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作者/陳新生

新零售探索六年，盒馬鮮生門店從1家增加到300家。從舍命狂奔、保命狂奔再到精耕細(xì)作，盒馬的征程并非風(fēng)平浪靜。

雙十二當(dāng)天上午，盒馬事業(yè)群總裁侯毅接受了包括《聯(lián)商網(wǎng)》在內(nèi)的媒體采訪，對(duì)開(kāi)城拓店、下沉市場(chǎng)、業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)以及獨(dú)立發(fā)展等問(wèn)題下進(jìn)行了系統(tǒng)解讀和反思。

在過(guò)去六年探索中，侯毅想清楚了兩件事：一是完成了盒馬模式的清晰定型，線上線下一體化才是未來(lái)；二是從單一模式變成了多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展模式，這也是盒馬成功的核心要素。

對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)，300家盒馬鮮生大店已經(jīng)形成了規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，未來(lái)注重高質(zhì)量增長(zhǎng)、精耕細(xì)作將是長(zhǎng)期發(fā)展主基調(diào)。而未來(lái)三年將是盒馬“調(diào)整期”，通過(guò)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)，變?yōu)橐患腋咝柿闶燮髽I(yè)。在侯毅看來(lái)，找到了盒馬發(fā)展的清晰定型模式，也就找到了盒馬的盈利能力，而整體盈利將會(huì)很快實(shí)現(xiàn)。

今年7月，阿里全面推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。緊隨其后，侯毅匯報(bào)線改為直接向逍遙子匯報(bào)。富二代”盒馬創(chuàng)業(yè)后獨(dú)立成軍，從阿里“內(nèi)環(huán)”變?yōu)榧瘓F(tuán)體系內(nèi)的“一環(huán)公司”。對(duì)于侯毅來(lái)說(shuō)，將迎來(lái)雙重挑戰(zhàn)，一是阿里對(duì)盒馬獨(dú)立運(yùn)作后盈利能力要求，二是盒馬市場(chǎng)化運(yùn)作后要具備造血能力。

“盒馬要獨(dú)立發(fā)展，具備盈利能力。我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺(jué)得是一種恥辱。”侯毅稱。

而擺在他身上的難題還有，如何聚焦更清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向，盒馬的想象空間還有多大，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理如何實(shí)現(xiàn)極致化零售效率。不過(guò)，盒馬通過(guò)一系列體系化改革創(chuàng)新，解決了原有組織、機(jī)制、激勵(lì)等問(wèn)題，核心團(tuán)隊(duì)已經(jīng)具備市場(chǎng)化能力，這也激發(fā)了團(tuán)隊(duì)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

盒馬進(jìn)入“調(diào)整期”

保命狂奔是貫穿盒馬2019年的關(guān)鍵詞，從2019年下半年開(kāi)始，盒馬在拓店方面沉寂了將近一年。這其中既有疫情因素使然，也有盒馬對(duì)門店布局失誤的反思。

侯毅認(rèn)為，盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過(guò)于注重本地化忽視差異化，二是過(guò)分強(qiáng)調(diào)“民生”而沒(méi)有關(guān)注“消費(fèi)升級(jí)”。

這集中體現(xiàn)為，此前在拓店中注重互聯(lián)網(wǎng)思維，過(guò)于追求均衡化布局，更考慮線下網(wǎng)絡(luò)全覆蓋性和單店周邊客群人數(shù)，而忽視了實(shí)體店布局中最關(guān)鍵的“Location（位置）”因素。受制于交通等因素，部分門店線下生意表現(xiàn)不佳。

而在開(kāi)店中，更多提倡本地化發(fā)展，又容易進(jìn)入到大賣場(chǎng)和菜場(chǎng)模式認(rèn)知窠臼。在侯毅看來(lái)，完全本地化無(wú)法形成差異化特色，消費(fèi)者需要的是消費(fèi)升級(jí)，而不是基礎(chǔ)性需求滿足。站在消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)需求點(diǎn)上，盒馬對(duì)線下門店的燈光、貨架顏色、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)幾乎推倒重來(lái)一遍。

