一般來說，經濟下行期往往是低價商品、性價比商品的黃金機遇期。

上世紀90年代，日本經濟泡沫破裂后，百元店遍地開花，高性價比商品成為主流，日本百元店大創、折舊店巨頭唐吉訶德，服裝品牌優衣庫均在此間誕生。優衣庫創始人柳井正曾說：“經濟危機是我的朋友。”

但在國內市場，“十元店”龍頭名創優品卻陷入到增長瓶頸中，發展一直不溫不火，甚至還出現了業績下滑。

名創優品赴港二次上市公布的招股書顯示，2019-2021財年，其分別實現收入93.95億元、89.79億元和90.72億元，尚未恢復到疫情前的水平。

這樣的業績表現也難免被資產市場投出看空票。名創優品于2020年10月登陸紐交所，其股價曾在2021年2月達到35.21美元/股的歷史高點，總市值也曾突破百億美元大關，但如今股價僅為7.48美元/股，距發行價20美元已經腰斬不止，市值也僅剩22.96億美元。

名創優品股價表現（上市至今）

值得玩味的是，2013年成立并迅速發展壯大的名創優品，也曾是成功的商業案例，一度在經濟下行期創造出驕人的業績。

名創優品的創始人葉國富對其經營之道頗為驕傲，他曾多次“叫板”馬云，也曾經高調地宣稱，“我們抄了經濟形勢不好的底，經濟形勢越不好對我越有利。”

《名創優品沒有秘密》一書介紹稱，“2015年在國內實體零售行業哀鴻遍野、實體經濟艱難的時刻，名創優品卻逆勢而上，打破互聯網電商的強勢圍攻，創辦不到兩年，就完成了年營收破50億，全球開店數超過1000家的壯舉，堪稱現代商業奇跡。”

如今經濟下行期再次到來，曾經“創下商業奇跡”的名創優品為何業績乏力、股價暴跌？葉國富還能再次締造“奇跡”嗎？

01

十元店生意不香了

問題可能不在于名創優品的商業模式過時，也不是創始人不夠努力。

2013年，品牌創始人葉國富攜家人前往日本旅行時，發現當地有很多生活家居專營店，這類店鋪銷售的日用生活百貨不僅質量好、設計美觀，價格還很實惠，而且絕大多數都是“中國制造”。

葉國富因此獲得商業靈感，并憑借自己過往的經驗、供應鏈和渠道資源，在廣州創辦了名創優品。其創立的初衷就是“用優質的產品和服務，讓更多人能夠輕松地享受有品質的美好生活”。

不難看出，模仿日本百貨，價格實惠、高性價比，是名創優品的主要特色。因為早期店中多數商品價格在10-15元左右，“中國最大10元店”、“中國最牛10元店”“10元店標桿”成為了媒體給名創優品貼上的標簽。

這樣的定位曾幫助名創優品在創立后的幾年內大受歡迎、高速增長。

彼時，意氣風發的葉國富似乎成為了線下零售的代言人。2015年他曾公開表示：“線上流量已經被BAT拿走了，線下的流量競爭才剛剛開始！線下最大的流量在我這兒。”2016年馬云提出新零售之后，葉國富在分享時表示不看好，“線上+線下是一個很大的坑，你們千萬別跳那個坑。”

在接受媒體采訪時，彼時的葉國富總結了自己成功的三個原因，第一，實體店面不景氣，店租下滑，第二，出口遇阻，供應商消庫存壓力大，名創優品可以低成本進貨。

第三，葉國富還補充一點，“抄了經濟形勢不好的底，經濟形勢越不好對我越有利，因為大眾消費更理性，必需品更暢銷，優衣庫就是上世紀80年代日本經濟下滑時崛起的。”

以高性價比的商品贏得客戶，以規模優勢獲取利潤，名創優品的商業模式大獲成功，似乎走上了一條康莊大道。

但故事的發展走向卻在隨后幾年間快速變化，十元店生意逐漸不那么香了。

公開數據顯示，2018年名創優品的營收為170億元。但根據美股上市時的招股書，2019財年（2018H1-2019H1)名創優品的年營收僅為93.95億元。在此后的2020、2021兩個財年，名創優品的收入仍然幾乎處于停滯狀態。

