疫情反復，消費疲軟，競爭加劇，實體零售的大賣場出現了前所未有的全行業普遍虧損的狀況，這讓人不經想問，賣場業態的實體零售會消失嗎？電商對賣場薄利多銷模式帶來的沖擊，讓人們意識到，以低價作為賣場的優勢是個極大的陷阱。盒馬從內部立項至今，經歷頭頂光環的零售新物種階段，也于2019啟動多元填坑階段，圍繞人群、產品、場景以及模式四大核心要素，堅持做“極難而長期正確的事” 。帶著重振賣場繁榮的愿景，回歸其背后市井溫情的體驗，或許盒馬才最能代表未來的零售。

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實體零售“大賣場”面臨營收下滑，用戶流失的困局

超市業態在2021年出現了前所未有的全行業普遍虧損狀況，10家企業虧損，平均虧損超過6億元。此外，高鑫零售的業績預報顯示，其凈利潤從2020年的28.27億元下降到2021年的2億元，零售巨頭永輝超市的凈利潤則是從2020年的17.94億元下降到2021年的-39.44億元。

根據中國連鎖協會的統計，一天光顧連鎖超市的平均人數，已經從2019年的2414人，跌到2020年的2030人，高鑫零售執行董事黃明端曾公開表示：“傳統大賣場線下門店的客流流失，這是一個不可逆的過程。”

大賣場的定位就是薄利多銷，但薄利多銷的盡頭就是電商，隨著互聯網的高速發展以及消費流通環境的改善，曾經大賣場的諸如渠道優勢、高性價比、便利性強等大部分競爭力逐漸喪失，線上零售以及送貨到家的便利服務取代了部分線下‘逛超市+購物’的需求。與此同時，賣場以高損耗的生鮮品帶動日百、煙酒等高客單高毛利商品的銷售模式逐漸失效，后者因渠道多，價格透明，周轉率不斷走低，于是傳統賣場無計可施，坐等虧損。

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盒馬用“超市餐飲一體化”的打法，創新線下逛吃新體驗

相比之下，那個因其逐步開始關店而備受質疑的盒馬，卻傳出了盈利的積極信號。上周，三江購物發布2021年年度報告中表示經過四年多的探索、改善和市場培育，公司和上海盒馬網絡科技有限公司合作的創新店寧波盒馬鮮生門店在2021年走出了創新試點期，經營效益明顯提升，2021年12月到2022年3月連續4個月實現了盈利（其中2022年1-3月為未經審計數據）。

網購的普及之下，超市似乎處處是劣勢。但調研發現仍有大比例受訪者喜歡逛超市， 71.8%的受訪者強調逛超市帶來的輕松感以及喜歡感受貨架間的生活氣息；同時66.5%的受訪者表示，逛超市才有親身購物的實感，品類豐富，品質保證；好的超市體驗更為親友情侶促進感情提供了獨一無二的好去處。相比其他物品，調研顯示人們更傾向于去超市買生鮮果蔬，緊隨其后的是熟食和零食飲料，能夠在購買之前摸到、聞到、吃到依然是線下超市的獨特優勢。

聚焦這些消費新趨勢，盒馬提升生鮮商品比例豐富選擇；引入扇貝、鮑魚、龍蝦、帝王蟹等稀有海產吸足眼球；增加現做現吃區域多元消費體驗，以“消費場景化”塑造新用戶體驗；并以走心的選品、尖刀的價格、生動的陳列、 舒適的環境和到位的服務，主動為消費者塑造高品質的“盒馬式”生活方式，滿足用戶“逛得多，吃得好”的雙重滿足。

對于這屆年輕人，超市似乎早就超出了消費的范疇，有人會在超市生鮮區圍觀帝王蟹，有人會在餐飲區到處試吃，超市甚至成為可以溜娃，談戀愛，促進感情的圣地，而盒馬所做的努力，正是希望找回實體零售背后這些市井溫情的體驗。

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盒馬的超級平臺夢想

對于6歲的盒馬來說，有兩個成長階段。第一個是2016-2018年的自帶新物種階段，疊加了電子商務模式帶來的實體零售轉型升級浪潮，阿里和京東電商平臺基因重組，以及生鮮＋餐飲的消費體驗升級的三大光環，盒馬生鮮開始舍命狂奔。

直至2019侯毅發表主題為《2019年，填坑之戰》的演說，盒馬迎來第二個，也就是2019-2021年的多元化填坑階段，新物種光環逝去三年的時間里，侯毅先后嘗試并推出盒馬鮮生標準店、盒馬X會員店、盒馬鄰里、前置倉模式盒馬小站、靠近社區的盒馬菜市、盒小馬、選址多在近郊的盒馬MINI以及主打折扣品的盒馬奧萊等多種業態。