從6月重啟進(jìn)入鄭州、合肥、濟(jì)南、南昌四個(gè)省會(huì)城市后，一個(gè)明顯的現(xiàn)象是，盒馬每開(kāi)一城，便引發(fā)排隊(duì)。從整體上，這四個(gè)省會(huì)門店選址上更靠近消費(fèi)更強(qiáng)勁的年輕消費(fèi)群體集中區(qū)域。無(wú)論是鄭州首設(shè)盒馬酒窖專區(qū)，還是南昌店推出南昌拌粉歐包、鄱陽(yáng)湖系列生鮮產(chǎn)品，門店煙火氣更為濃厚，而新店中盒馬花園、盒馬酒窖、盒馬烘焙、鮮切肉鋪等業(yè)務(wù)模塊化更為集中。

在濟(jì)南開(kāi)城前，侯毅曾被一個(gè)店長(zhǎng)問(wèn)道：“我們青島沒(méi)有做好，憑什么還有勇氣進(jìn)濟(jì)南”。這給他帶來(lái)了很大的觸動(dòng)。侯毅后來(lái)表示，盒馬新門店開(kāi)業(yè)后一個(gè)月，消費(fèi)者還在排隊(duì)，這說(shuō)明實(shí)體店提供極致體驗(yàn)服務(wù)，消費(fèi)者還是愿意到店里來(lái)。

在過(guò)去，印在盒馬骨子里的是互聯(lián)網(wǎng)基因，70%的業(yè)務(wù)都在線上。但盒馬新開(kāi)城中，有門店烘焙?jiǎn)纹啡珍N達(dá)到1萬(wàn)元。據(jù)侯毅透露，新開(kāi)四城消費(fèi)水平與一線城市相比較低，但開(kāi)店當(dāng)月已實(shí)現(xiàn)全部盈利。

“實(shí)際上，這么多年下來(lái)我們做明白了，線上與線下雙渠道同步發(fā)展才是未來(lái)。我們之前認(rèn)為消費(fèi)者不一定來(lái)線下，但線下仍然有著巨大的消費(fèi)場(chǎng)景。我們不光能做好線上，線下生意同樣也能很好。”侯毅稱。

侯毅表示，將用三年時(shí)間對(duì)盒馬門店進(jìn)行調(diào)整，希望把線下占比擴(kuò)充到50%，形成線上線下均衡化布局。

多業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)

從服務(wù)城市消費(fèi)者到服務(wù)中國(guó)全部消費(fèi)者，這是盒馬的使命。但是從消費(fèi)趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，既有消費(fèi)升級(jí)，也有消費(fèi)分層。

從業(yè)態(tài)發(fā)展來(lái)看，盒馬一直采用開(kāi)大做小的模式來(lái)進(jìn)行布局。盒馬通過(guò)物流、供應(yīng)鏈、商品優(yōu)勢(shì)，來(lái)解決不同消費(fèi)場(chǎng)域和覆蓋密集度問(wèn)題，從而迭代出新業(yè)態(tài)，滿足不同層級(jí)消費(fèi)需求。

如盒馬X會(huì)員店主打高線市場(chǎng)，盒馬鮮生滿足城市中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)需求，盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬生鮮奧萊則是對(duì)城市末梢和下沉市場(chǎng)的加密補(bǔ)足。

而各業(yè)態(tài)中，盒馬會(huì)員店、盒馬鮮生和盒馬鄰里是盒馬的“三駕馬車”。盒馬鄰里借鑒盒馬小站前置倉(cāng)模式經(jīng)驗(yàn)，依托盒馬云超商品體系來(lái)進(jìn)行下沉。盒馬走向全國(guó)，必須要進(jìn)行下沉，而核心載體便是盒馬鄰里。

“盒馬X會(huì)員店都在核心城市里，到一定程度上有上限，盒馬鄰里可以不斷在下沉市場(chǎng)發(fā)展”。侯毅稱。

不過(guò)，盒馬鄰里要走通，還有一定挑戰(zhàn)。侯毅表示，目前盒馬鄰里在7個(gè)城市快速拓展，但仍需規(guī)模化擴(kuò)張和實(shí)踐，尚未達(dá)到臨界點(diǎn)。截至目前，盒馬鄰里已在上海布局400多家門店，但物流成本仍整體偏高，需要通過(guò)擴(kuò)充密度和規(guī)模，來(lái)降低邊際成本。