過去三個財年，名創優品的單店收入甚至出現了連續的負增長。2019到2020財年，名創優品單店收入從270萬元下降到220萬元，降幅達19.8%。2020到2021財年，單店收入繼續下降至190萬元，降幅為11.3%。

2018年從高瓴和騰訊獲得10億元融資后，葉國富曾提出中期戰略目標“百國千億萬店”，即到2022年實現入駐全球100個國家和地區、門店數量達到10000家，營收超過1000億元。但如今“千億”和“萬店”的目標看起來似乎已遙遙無期。

名創優品曾在“關店浪潮下逆市崛起”，葉國富曾經宣稱“經濟形勢越不好對我越有利”，為什么在如今經濟再次放緩的背景下，被消費者所拋棄？

問題可能不在于名創優品的商業模式過時，也不是創始人不夠努力，而是市場環境已然生變，當下的對手太多、太強。

02

躲不開的競爭

如今走進一家商業綜合體，消費者可以找到N多家與名創優品存在產品重合的家居專營店或精品店。

從2015年葉國富自豪地表示“線下最大的流量在我這兒”開始，近年來整個零售行業的變化可謂日新月異：

線上紅利沒有終結，電商行業仍然保持了多年的快速增長；實體店沒有沒落，店面租金整體仍然呈現上升趨勢。尤其各種商業綜合體快速崛起，吸納著全城的中產購買力。

新消費浪潮下，消費品牌們重新殺回線下實體店。尤其涵蓋潮玩、小型電子產品、文具、美妝彩妝及家居日用品的潮流零售品牌，在產品定位和目標客群上，或多或少都與名創優品有所重合。

如今走進一家商業綜合體，消費者可以找到N多家與名創優品存在產品重合的家居專營店或精品店，例如晨光文具旗下的九木雜物社、紅杉與今日資本投資的NOME、2014年成立的生活品牌TheGreenParty等等。就連定位十分相似的10元店，也出現了韓尚優品、熙美誠品、木槿生活等品牌——名創優品面對的競爭壓力可想而知。

《名創優品沒有秘密》一書曾引用過葉國富的一句話：互聯網時代的創業，要么徹底擁抱互聯網，要么從事互聯網影響不到的行業。此話似乎暗示了10元店是“互聯網影響不到的行業”。

但事實卻并非如此。自2016年開始，定位下沉市場的拼多多快速崛起，此后淘特、京東京喜、美團等電商平臺快速跟進。在這些平臺上，消費者可以購買到大量的低價的白牌家居生活用戶。且名創優品“性價比爆品”的打法也被平臺上的商家模仿，它們也多采用薄利多銷的方式，打造大單爆款。

此外，阿里、京東、拼多多、蘇寧等電商平臺都在大力拓展C2M業務，幫助工廠建立自己的品牌，將商品以更低的價格直接銷售給消費者，甚至如淘特還專門打造了“淘特10元店”。

這些電商平臺和背后的賣家，實際上都是名創優品的競爭對手，對其銷售形成了分流。尤其是在疫情影響到線下店鋪人流的背景下。

從產品定位的角度來看，名創優品的商品價格定位也處于某種尷尬的中間地帶。

雖然被外界稱為“中國的大創”，但實際上名創優品的價格幾乎是日本大創的兩倍（所謂日本的百元店，折合人民幣6元左右）；雖然葉國富曾經表示要對標無印良品，但在大多數消費者看來后者的定位要比名創優品高不少。

這導致名創優品很難向三四線城市下沉。國內一二線城市的人均收入是三四線的2-3倍，在國內不少消費者看來，名創優品的價格算不上便宜。

且名創優品的選址多位于"一二線城市的核心商圈、黃金地段的購物中心和人流密集的步行街"，產品要承擔如此高的租金成本，已經證明了其性價比并不算很高。從超過25%的毛利率來看，也很難說有多大的性價比優勢。

