出品/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

撰文/李睿奇

2022年已過去四分之三，國內(nèi)折扣店的熱度不降反升。在2022年上半年，以銷售臨期食品為主的專營折扣店還是行業(yè)和資本關(guān)注的焦點，進入下半年，這一賽道的主角切換成了連鎖商超。

8月中旬，物美集團旗下折扣店品牌——“美淘”在北京市門頭溝區(qū)的西茂大廈低調(diào)開業(yè)，目前該品牌處于試水階段，僅開設(shè)了一家門店。10月下旬，冠超市宣布推出旗下折扣店品牌——“冠派客”，首家門店將于近期在福州開業(yè)。

事實上，在過去兩年，國內(nèi)已有一些連鎖商超低調(diào)試水折扣店。究其原因，則主要是在疫情常態(tài)化趨勢下，結(jié)構(gòu)性市場環(huán)境變化，消費者消費偏好變化所帶來的新機遇。

據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，過去兩年（2020年-2021年），中國GDP兩年的平均增速達到5.1%，社會消費品零售總額的平均增速也達到3.9%。從結(jié)構(gòu)上看，社消品零售總額增長的動力更多來自于線上，線下進入存量市場時代。這在一定程度上，使得品牌方的動銷壓力增大，實體零售商受到新渠道分流影響，庫存水位居高不下。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021年中國超市Top100》顯示，受疫情等不利因素影響，2021年Top100超市企業(yè)客流量和客單價整體呈下降態(tài)勢，同店可比銷售減少，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)延長。大部分企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)跤谝咔楸l(fā)的2020年。

從消費端看，在疫情常態(tài)化趨勢影響下，消費者對于未來收入預(yù)期降低，以及消費偏好發(fā)生變化，對于商品的性價比變得更加敏感。

挑戰(zhàn)與機遇并存。在過去兩年，連鎖商超紛紛入局折扣店。當這一波折扣店熱潮興起之時，我們需要觀察和思考的是，究竟什么才是支撐折扣店發(fā)展的核心價值？

探索折扣店：減少損耗、降本增效

按照國家零售業(yè)態(tài)分類標準，折扣店（Discount Store）是指店鋪裝修簡單，提供有限服務(wù)，商品價格低廉的一種小型超市業(yè)態(tài)。擁有不到2000個品種，經(jīng)營一定數(shù)量的自有品牌商品。

從國外市場來看，折扣店業(yè)態(tài)經(jīng)過多年發(fā)展，早有不少成熟的經(jīng)營模式。按流派來分，有主要通過采購規(guī)模、買手質(zhì)量實現(xiàn)進價低價，銷售尾貨、壓箱貨，自有品牌比例不是那么高的軟折扣模式，也有銷售更少的SKU數(shù)、占比更高的自有品牌的硬折扣模式。這其中，軟折扣的代表企業(yè)如西班牙MERCADONA、波蘭的Biedronka瓢蟲超市，硬折扣的代表企業(yè)如德國的Aldi、Lidl。

目前，盡管國內(nèi)一些商超企業(yè)進軍折扣店業(yè)態(tài)，但從實際經(jīng)營和銷售的商品來看，大部分為銷售本企業(yè)原有賣場的冗余、汰換商品，或臨期商品。值得一提的是，盒馬在2022年9月推出了硬折扣店，即在之前軟折扣(臨期商品打折),通過增加自有品牌性價比商品,變成售賣專門高性價比商品的硬折扣店。

此外，從已入局折扣店的連鎖超市企業(yè)情況來看，目前大家都處在新業(yè)態(tài)試水和探索階段，還未有成熟模型出現(xiàn)。

據(jù)中國商報消息，物美旗下折扣店品牌“美淘”的首家折扣店，面積約為80平方米，品類包括休閑食品、日雜百貨、糧油米面及少數(shù)凍品，沒有生鮮商品。商品主要來自石景山區(qū)和門頭溝區(qū)所有的物美大賣場。“美淘”銷售的商品中，臨期商品只占30%左右，物美大賣場的換季商品，以及銷售完不會再上貨的汰換商品。

由此可以看到，作為物美的新業(yè)態(tài)組合部分，目前“美淘”承接了物美大賣場部分商品的流通和清庫存功能，“美淘”的客群除了部分與物美大賣場重疊的大眾家庭消費群體之外，還有部分來自于對價格更為敏感的消費群體，包括社區(qū)團購的消費群體。從這個意義上來講，物美對于折扣店的探索，一是作為業(yè)態(tài)補充，二是可以開拓市場，如進一步下沉到周邊郊縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

華冠折扣店

在北京市場，除了物美入局折扣店外，去年11月，華冠就在北京房山區(qū)開出了首家折扣店，該店裝修簡潔，倉儲形式陳列，商品種類精簡，主要涵蓋休閑食品、米面糧油、酒水飲料、調(diào)味品、包裝以大包裝為主，滿足周邊家庭日常消費所需，以及團購批發(fā)需求。目前門店未進一步擴張。

家家悅折扣店

相較于“美淘”折扣店，以及華冠的折扣店，家家悅于去年7月在山東濟寧開出的首家折扣店，面積更大，品種也更為豐富。據(jù)家家悅官方信息顯示，該店經(jīng)營面積近3000平米，配置了5000多個單品，涵蓋果蔬蛋奶、魚蝦鮑蟹、家清個護、日用百貨、母嬰用品等品類。除了品牌好物，還有家家悅自有品牌。為了方便年輕人，家家悅折扣店還推出了品種豐富的“快手菜”。店里不僅有早中晚餐所需的新鮮食材，還有各式熟食、面點。該折扣店的產(chǎn)品整體價格比家家悅普通超市門店零售價低10%至15%。