就目前來(lái)看，盒馬鄰里仍處于模型驗(yàn)證中，一旦模式實(shí)現(xiàn)盈利，盒馬將會(huì)進(jìn)一步在下沉市場(chǎng)下探。換句話說(shuō)，下沉市場(chǎng)對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)仍有巨大的想象力。借助于盒馬商品采購(gòu)供應(yīng)鏈、物流供應(yīng)鏈和產(chǎn)品研發(fā)等能力，通過(guò)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)后，盒馬在下沉市場(chǎng)或許還能迭代出更多業(yè)態(tài)。

在侯毅看來(lái)，盒馬多業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。盒馬X會(huì)員體系會(huì)給盒馬帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值，盒馬X會(huì)員店對(duì)商品品質(zhì)和性價(jià)比的極致追求，也推動(dòng)了盒馬體系內(nèi)其他業(yè)態(tài)的整體發(fā)展和協(xié)同。

以盒馬新近在上海開(kāi)出的生鮮奧萊店為例，生鮮奧萊店原本是為了解決盒馬生鮮體系內(nèi)臨期、等外生鮮產(chǎn)品而產(chǎn)生，它既為低線消費(fèi)群體提供了品質(zhì)商品購(gòu)買渠道，也有效解決了食品浪費(fèi)和污染問(wèn)題，是盒馬鮮生大店業(yè)態(tài)的一個(gè)補(bǔ)充。

侯毅認(rèn)為，隨著盒馬多業(yè)態(tài)發(fā)展，未來(lái)將會(huì)找到更多的價(jià)值協(xié)同點(diǎn)，通過(guò)提升零售效率，多業(yè)態(tài)體系發(fā)展將會(huì)給盒馬未來(lái)帶來(lái)巨大的想象空間。

擁有極致商品和性價(jià)比便無(wú)所畏懼

今年9月，山姆會(huì)員店把亞洲旗艦店開(kāi)到了盒馬X會(huì)員店家門口，直線距離3公里。而在開(kāi)業(yè)前，山姆會(huì)員店地推人員在盒馬總部擺起了地?cái)偂?2月8日，盒馬X會(huì)員店上海大場(chǎng)店與開(kāi)市客Costco中國(guó)大陸二店同期開(kāi)業(yè)，更平添了幾分“秀肌肉”氣息。

而會(huì)員店賽道也開(kāi)啟內(nèi)卷，出現(xiàn)“二選一”風(fēng)波。內(nèi)卷背后，是中國(guó)會(huì)員店起風(fēng)給老牌巨頭們帶來(lái)了壓力。不過(guò)，“肌肉”較量之下，開(kāi)市客Costco的品類與結(jié)構(gòu)、山姆會(huì)員店的爆款打法仍值得本土零售企業(yè)不斷學(xué)習(xí)。

在侯毅看來(lái)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的與全球零售巨頭的差距在于規(guī)模體量、全球化集采、自有品牌和供應(yīng)鏈一體化能力。以自有品牌為例，歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家自有品牌占比約在50%左右，既能贏得差異化，又能提升毛利率。而在目前三大倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店中，開(kāi)市客Costco與山姆會(huì)員店的自有品牌占比約為20%，盒馬X會(huì)員店自有品牌占比超過(guò)40%。

如何補(bǔ)足差距？對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)，需要有更高維度的嘗試。在侯毅看來(lái)，盒馬X會(huì)員店核心是打造全球化產(chǎn)品采購(gòu)能力，打造自有品牌能力，最后贏得極致商品品質(zhì)和極致性價(jià)比，做到這些便無(wú)所畏懼。

為此，盒馬首先是通過(guò)學(xué)習(xí)方式并依托生鮮領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)補(bǔ)足商品力。隨后在營(yíng)運(yùn)和會(huì)員服務(wù)上進(jìn)行操練，建立以會(huì)員第一為導(dǎo)向的服務(wù)心智。而在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)快速擴(kuò)張讓供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，從而完成超越。

“盒馬X會(huì)員店是盒馬直面外部競(jìng)爭(zhēng)的能力輸出，我們與開(kāi)市客Costco、山姆會(huì)員店進(jìn)行品類比、品質(zhì)比、價(jià)格比，只要我們做的不如后兩者，立馬進(jìn)行整改”。侯毅稱。