盒馬從2015年內部立項到今天所做的創新，抵得上不少地方零售巨頭開業至今的創新積累。在侯毅看來，對于盒馬而言，關于業態的界定似乎并不重要。“盒馬要用多元化的服務滿足消費者不同的需求，那未來一定是個超級平臺，我們最大的價值是提供低成本的、持續不斷的流量，而線下實體店就是我們最大的低成本流量的來源。盒馬的終極目標就是把線下流量變成盒馬的流量，所有的場景都是為了這一安排服務的。”侯毅說。

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盒馬是如何實現打造超級平臺的野心？

“今天的盒馬鮮生絕對不是一種商品就夠了，而是要因地制宜回到零售業的基本理論。我們又叫定位理論，你針對不同的商圈，不同的城市，你要去做符合當地消費者收入水平，消費習慣所需要的機構配置。”侯毅反思盒馬的商業模式時談到。回歸到零售的本質，就是要去探索四大核心要素，通過什么模式，把什么貨在哪里賣給什么人？圍繞著新人群，新產品，新渠道以及新模式，盒馬逐步向著超級平臺的方向前行。

新人群：以高定價，快時效的服務，培養年輕用戶消費習慣

盒馬在切青年人群(18-39歲)上一騎絕塵，盒馬核心用戶群在青年人群，試想10年后，今天盒馬的青年用戶依然在盒馬，還有手淘8億MAU更年輕的用戶結構不斷為盒馬灌入增量。論價位，盒馬偏高卻可接受，那么通過十幾年沉淀的高品質、配送效率和可承受價格，這在塑造消費習慣上來講是幾乎不可逆的。

傳統賣場仍在消耗中老年人群的殘余消費力，但此群體對日百、煙酒、母嬰、休食、消費電子等的需求不斷被拼多多瓜分，逐漸離賣場的最佳品類貢獻結構越走越遠。而盒馬近年來嘗試的盒馬奧萊以及盒馬鄰里，以其主打的低價平質的生鮮，也逐步嘗試吸引這群人。數據顯示，盒馬鄰里每天出入門店的七成是老年人，線上買菜的老年人占比高達24%，且購買頻次比年輕人高出50%。

新產品：推行買手制，成立自由品牌業務，實現極致的差異化選品效果

盒馬針對上游供應鏈一直強調買手制，買手的價值能往上追溯至供應鏈源頭，從原材料開始構建商品的品質故事，從而實現更加極致的品牌差異化效果，這也是2016年方才入局零售產業的盒馬用來與老牌零售商們爭搶客源的關鍵籌碼。

盒馬的做法是找到每個單品的核心產區，貨比三家，再經過用戶盲測，最終鎖定單一貨源供應商和最高等級的原材料。拿下原材料，下一步就是挑選代工廠，盒馬在代工合作中屬于主導型，盒馬會深度參與包括工藝流程、包裝設計、配料表制定在內的每個環節的討論，帶著第一線消費者需求來找工廠談合作，幫助企業補足市場認識，這也會推動工廠更愿意也會推動工廠更有意愿投入成本更新設備、改進工藝。盒馬的數據參考不止是自己的線下賣場，也包括它的電商部分，甚至天貓和淘寶的爆款商品庫。通過對這些消費數據做分析，時令明星品類和電商渠道爆款，通常會是盒馬搶占零售市場份額的武器。

自有品牌的商品擁有更高的毛利，其運營會省略多級分銷、廣告營銷等中間費用。一旦以其品質征服消費者，零售商就會拿著大額采購訂單要求供應商以最低價格與之合作。因此，經營自有商品被視為零售商們調控經營利潤，深化核心競爭力的重要工具, 優質PB商品的毛利至少50%起，多則60-70%。根據尼爾森的數據顯示，近年來自有品牌在歐洲零售市場的銷售額份額已超過30%、在北美市場亦接近20%，中國零售行業自有品牌總體占比仍較低，僅占1.1%的銷售額。目前估計盒馬自有品牌銷售額占比約為15%，未來希望將這個比例擴大到50%。

新渠道：打通全渠道場景，數字體驗旨在讓消費者在決策過程中實現線上線下自由切換

盒馬在不同的線上渠道均有所布局，且讓APP作為數字體驗的核心，全渠道為APP做導流，以此沉淀用戶數據，驅動精細化運營。盒馬的APP功能全面、操作靈活，消費者在線上可以網購和反饋，在線下也可以掃碼和付款，會員體系與運營活動也一應俱全。然而，如果只是停留在一個全功能的APP，它仍不能成為消費流程的必經之路。盒馬的魄力在于對支付的特意引導。在線下購買盒馬商品，必須用APP注冊、登錄和綁定支付，有了這一使用流程的引導，消費者在首次消費時便認知并實踐了這樣的流程。

