來源/鯨商(ID：bizwhale)

作者/三輪、胡篤之

前不久，李國慶控訴瑞幸咖啡的新品“花魁Dirty”，存在壟斷現(xiàn)象。瑞幸則趕忙“秀肌肉式”澄清，雙方一唱一和都竄上了熱搜，難免不讓人懷疑是一場精心策劃的“雙黃”。

畢竟在數(shù)據(jù)造假和營銷尺度上，瑞幸一直很“瑞幸”。雖然在資本市場，瑞幸數(shù)據(jù)造假受到了整治，但自從美國割完“韭菜”后，在國內(nèi)一度陷入低谷的瑞幸，經(jīng)過過去一年多的猥瑣發(fā)育，又“活”過來了，而且門店數(shù)、用戶規(guī)模都上了一個臺階。

這不得不引起業(yè)內(nèi)對瑞幸的重新審視。同一時期，面對疫情反復(fù)，長沙的頂流網(wǎng)紅品牌茶顏悅色卻陷入了關(guān)店潮、加入了漲價潮。

另一家已坐擁2萬多家門店的“8元奶茶”蜜雪冰城，終于因為洗腦神曲火出圈，卻少有人知它在2017年開始孵化“5元咖啡”品牌“幸運咖”，過去一年門店數(shù)翻了一倍，超過了500家。

無論是“下沉”小鎮(zhèn)青年，還是想從都市白領(lǐng)手中，降維“平替”星巴克。瑞幸、蜜雪冰城、茶顏悅色都很會“搞事情”、很有所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，在產(chǎn)品定義、區(qū)域市場策略、數(shù)字化運營、品牌營銷等方面，都構(gòu)建了自己的“三重門”。

危、機并存，進、退共存，成為新消費、新零售創(chuàng)業(yè)者避不開的研究范本。

第一重門：低價與高密度的可持續(xù)性

在奶茶越來越貴的當(dāng)下，還能持續(xù)高性價比策略，并非易事。

茶顏悅色、蜜雪冰城就是這樣的存在。他們不僅有鮮明的地域特色，還在創(chuàng)始之初，就做好產(chǎn)品定位、定價，滿足小鎮(zhèn)青年的喜好。

茶顏悅色成立于2014年中旬，開業(yè)至今也只能在湖南長沙、常德、武漢和深圳四地買到。其價格在12—18元之間。

而長沙作為茶顏悅色的大本營，自茶顏悅色“出圈”后，收獲了大批粉絲，甚至無數(shù)粉絲專門為了一杯茶顏悅色而奔赴長沙。這也體現(xiàn)出茶顏悅色的粉絲凝聚力、忠誠度。

爆火背后，茶顏悅色離不開在長沙采取的“飽和攻擊”策略，門店布局十分密集，零售半徑的輻射范圍，堪比朝鮮戰(zhàn)爭中的“范佛里特彈藥量”。

據(jù)相關(guān)媒體報道，2018年茶顏悅色在長沙僅有70家店，此后兩年迅速開了200家。所以在五一廣場內(nèi)，幾乎20米以內(nèi)，就有兩三家店。一條街道的街頭、街中、街尾都能看到身影，但每家門店的顧客仍在排起長隊。

茶顏悅色還在線下搞起了饑餓營銷。

在疫情之前，茶顏悅色一直沒有開放外賣，解釋稱是因為奶茶采用鮮茶和鮮奶調(diào)制，還有專門配備的奶油，外賣影響口感，所以消費者只能進店購買，也就有了五一廣場中，每家茶顏悅色門口都擠滿了排隊人的景象。

“距離產(chǎn)生美”，不少年輕網(wǎng)友都盼望茶顏悅色能開到自己所在的城市。此前，武漢首家茶顏悅色正式開業(yè)時，有消費者愿意花500元插隊購買奶茶，還有消費者因排隊8小時上了熱搜。

之后的深圳快閃店，一杯茶顏悅色甚至被炒到600元的高價，同樣因為排隊3萬號上了熱搜。

同為省域誕生的茶飲品牌蜜雪冰城，亦有其特色。

回看蜜雪冰城創(chuàng)業(yè)之初，其創(chuàng)始人張紅超屬于草根創(chuàng)業(yè)，他將目標鎖定在下沉市場，推出的產(chǎn)品價格都非常實惠。由于起步早、定價實惠等因素，蜜雪冰城能在10元以下客單價的低端市場斷層領(lǐng)跑，大受小鎮(zhèn)青年好評。如今，無論在大學(xué)城附近，還是三四線城市的中心商業(yè)區(qū)，都可見蜜雪冰城的身影。