雖然品類數(shù)比山姆會(huì)員店、開(kāi)市客Costco低30%，但盒馬方面表示，在生鮮品類上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)超越。“盒馬X會(huì)員店是我們向國(guó)際化巨頭學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)，只有跟他們?nèi)娓?jìng)爭(zhēng)、全面對(duì)標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)很快進(jìn)步。”盒馬X會(huì)員店在對(duì)標(biāo)中形成的鮮切肉能力、烘焙能力能夠復(fù)用到盒馬鮮生門店中，而盒馬也在加大生鮮、快消品以外的品類縱深，通過(guò)開(kāi)出更多門店進(jìn)行商品迭代。

“今天的盒馬X會(huì)員店承擔(dān)了新的業(yè)態(tài)，通過(guò)供應(yīng)鏈能力、物流能力、自有品牌能力進(jìn)入了中國(guó)最高消費(fèi)層次，這對(duì)于盒馬來(lái)說(shuō)意義巨大”。侯毅稱，在中國(guó)消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的巨大藍(lán)海市場(chǎng)下，盒馬正以會(huì)員店來(lái)帶動(dòng)盒馬整體能力提升。

以下為《聯(lián)商網(wǎng)》等媒體與侯毅對(duì)話（有刪減）

問(wèn)：盒馬年底密集拓店，今年也有新店關(guān)閉。跟兩三年前相比，現(xiàn)在開(kāi)城拓店更考慮哪些因素？

侯毅：曾經(jīng)我們定義自己為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從第一天做就是以實(shí)體門店來(lái)解決生鮮電商問(wèn)題。我們當(dāng)時(shí)開(kāi)業(yè)要均衡布局，迅速把一個(gè)城市全覆蓋掉，更注重網(wǎng)絡(luò)的全覆蓋性和單店周邊的人數(shù)。

但是這些店開(kāi)出來(lái)的普遍問(wèn)題是，門店的生意不好，交通也不方便，人流量不夠，所以我們的實(shí)體店生意是不好的。實(shí)體店最重要的是Location（位置），位置沒(méi)選好生意就很差。

當(dāng)時(shí)我們是全公司全網(wǎng)絡(luò)布局，今天來(lái)看是不對(duì)的。所以我們現(xiàn)在開(kāi)始選Mall，都選最好的Mall，我們現(xiàn)在有5大戰(zhàn)略合作共贏上，像萬(wàn)科、銀泰，我們都選最好的Mall，選擇在當(dāng)?shù)乇容^發(fā)達(dá)的地區(qū)、城市新區(qū)、當(dāng)?shù)睾诵母呔奂瘏^(qū)開(kāi)店，明年我們繼續(xù)堅(jiān)持開(kāi)高質(zhì)量的店。

今天回到零售的本質(zhì)來(lái)看，不是開(kāi)網(wǎng)絡(luò)均衡布局的店就行。我們花了很多教訓(xùn)，互聯(lián)網(wǎng)思維都是思考做電商的，為了全覆蓋可以在上面加載很多很多東西，今天看來(lái)還是更多是希望回到實(shí)體零售業(yè)本身角度去開(kāi)店。

問(wèn)：盒馬鮮生開(kāi)了300家店，這個(gè)數(shù)字意味著什么？

侯毅：意味著我們今天要站在更高的高度看待盒馬。

盒馬如果成功，全球采購(gòu)、供應(yīng)鏈、物流、自有品牌能力是一方面，還要看盒馬的多業(yè)態(tài)協(xié)同效應(yīng)有沒(méi)有充分贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盒馬X會(huì)員體系會(huì)給盒馬帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值，反過(guò)來(lái)盒馬X會(huì)員店所帶來(lái)的對(duì)商品品質(zhì)、性價(jià)比的極致追求也推動(dòng)了盒馬鮮生的整體發(fā)展。

我們最近開(kāi)了2家生鮮奧萊店。生意超級(jí)好，每天早上就開(kāi)始有人排隊(duì)。今年國(guó)家出臺(tái)了反食品浪費(fèi)法，提倡雙碳，不要增加污染。盒馬原來(lái)追求品質(zhì)，淘汰下來(lái)的商品量很大。所以我們開(kāi)生鮮奧萊店，把盒馬水果、蔬菜加工中心這么多“淘汰”下來(lái)的商品低價(jià)銷售。

生鮮奧萊店里有著大量的老百姓需求，如果能以更好的方式滿足老百姓需要，其實(shí)這個(gè)需求是巨大的市場(chǎng)。我們?cè)瓉?lái)從來(lái)不做這個(gè)生意，做了這個(gè)生意老百姓很認(rèn)可，沒(méi)有做反而很慚愧。

