是中國商企的學習榜樣。

“鄭百收購案”起始于2006年。它是歐亞集團實施“中三星”戰略的成功案例之一，目的是在中原地區尋求一個戰略落地點，推進品牌門店進入新市場，以此實現連鎖化、規模化擴張。

2014年，這場收購歷時8年得以全部完成，主要工作是在債務償還、股權改造等事項。

如大家所見，今天的鄭百是嶄新模樣，它已是鄭州中年偏上群體消費的一號目的地，也是鄭州百姓家庭消費的一號目的地。

大河財立方：中國加入WTO后，推動了國內實體零售業切換賽道，由“商品為王”轉向“載體為王”的新周期，催化了內外資本在國內市場跑馬圈地。歐亞集團在什么時候有了入駐中原的想法？2006年，鄭州金博大城商業物業租賃權拍賣（大商集團曾以4.21億元天價獲該物業三年經營權），歐亞集團是否也是參與者？

曹和平：上世紀八十年代中期，歐亞集團提出的“三星戰略”，分為小、中、大三步。“小三星”戰略，是站穩長春商業市場；“中三星”戰略，是南進北拓、輻射全國；“大三星”戰略，是立足國內，走出國門。

2000年前后，歐亞集團“小三星”戰略基本實現，在長春投建的60萬平方米歐亞賣場（世界單體面積最大的購物中心）順利開業。就此，歐亞順勢打開了“中三星”戰略，并將進入中原市場列為重要選項。

2006年，鄭州金博大城物業租賃拍賣，歐亞集團也曾參與。但在調研中發現，這宗物業租金價格不合理，承接后很難實現單店盈利，所以就沒有出手。

相比前者，鄭百的問題著重于諸多硬件經營要素。如，歷史債務包袱、股改遲緩、融資能力缺位。同時，在“規模為王”的市場競爭賽道上，鄭百商場的單體規模、硬件都落后了。

但難能可貴的是，鄭百經營團隊的品質是優秀的。這不僅是他們的誠信、韌性、專業，更是他們在身處逆境時的擔當與創造力。我們對擬收購目標的運營團隊、單店運營能力非常看重，所以，這給了歐亞集團接手鄭百的理由和信心。

“鄭百收購案”歷經數年

歐亞集團究竟忙了點兒啥？

大河財立方：2006年至2013年，歐亞集團對鄭百的收購行動很保密。為何會消耗8年時間？

曹和平：老國有商企的改制、改革存在一定的現實難度。在實施收購過程中，很多事兒并不能一蹴而就，而需細細打磨。

更何況，當年的鄭州城市中心“空心化”（指城市核心區居民外遷）趨勢已非常清晰，二七商圈內的大型購物中心建設更如雨后春筍。在此背景下，鄭百零售商業部分規模不足2萬平方米，它連個像樣的停車場都沒有，那么它能做什么？這必須要找到破題方向和解題路徑。

我在當時的想法是，鄭百如果做不了綜合型百貨店，就做專業百貨店。利用自身門店地理優勢、交通便利性，抓住幾個消費者剛需商品品類，找到一個適合自己的年齡客群，就能夠找到屬于自己的“活路”。

大河財立方：據了解，鄭百在2017年才重新實現盈利。在歐亞當年424.5億元的經營大盤中，鄭百單店年經營規模或可忽略不計。另有傳聞，這十多年來，歐亞集團一直沒給鄭百下達過年度經營業績考核指標。這是否屬實？

曹和平：集團沒有給鄭百下達過經營指標，并不是沒有考核。依照它的軟硬件條件，集團對其單店的資產有效化、投入產出比、競爭環境、經營團隊能力等方面，與國內同業做了充分比較。

今天的鄭百經營很良性，既不欠人錢、又不欠人情。如今年，鄭州先后經歷暴雨、疫情侵襲，鄭百經歷數次閉店，仍能保持業績、利潤雙增長。當前國內有多少同等規格的老百貨店，能活得像鄭百這樣？

歐亞做商業，要的是里子，不是面子。

大河財立方：15年后再看“收購鄭百”，您覺得這事兒值嗎？僅憑鄭百現有的經營條件，它的未來在哪兒？

曹和平：當年，因看中了一個團隊收購一家企業，這有一定博彩的成分。今天，鄭百活了，它在歐亞集團所承擔角色，是一個傳統中型百貨店轉型升級的“活樣本”。

當年對鄭百收購實施后，歐亞集團更多是幫助這個新的子公司承擔一些外債、過一些“坎”。而一家孤立門店的突圍方向、路徑、實施計劃，源于鄭百團隊的自驅力與創造性。這就是一場鄭百團隊的自我救贖。