不過，便宜并非蜜雪冰城遍布全國的唯一因素，蜜雪冰城能夠穩(wěn)步擴張，在眾多高價新茶飲品牌中奪得一杯羹，還要歸功于張紅超兄弟二人搭建的穩(wěn)固供應(yīng)鏈體系。

在自建供應(yīng)鏈之前，蜜雪冰城經(jīng)常缺貨，原材料和設(shè)備供給跟不上開店速度。而在自建供應(yīng)鏈之后，蜜雪冰城在渠道擴張上效率高了不少。

在2012年，蜜雪冰城更是實現(xiàn)了核心原料的自產(chǎn)，后續(xù)也在多地建設(shè)起倉儲物流中心。

相比之下，創(chuàng)立于2018年的年輕品牌瑞幸，雖不是奶茶品牌，卻同為小鎮(zhèn)青年喜愛的飲品品牌。

2018年，剛剛創(chuàng)立了幾個月的瑞幸咖啡已經(jīng)開了數(shù)十家店鋪，過了5個月，瑞幸咖啡已經(jīng)在全國開到了500家。

瑞幸在選址上，沒有跟隨星巴克、Costa這些傳統(tǒng)咖啡連鎖品牌。而是差異化地將辦公區(qū)、寫字樓和產(chǎn)業(yè)園作為目標，進行密度覆蓋。

瑞幸咖啡在線上投入了10億的補貼，每杯咖啡都能領(lǐng)金額不等的優(yōu)惠券，券后價格比星巴克直接便宜了近乎一半，品質(zhì)卻沒有隨著價格降低。如此看來，瑞幸的品牌策略和UAA、神州租車有異曲同工之處，即前期燒錢，后期營業(yè)額跟上。

這樣的戰(zhàn)略自然在初期吸引了大批消費者，周圍的星巴克咖啡價高，卻長期獨占鰲頭，很多消費者早已心生不滿，如今有了平替瑞幸，消費者心里自然是開心的。

第二重門：數(shù)字化擴張中的“組織盲區(qū)”

以上的品牌策略，能在初期讓品牌快速崛起、擴張。時過境遷后，這把雙刃劍的另一面，也為品牌埋下了隱患。

茶顏悅色的流量打法就存在明顯缺陷。過去幾年，茶顏悅色以其獨特的古風(fēng)差異化定位和密集在長沙開店的銷售模式，將自己塑造成了茶飲界的網(wǎng)紅。

然而，隨著國潮營銷的內(nèi)卷，以及茶飲行業(yè)的競爭越來越激烈。前不久，茶顏悅色已被曝出公司臨時關(guān)閉了幾十家門店，導(dǎo)致部分伙伴無法滿足正常工時和極少數(shù)伙伴出現(xiàn)零工時的情況。

因為解釋工作不到位，導(dǎo)致群組后期討論重點逐漸不可控，社交媒體平臺上不止出現(xiàn)了對于公司、薪酬的不理解，也出現(xiàn)了對于部分伙伴的人身攻擊和隱私泄露。

茶顏悅色稱，呂良次日已進行深刻反省，并在內(nèi)部發(fā)布了致歉信。“但無論如何，最終是茶顏悅色的管理人員把一場更需要用溝通解決的誤會，硬生生導(dǎo)成了一場鬧劇。”

但這已是茶顏悅色第三次大規(guī)模閉店了。早期的飽和戰(zhàn)略讓現(xiàn)在品牌擴張成為難題，一味降低人工成本最終受到反噬。致使品牌形象缺損，口碑難以修復(fù)。

以上種種，可以看出高密度開店已不適合當(dāng)下的茶顏悅色。但缺乏果敢組織力、柔性供應(yīng)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施，是茶顏悅色遲遲無法對外擴張的主因。即使一直被資本青睞，茶顏悅色也暫時不會進軍北上廣深杭等城市。

加之疫情反復(fù)的狀況，不少茶飲品牌都已開啟數(shù)字化的進程，這或許是茶顏悅色尋求增量、降低成本、簡化流程、強化用戶心智的一條路徑。只是茶顏悅色起步較晚。

相比之下，成立20余年的蜜雪冰城仍是“前輩”。鯨商曾在《蜜雪冰城“土味情歌”上頭，數(shù)字化建設(shè)上勁》進行了詳細拆解。這種互聯(lián)網(wǎng)打法，讓蜜雪冰城在疫情期間能相對堅持久一些。