對(duì)盒馬來(lái)講，隨著盒馬生鮮體系越來(lái)越大，我們需要這樣的渠道幫助盒馬解決問(wèn)題，同時(shí)為收入相對(duì)較低的消費(fèi)群體創(chuàng)造一個(gè)同樣可以買到盒馬品質(zhì)商品的渠道。隨著盒馬的多業(yè)態(tài)發(fā)展，再過(guò)一兩年時(shí)間找到各自獨(dú)立的價(jià)值點(diǎn)，同時(shí)找到協(xié)同的價(jià)值點(diǎn)，這樣多業(yè)態(tài)的體系發(fā)展是全世界獨(dú)有的，我想一定會(huì)給盒馬未來(lái)帶來(lái)巨大的想象空間。

多業(yè)態(tài)發(fā)展以后會(huì)給盒馬帶來(lái)巨大競(jìng)爭(zhēng)力，所以300家店對(duì)我們來(lái)講是站在新的高點(diǎn)，重新審視：“盒馬如果要贏，我們還要做什么？”有了規(guī)模以后，我們內(nèi)部精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，原來(lái)我是首席試吃官，未來(lái)5年可能要做首席經(jīng)營(yíng)官，把盒馬真正變成高效率的零售企業(yè)。更多的讓盒馬通過(guò)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是我們?cè)瓉?lái)擅長(zhǎng)的。

到了300家店，我們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)有了，盒馬要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)，規(guī)模再大沒(méi)有高質(zhì)量增長(zhǎng)就沒(méi)有意義了。高質(zhì)量增長(zhǎng)一方面是多業(yè)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)我們內(nèi)部來(lái)講零售效率的提升，也有著巨大的機(jī)會(huì)點(diǎn)，我們現(xiàn)在比較粗獷一點(diǎn)，還是要變化。

問(wèn)：盒馬怎么看待到本土零售企業(yè)刮起的這股倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店開(kāi)業(yè)風(fēng)?

侯毅：我們自己當(dāng)時(shí)也是腦子一熱沖進(jìn)去了，做了一年之后發(fā)現(xiàn)還是蠻難的。要形成每個(gè)單品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，雖然我們有相對(duì)好一些的采購(gòu)體系，但是我們做的還不夠，所以一年下來(lái)發(fā)現(xiàn)越做越難。

對(duì)盒馬來(lái)說(shuō)，我們要擴(kuò)品類。我們是以生鮮、快消品為主，現(xiàn)在也要有美妝、個(gè)護(hù)、家電、百貨、包括服裝、鞋襪、奢侈品這些品類盒馬都不擅長(zhǎng)，體量也很小，而且很多時(shí)候要自己采購(gòu)，所以盒馬在這一年里的這些品類走的很累，但是我們堅(jiān)持先開(kāi)完10家店，開(kāi)完10家店以后再迭代。

生鮮本身是我們的強(qiáng)項(xiàng)，所以這塊一點(diǎn)也不難。但是今天會(huì)員店講究面向家庭生活。我們現(xiàn)在品類數(shù)跟山姆、開(kāi)市客Costco比低30%。會(huì)員店是我們虛心向開(kāi)市客Costco這種國(guó)際化的巨頭學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)，只有跟他們?nèi)娓?jìng)爭(zhēng)、全面對(duì)標(biāo)，才能發(fā)現(xiàn)進(jìn)步很快。

做會(huì)員店有兩大核心因素：第一是基于控制價(jià)格做品牌能力，有高品質(zhì)、高性價(jià)比的能力；第二是付費(fèi)會(huì)員體制的相對(duì)性，沒(méi)有會(huì)員就沒(méi)有客戶，沒(méi)有客戶就沒(méi)有會(huì)員，從零開(kāi)始很難。

中國(guó)零售業(yè)需要有商品能力，自有品牌能力，全球采購(gòu)能力，而且要自己采，不然肯定走不下來(lái)。這對(duì)中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大挑戰(zhàn)，所以到今天為止，我沒(méi)有看到哪個(gè)中國(guó)零售企業(yè)具備這個(gè)能力。