但與此同時，名創優品的設計感和品牌力又不足以向中產消費者收取高額的溢價。對于這些中產消費者來說，名創優品的店鋪可以順帶逛一下，但似乎沒有非要選擇名創優品的理由。

無論是購買玩具、耳機、護手霜、水杯、鑰匙扣、襪子……挑剔的中產們在線上和線下似乎都有更上檔次的、更專業的品牌可以選擇。

03

推翻舊戰略

其選擇的下一步不是再下沉，而是上升。

軟銀的CEO孫正義曾提出過一個時光機理論，即先在發達市場發展業務，等時機成熟再進軍發展比較落后的市場，從而獲取收益。

這個理論似乎可以應用于名創優品發家的過程。從2013年創立到如今營收近百億，坐擁5000余家店鋪，名創優品無疑從這一策略中獲益巨大。

但十元店的失寵和葉國富的失意，證明了任何生意都不能刻舟求劍，而應該緊跟市場，因地制宜。

國內消費者的收入水平決定了，名創優品對于相當部分消費者來說并不具備高性價比，因此其無法真正像大創、優衣庫在日本一樣享受到經濟下行的“紅利”。

有投資人指出，名創優品的15元價格帶在三四線城市難以被接受，但拼多多的定位又太低，在中間就存在一個5-10元的價格真空地帶。目前線下只有一些規模很小的連鎖低價業態和夫妻老婆店，這才是國內真正的下沉市場。

葉國富也已經意識到了戰略上的失誤，但其下一步的選擇卻不是再下沉，而是上升。

2020年美股上市前，名創優品啟動了X-戰略，嘗試在細分領域打造更有競爭力的垂類品牌，迎合年輕一代消費者的同時，希望借助「品牌」帶來的溢價對抗成本上升造成的經營壓力。

此前葉國富的方法論是極致性價比，他曾表示“在保證一定品質的基礎上，誰把價格降下來，誰就能重新獲得市場。”他曾對雷軍講，名創優品的目標是，將產品賣到同行價格的三分之一。

但自2020年，葉國富開始用興趣消費來概括年輕人的新一輪消費趨勢。他將國內消費劃分為三個階段，前兩個階段分別是低價消費階段、性價比階段。未來則屬于興趣消費階段。

為了重新贏得市場，名創優品做出了不少的探索。包括美妝集合店WOWCOLOUR、會員制飾品集合店ACC超級飾、潮玩集合店TOPTOY、高端美妝零售店HAYDON。不過最終留在招股書里作為業績展示的只剩下潮玩品牌TOPTOY。

根據財報，截至2021年12月，名創優品旗下共有89家TOPTOY品牌店，其中84家為加盟店。此外，TOPTOY在21財年首次進入公司財報，為集團總體收入僅貢獻了1.1%。

泡泡瑪特之后，國內的新興潮玩品牌也如雨后春筍般涌出。顯然，TOPTOY仍然處于早期成長階段，還需要更多市場沉淀。

針對主業，葉國富也根據消費趨勢做出了相應調整。為迎合年輕群體為興趣價值買單的習慣，葉國富將名創優品的產品新標準定義為好看、好用、好玩，不再突出性價比，而是將情感價值排在前面。在操作層面上則更加注重IP和產品的設計。

過去幾年，名創優品已經陸續和Hello Kitty、粉紅豹、裸熊、芝麻街等知名IP合作，如今IP合作已經升級為名創優品的戰略，更加受到重視。

葉國富推翻了原來“絕對不做線上”的發言，建立了社群開始經營私域用戶。線上網店也比以前更加熱鬧了。

04

寫在最后

總體而言，葉國富對于整個零售市場和發展階段的判斷已經發生了根本變化，其戰略也因此發生了重大轉向。

但挑戰在于，興趣消費要求吸引和打動年輕人，這更多考驗的是企業原創設計、文化創造和打造品牌的能力，而葉國富擅長的供應鏈、渠道等能力則變得不那么重要了。

為了配合戰略調整，葉國富也脫下穿了十來年的西裝領帶皮鞋，代之以白色短T、Lululemon慢跑褲、Adidas或NIKE運動鞋。不過培養新的競爭優勢、改變整個品牌的形象不像把西裝換成T恤那么簡單，也絕不是一日之功。

名創優品回港上市募資用途的分散和不聚焦，似乎也透露出其仍然找到真正的變革發力點。此次回港上市，名創優品計劃將所募資金的25%用于門店網絡擴張和升級，20%用于供應鏈改善和產品開發，20%用于增強技術能力，20%繼續投資品牌推廣及培育，約5%將用于資本開支，約10%將用于營運資金和一般公司用途。

舊的戰略已經難以奏效，新的競爭優勢卻尚未形成，葉國富對于新戰略、新答案的摸索還將繼續。