并且，蜜雪冰城還在支付寶小程序中完善了相關(guān)產(chǎn)品功能，通過支付寶平臺中心化引流以及扎實的自運營，取得了線上客流的初步增長。

只是蜜雪冰城的產(chǎn)品質(zhì)量，在擴張中屢遭消費者投訴。門店管理上，又出現(xiàn)店長克扣員工工資的現(xiàn)象。這讓不少消費者對蜜雪冰城的好感大幅下降。

而像瑞幸這類自帶的互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌，在初期獲取部分用戶信任后，便走上了一路高舉高打，快速復(fù)制開店的道路。

其品牌自稱100%直營，近年來瘋狂擴張后，在2021年三季報顯示，截至報告期末，瑞幸加盟店的規(guī)模已經(jīng)漲至1465家，較年初凈增586家。

此外，瑞幸與傳統(tǒng)咖啡店不同，創(chuàng)立之時便推出自提+外賣與線上+線下的玩法。消費者可在瑞幸咖啡APP、公眾號或小程序等端口點單，方式可選自取或外賣。

這種數(shù)字化玩法，讓瑞幸在自建平臺、打通前后端數(shù)據(jù)信息、門店選址、運營、供應(yīng)鏈、用戶體驗等多個環(huán)節(jié)，構(gòu)建了自身的護城河。

只是在門店管理上，成員店自主權(quán)小，積極性、創(chuàng)造性和主動性受到限制。并且直營店投資成本高，架構(gòu)龐大，人員眾多，管理難度較高。

所以對瑞幸來說，也存在較大風(fēng)險：直營店越多，虧損越大。加之2021年瑞幸數(shù)據(jù)造假，反倒自己給自己挖了坑，不得不退市。 

第三重門：品牌熱度的“爆款陷阱”

像瑞幸這樣身處泥潭的品牌，要想為自己“洗白”，要在內(nèi)部管理、產(chǎn)品、營銷上下足功夫。

瑞幸董事會在罷免設(shè)計造假的陸正耀以及黎輝、劉二海等人的職務(wù)后，任命了履歷清白的郭瑾一為新任CEO。

近日，瑞幸咖啡的債務(wù)重組計劃也得以實施，根據(jù)瑞幸某高層的說法，這意味著，財務(wù)造假丑聞給瑞幸造成的債務(wù)、股東訴訟兩大難題已基本解決。

而瑞幸也有再度成為資本寵兒的趨勢。因為除了管理層變革，另一個關(guān)鍵因素在于瑞幸2021年爆款頻出，有現(xiàn)象級的操盤策略，牢牢抓住Z世代群體的喜好。

根據(jù)瑞幸官方數(shù)據(jù)，其爆款產(chǎn)品“生椰拿鐵”創(chuàng)下了單月銷量超1000萬杯的紀錄，進入秋季之后的新品絲絨拿鐵，也在上市9天內(nèi)爆賣270萬杯。

在精細化運營上，截至2020年7月，瑞幸已經(jīng)擁有180萬社群用戶，其中60%以上為活躍用戶，每天直接貢獻單量3.5萬杯。瑞幸的工作人員可通過群內(nèi)提醒促單10萬多杯，而達成這個目標，瑞幸僅用3個多月。

尤其在造假事件后，瑞幸社群運營人員會根據(jù)用戶的消費時間，來設(shè)置群機器人每天不定期發(fā)福利，推送各種產(chǎn)品優(yōu)惠券給大家。

正是這樣的精細化社群運營，讓瑞幸深度激活了用戶黏性，提升了復(fù)購率，也許就是這種現(xiàn)象，讓瑞幸很快重獲資本的青睞。

與瑞幸同樣在品牌運營中，頗具心得的蜜雪冰城，曾因“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的洗腦神曲而出圈。品牌隨后還提出只要在店門口唱蜜雪冰城主題曲，即可獲得一次免費喝奶茶機會的玩法。

活動一出，立馬吸引了大批顧客光臨。后來市場打開了，蜜雪冰城因物美價廉，茶飲師的專業(yè)熱情，又圈了一波粉絲。

只是營銷歌曲僅成功了一次，最近蜜雪冰城推出的新歌“雪王賣湯圓”，似乎處于無人問津的狀態(tài)，其火爆程度也遠不及前者。

而茶顏悅色以往的密集開店套路、饑餓營銷手法，或許在當(dāng)下內(nèi)卷的飲品市場都不夠奏效。

未來，瑞幸、蜜雪冰城、茶顏悅色這飲料新零售“三重門”，還需思考打造爆款、深化供應(yīng)鏈、提升內(nèi)部管理效率等問題，在不斷內(nèi)卷的飲品市場，尋找新的支點。