事實上，目前行業(yè)試水折扣店的連鎖超市中，選擇經(jīng)營生鮮商品的企業(yè)并不多，除了家家悅有所涉及外，盒馬也是這方面的典型例子。

去年10月，盒馬在上海開出首家盒馬生鮮奧萊店，面積大約400多平米。今年9月30日，盒馬奧萊在上海開業(yè)，這被業(yè)內(nèi)成為是盒馬第一家硬折扣店，也可以看作是“盒馬生鮮奧萊”的迭代版。

盒馬奧萊店

來自盒馬的數(shù)據(jù)顯示，截至2022年9月，盒馬在全國已開出40多家奧萊店，在北京、武漢、西安等多個城市布局開店。按照規(guī)劃，在已開盒馬鮮生的城市，盒馬將按照每5-6家盒馬生鮮店配置一家奧萊店。

據(jù)悉，此前盒馬所開的生鮮奧萊，品類主要覆蓋日配、冷凍、標品等生鮮全品類，商品來自盒馬鮮生店的訂單量備貨多余品和臨期商品，而非下架品。此次迭代后的盒馬奧萊店，還增加了不少專為盒馬奧萊開發(fā)的自有品牌商品，自有品牌主要為：盒馬NB、盒馬鄰里和盒馬白標。據(jù)零售氪星球消息，盒馬奧萊主要以自有品牌為主，價格是超市的一半。

零售專家、上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建曾在其署名文章《盒馬奧萊升級硬折扣店》中透露，“9月30日盒馬第一家硬折扣店開業(yè)當日，銷售額26.4萬，成交買單3435單，沒有線上，不做促銷，這個成績可以說是基本持平了盒馬鮮生的線下業(yè)績。”顧國建老師認為，“線下用四五百平米業(yè)態(tài)達到二三千平米業(yè)態(tài)店的業(yè)績，而且都是到店購買，這是個合算的生意。”

折扣店發(fā)展的核心

從某種程度上說，商超企業(yè)入局折扣店，是企業(yè)原有的資源發(fā)揮最大效用的體現(xiàn)。

無論是物美、華冠、家家悅，還是盒馬，它們的線下折扣店都承接了部分來自原有超市賣場的需汰換的商品，冗余商品，或是臨期商品。若是運營得當，不僅可以減少損耗，還可以幫助企業(yè)增加營業(yè)收入，更能夠幫助企業(yè)拓展新的消費群體，或是新的消費市場。

但需要注意的是，盡管折扣店的商品價格均低于企業(yè)原有業(yè)態(tài)——連鎖超市的正常售價，但“便宜”不是折扣店的核心。

曾有多位業(yè)內(nèi)人士、投資人在提到折扣店時都表示，“效率”是折扣店重要的競爭力。正如曾經(jīng)電商發(fā)展起來的原因之一，就是在部分品類做到了極高的履約效率。

生鮮傳奇董事長王衛(wèi)就曾在演講中指出，折扣店的本質(zhì)不是便宜，是善于“表演便宜”，是賣得極好的商品組合陳列。同時，他也認為，折扣店的核心不是更便宜，而是更有效率，效率靠控制成本來變現(xiàn)。

而從國外硬折扣代表“ALDI”的成功經(jīng)驗和管理方法來看，成本管理與成本結(jié)構(gòu)式是成功的決定因素。《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》一書就曾提到，聰明的成本管理是任何折扣店體系正常運行的前提。ALDI從不僵化或短視地直接給出將某個SKU成本降低一定百分比的指令，也從不強制要求削減成本。價值分析的基本思路發(fā)揮了更大的作用。

當然，折扣店的品類管理也尤為重要。我們曾在今年上半年關(guān)于《風口下的臨期折扣店，還能火多久？》一文中寫道，臨期食品折扣店的商品更新速度較快，品類品牌更換也很頻繁。熱門商品、大牌的商品上架后很快被搶空，但補貨跟不上。留在貨架上的不乏新奇特商品，小眾品牌或者較為冷門口味的商品。因此，雖然臨期食品折扣店貨架上的商品靈活性強，但缺乏穩(wěn)定性，這也容易對消費者帶來困擾，不利于培養(yǎng)消費者的忠誠度。

相較于臨期食品折扣店，連鎖商超開出的折扣店在貨源上比這些臨期食品折扣店更為穩(wěn)定，因此，在有穩(wěn)定貨源的情況下，更要做好品類管理和規(guī)劃，培養(yǎng)忠誠的消費群體，而不僅僅是一個處理冗余商品、庫存商品和臨期商品的渠道。

當然，回到零售行業(yè)的本質(zhì)來看，折扣店售賣低價商品并不等于低質(zhì)商品，而是提供低價優(yōu)質(zhì)商品，即使是開發(fā)專門的自有品牌，也要把品質(zhì)放在首位。

無論如何，在當前市場環(huán)境下，折扣店對于連鎖商超企業(yè)而言，仍是一種有益的探索。連鎖商超企業(yè)推出的折扣店未來能否形成核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力，還需要在商品力和效率上下功夫。