在經營發展當中，集團與鄭百團隊有過發展意見交流。早些年，集團希望鄭百團隊加快開設新店，尤其是首先開設商超連鎖店。而鄭百管理團隊基于對鄭州市場和自身條件的研判，提出先發展經濟型酒店更為有利的思路。經過論證，集團認可了他們這樣的調整。

大河財立方：未來的鄭百，僅憑一店之力還做什么？

曹和平：首先，歐亞沒有放棄在中原市場發展，但是要先解決一個問題，“我們怎么做，才能拿到市場生存的‘許可證’”。

其次，集團與鄭百團隊沒有矛盾、隔閡，對“因地、因時而異”有著不謀而合。以鄭百現有軟硬件條件，它很難完成像大型購物中心那樣填充各種新服務、新業務。但鄭百團隊懂得以解決市場剛需為抓手，把合適的商品通過合適的售賣方式、渠道，賣給適合的消費者，以此持續獲取盈利。我對此是放心的。

電商與實體商家誰贏了？

曹和平看中國零售業未來10年

大河財立方：今年，哈爾濱秋林、北京華聯、大商等老牌商企，紛紛關閉百貨店，或宣布退出百貨領域。您怎么看國內零售業近5年的“去百貨化”？

曹和平：不能說國內零售業迭代的趨勢是“去百貨化”。現實中，商業業態的變革趨勢，是將過往唯一的購物元素，加入生活元素、社會服務元素。最直觀的變化，是購物中心、百貨店里的飯館、休閑娛樂場所越來越多，消費者去商場吃飯的次數越來越多。

百貨店不會被迭代，沒有人規定它只能賣衣服、不能賣餐食，購物中心與百貨店之間的競爭關系，絕不會像智能手機取代按鍵手機那樣。

我們現在要做的，是將傳統綜合類百貨店進一步施以專業化轉型。不要讓它什么都賣，能做好一類或幾類商品，服務好兩三個代際消費者，做好精準、特長服務，一定有它的發展空間。

大河財立方：國內的雙11即將到來，這是它誕生以來的第12個年頭。這12年，是不是讓國內實體商企倍感煎熬？您有打贏電商的思路了嗎？

曹和平：電商與實體商企，不是熱兵器碾壓冷兵器。客觀來看，電商平臺基于自身技術稟賦，在數字化建設上領先于實體商企。但10多年過去后，消費市場在回歸冷靜：網購的商品不一定便宜，網購的方式未必適合所有人。

另需看到，過往10多年，是國內實體商企在努力補課，重構自身核心競爭力，拉長自身長板。

歐亞集團提出，以數字化建設為統領，從“產品端、服務端、管理端”全面推進信息化建設。實現了業務數據化、數據業務化的數字化管理提升，為集團在科學決策、數字化營銷、服務供應商、業財一體化等方面，降低了成本，提高了效率。

我認為，未來10年，國內零售業會持續加快吸收數字技術，這包括行業的方方面面。或許不久后，我們很難再遇到純電商企業或純實體商企，雙渠道銷售、多維度立體化服務，將是中國商企的能力標配。

大河財立方：近幾年，歐亞集團在大力提倡筑牢“自采（自主采購）建設即核心競爭力”的思想，繼續開拓自營自采、發展自有品牌之路。這是歐亞集團為修復核心競爭力找到的關鍵抓手嗎？

曹和平：自主采購是零售業經營的“綱”，是一家商企發現市場需求的能力，也代表了商企迅速找到匹配商品完成銷售、獲取利潤的能力。

過往，國內零售企業是把自個當成了“房東”，把商品經營交給了供應商。所以，當它一旦失去對消費市場的洞察力、商品資源的控制力，也就沒了核心競爭力。

當前，中國零售業再次走到轉型升級的關鍵周期，由“商品為王”“載體為王”向市場“心智為王”的周期。簡單理解，要拿出讓消費者記住你、到你家店里買東西的扎實理由，不能總靠打折。

市場競爭的關鍵，仍是基于對目標消費客群需求的洞察，不斷強化企業對商品資源和售價的控制力。

截至目前，歐亞集團所經營的半數以上商品實現了自采自銷。如生鮮、家電類商品，自采率占比達到了80%。

試想一下，同樣一件商品，如果歐亞集團門店不打折的售價，比其他商家打折的價格還要低，那么誰會贏得更多消費者？