從線上運營數據來看，截至目前，盒馬APP MAU在2300萬左右，對比6000萬+注冊用戶規模，這黏性絲毫不亞于小紅書、B站。周末、夏季和大促時更高，無論黏性還是線上運營，甚至可以吊打絕大多數APP。如今自建一個80分體驗的生鮮電商APP，沒個300人的研發團隊花上1年時間，基本一到促銷就要掉鏈子，這本身就是個巨大壁壘。

盒馬另一大關鍵壁壘，盒馬操作系統(最早叫RexOS)。在一些夏季大促時，盒馬大店單日需要配送1萬個線上訂單。因訂單存在波峰波谷，高峰小時單量2500單，每分鐘有40個線上訂單下發到門店，需要在10-15分鐘內完成前后場揀貨，理論上需要在30分鐘內送貨到家，但在這種爆單情況下，基本平均1.5小時完成配送，不出錯。背后對商品庫存的實時計算、補貨系統的升級迭代、全城所有小區的動線設計、門店間和第三方運力的調度等，均需要大量建模和復雜算法，這絲毫不亞于滴滴的算法能力。

新模式：擺脫“超市貨架租賃模式”的束縛， 回歸到商品進銷差價的盈利模式

在傳統零售模式中，零售商只管銷售端的事情，品牌商管產品落地，二者之間的關系是“租賃式”的，因而，傳統的品牌并非聚焦于需求的創新，而是簡單地從品類的邏輯出發，一般而言，品牌商會提供比競爭對手更質優價廉的產品或服務。在整個供應鏈環節中要經過“品牌商→經銷商→零售商→消費者”環節，顯然，弱反饋通路導致品牌難以聚焦用戶需求進行產品創新，且此模式在層層加價之后，幾乎所有環節的成本均轉嫁到消費者身上。

為了改善這一行業問題，盒馬推進自有品牌遵循了一條“品牌商/制造商→零售商→消費者”的簡化之路。此模式的優勢在于，改進零供關系，減少渠道費用成本，同時回歸做好產品的商業本質上來，根據消費者需求和反饋做產品和銷售。2018年，盒馬就曾經在“新零售&新零供”大會上宣布：不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統零售渠道費用。Costco超市和山姆會員店都以自有品牌為主，他們放棄了供應商的通道費用收入，回歸到進銷差價的盈利模式，從而回歸到運營商品的本身，以牢牢掌握商品的品質和商家的議價能力。

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盒馬面臨盈利優化、選品供應、業態探索的機遇和挑戰

線上業務若是客單價較低，難以覆蓋履約成本，加之騎手成本上漲不可逆，對盈利是重大挑戰。數據顯示，前置倉、到家服務客單價如果不到90+元，則無法覆蓋履約成本。因此按照現有模式，過高的線上單量將成為盒馬盈利增長的一大壁壘。

盒馬X店商品選品總體來講是倉促的。盒馬最強勁的對手莫過于Sam’s, Costco和Metro。從全球供應鏈角度相比，幾十年搭建的全球商品能力絕非幾年可破，但中外消費口味喜好畢竟有差異，且超大包裝也不一定普遍適合中國家庭，這就是盒馬的長期機會。總的來說，盒馬X會員店占了非常好的先發位置，目前國內零售行業基本沒有對手，要思考的是怎么和全球巨頭有足夠差異化的競爭策略，而商品力始終是要不斷夯實的基礎。

盒馬推出社區業態的3.0版本盒馬鄰里承擔了下沉的功能，盒馬面對的不再是相同體量的資本、數據較量，而是靈活、機動，層出不窮的新玩家冒出。比如社區團購＋零售小店=社區電商；社區倉庫＋同城騎手=前置倉；社區團購＋地產物業=物業團購。在這里，社區零售最核心的資產不是GMV和明星企業，而是社區團購思維和社區團購基礎設施。不管中后臺怎么個定位和架構，前端依然是個體單元，誰能吸引個體，解放個體，賦能個體，都需要時間來檢驗。

今天，身處中國零售業最強烈的變革期，回頭看，盒馬從2016年切入賣場生意，彼時，線下零售最佳點位早就被老牌零售占滿了，另辟蹊徑走到如今的地步已相當不錯。現有的回報沒有辜負盒馬在變革周期中愿意為行業趟坑，堅持做“極難而長期正確的事” 。帶著重振賣場繁榮的愿景，希望盒馬可以持續為行業帶來更多創新性的驚喜，塑造新時代的市井溫情體驗。