問(wèn)：最近跟逍遙子在聊什么？

侯毅：上一次參加會(huì)議，他說(shuō)哎呀，我最近把老菜（侯毅花名）逼得好慘。

問(wèn)：經(jīng)營(yíng)責(zé)任制嗎？

侯毅：經(jīng)營(yíng)責(zé)任制并不重要，重要的是怎么想，怎么活下來(lái)，怎么有好的發(fā)展。對(duì)我來(lái)說(shuō)，一個(gè)是清晰的戰(zhàn)略發(fā)展方向要聚焦，另一個(gè)是內(nèi)部的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理。

就精細(xì)化聚焦來(lái)說(shuō)，未來(lái)如果盈利要解決哪幾個(gè)問(wèn)題，對(duì)內(nèi)部成本來(lái)講，效率也好，要做到什么水平，今天做盒馬，做創(chuàng)業(yè)公司，我們更多的是市場(chǎng)化成本導(dǎo)向。

對(duì)我自己來(lái)說(shuō)，我們要自己獨(dú)立發(fā)展，要具備盈利能力。盒馬作為市場(chǎng)主體真正走向市場(chǎng)，需要良性健康發(fā)展。對(duì)我來(lái)講，我是做傳統(tǒng)零售出身的，做企業(yè)不賺錢總歸覺(jué)得是恥辱。

阿里希望像盒馬這樣的極具品牌力的商業(yè)體走得更快一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)。盒馬今天最幸運(yùn)的是有了改革紅利，機(jī)制創(chuàng)新，各個(gè)條線要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)單位進(jìn)行建立，包括內(nèi)部合伙人制度，包括各種損耗成本，這樣就變成市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為。 

我們核心團(tuán)隊(duì)到今天變?yōu)橥耆袌?chǎng)化的體系，也解決了我們?cè)瓉?lái)的組織問(wèn)題、機(jī)制問(wèn)題、激勵(lì)問(wèn)題，一系列體系化的改革創(chuàng)新，激發(fā)我們的競(jìng)爭(zhēng)力。

問(wèn)：叮咚買菜說(shuō)希望盡快在長(zhǎng)三角實(shí)現(xiàn)盈利，您怎么看待前置倉(cāng)模式，觀點(diǎn)有所改變嗎？

侯毅：我從2年前，做了100家店之后退出了。我說(shuō)這個(gè)模式不合理，除非大規(guī)模的物流收費(fèi)，把物流成本收回來(lái)，有可能會(huì)盈利。但是就今天的格局來(lái)說(shuō)，沒(méi)有盈利的。

問(wèn)：還是沒(méi)有未來(lái)？

侯毅：至少我認(rèn)為沒(méi)有未來(lái)。

回到生鮮行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征，原來(lái)我們的超市、賣場(chǎng)、菜場(chǎng)已經(jīng)形成了相對(duì)完善的價(jià)格體系和供給體系，今天資本進(jìn)來(lái)以后，雞蛋原本1.5一個(gè)，它就賣9毛9，低價(jià)補(bǔ)貼導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)不健康。

補(bǔ)貼是正常的生意行為，還是資本所提倡的流量行為？因?yàn)樯r是最高頻的東西，用資本方法通過(guò)平臺(tái)廣告收入去補(bǔ)貼流量和市場(chǎng)，它獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力就是補(bǔ)貼。它不是供應(yīng)鏈的再造，流程優(yōu)化、全球采購(gòu)、差異化競(jìng)爭(zhēng)。

問(wèn)：盒馬為什么要做這么難的事情？那么多業(yè)態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和敵人很多

侯毅：以Costco來(lái)講，它在中國(guó)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以他進(jìn)入了中國(guó)超級(jí)藍(lán)海市場(chǎng)。我認(rèn)為，針對(duì)追求高性價(jià)比和高性價(jià)比的用戶群體，針對(duì)中國(guó)富裕起來(lái)的消費(fèi)群體是超級(jí)難的事情。

今天的中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了巨大的藍(lán)海市場(chǎng)，我們看到了，所以盒馬愿意以會(huì)員店來(lái)帶動(dòng)盒馬整體能力的提升。我認(rèn)為這是對(duì)我們最大的整體能力提升，因?yàn)閄會(huì)員做成功一定要打過(guò)山姆會(huì)員店，打過(guò)開(kāi)市客Costco，打不過(guò)一定不會(huì)成功的。

對(duì)盒馬來(lái)說(shuō)，我們不怕任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們?cè)敢飧鼈兏?jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)大。我相信最懂中國(guó)人的一定是中國(guó)人的超市。