來源/深氪新消費(fèi)

撰文/沐九九

山西便利店有多牛想必不用多加贅述了，開店密度比肩日本，號(hào)稱“中國(guó)便利店北方第一城”。

然而在這個(gè)便利店綠洲，身為便利店鼻祖的7-11居然插不上邊，反倒是本土的唐久和金虎一路高歌舉打，構(gòu)建起了龐大的便利店王國(guó)。“三步一唐久，五步一金虎”是山西的真實(shí)寫照。

尤其是唐久便利，旗下?lián)碛虚T店超2000家，年接待顧客1億人次，一年收入47億，已然長(zhǎng)成“地頭蛇”的模樣，甚至讓7-11都不敢入駐。

唐久便利是怎么做到的？

移植：密集開店24小時(shí)運(yùn)營(yíng)

盡管從表面上看，7-11缺席了見證山西便利店從荒漠灌溉成綠洲的機(jī)會(huì)，但山西便利店的第一滴水源，卻是從7-11處“借”來的。

上世紀(jì)90年代，大商超模式在國(guó)內(nèi)變得流行，彼時(shí)包括美特好、唐久在內(nèi)的幾家商超都相繼在太原播下育苗的種子，企圖成長(zhǎng)為參天大樹。

然而一趟日本之旅，唐久的創(chuàng)始人楊文斌就拔走了這根待發(fā)的幼苗，并移植來一批新的未曾見過的小樹。這棵小樹，名叫“便利店”。

當(dāng)時(shí)，鈴木敏文創(chuàng)立的7-11便利店已經(jīng)遍布在日本大街小巷，不僅干凈整潔、品類齊全，且提供各類便民服務(wù)。更關(guān)鍵的是，24小時(shí)營(yíng)業(yè)。來到日本旅游的楊文斌大受震撼，在考察一番后，也有意將便利店模式帶回國(guó)內(nèi)。

恰逢便利店在上海開始萌芽，在“讓太原人也享受到發(fā)達(dá)城市的便利”的心理驅(qū)使下，楊文斌不顧一切創(chuàng)立了“唐久便利”品牌。

1998年，唐久便利首家門店在太原漪汾苑開業(yè)。

學(xué)著7-11的營(yíng)業(yè)模式，除了此前最常見的生活日用品銷售外，在100多平方米的漪汾店，首次實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)營(yíng)業(yè)、設(shè)立冷藏柜銷售酸奶以及用電飯鍋銷售玉米、茶蛋等即食品服務(wù)。

不只是在產(chǎn)品、時(shí)間段上，為了讓這棵“樹苗”扎根更深，成長(zhǎng)得更好，楊文斌還特意學(xué)習(xí)了7-11密集開店的經(jīng)營(yíng)策略。

這里簡(jiǎn)單提一下鈴木敏文撒豆成兵的故事。7-11開店時(shí)，始終采取地毯式轟炸的集中開店策略，在某個(gè)地區(qū)以密集開店的方式，形成壓倒性優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成規(guī)模效益。比如1號(hào)店開業(yè)后，鈴木敏文就嚴(yán)格要求店鋪研發(fā)負(fù)責(zé)人在選址上必須和1號(hào)店一樣，決不能踏出1號(hào)店所在的江東區(qū)一步。

這其實(shí)是一種“侵略式”擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過在小區(qū)域內(nèi)大規(guī)模開店，加深消費(fèi)者認(rèn)知度，以此來提高品牌效應(yīng)，且由于距離較近，投放一次促銷活動(dòng)的影響力和覆蓋率也能夠達(dá)到事半功倍的效果。除此之外，當(dāng)?shù)赇伡性谝欢ǚ秶鷷r(shí)，店與店的短距離也能夠提升物流和配送效率，有效節(jié)約物流和人工成本。

唐久便利亦是如此。當(dāng)日資便利店在國(guó)內(nèi)一線城市狂飆時(shí)，楊文斌就死守著大本營(yíng)，在太原密集式開店。

如今，唐久已在太原開出了1000多家門店。在太原站穩(wěn)腳跟后，唐久又逐漸輻射至山西其他地級(jí)市,及西安、鄭州等地，全國(guó)總門店數(shù)達(dá)2165家。

施肥：數(shù)字化運(yùn)營(yíng)

正如所有樹木長(zhǎng)起來，需要經(jīng)過不斷施肥和修枝來讓枝葉更盛、壽命更長(zhǎng)。唐久之所以能在山西長(zhǎng)成森林，正是楊文斌不斷通過數(shù)字化管理“施肥”、個(gè)性化服務(wù)來“修枝剪葉”的結(jié)果。

在數(shù)字化成為零售行業(yè)新的生產(chǎn)力的當(dāng)下，數(shù)字化管理正成為企業(yè)在物流運(yùn)輸、用戶管理等上不可或缺的一環(huán)，而唐久可謂是用利用數(shù)字化實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷創(chuàng)新。

首先在獲客拉新方面，唐久采取了特惠商品掃碼+搜索引導(dǎo)+線上派發(fā)優(yōu)惠券這三種方式。

在唐久便利店的進(jìn)門處設(shè)有一個(gè)支付寶特惠商品專區(qū)，用戶在這里可以看到1元礦泉水、2元巧克力優(yōu)惠券等。而在商品價(jià)簽前，唐久便利又通過放上二維碼，方便用戶掃碼關(guān)注支付寶小程序，以此來完成拉新動(dòng)作。

同時(shí)，在便利服務(wù)區(qū)顯眼處，唐久還貼上了“上支付寶搜唐久微會(huì)員”的標(biāo)識(shí)，引導(dǎo)用戶主動(dòng)搜索關(guān)注。

此外，唐久還在線上派發(fā)優(yōu)惠券，吸引用戶到店消費(fèi)，從而形成線上領(lǐng)券線下消費(fèi)的商業(yè)閉環(huán)。

按照一般邏輯，到這兒已經(jīng)是不錯(cuò)的私域運(yùn)營(yíng)了，至少是成功的。但好的私域應(yīng)該是沙漏模式，即關(guān)注用戶終身價(jià)值和用戶生命周期，從用戶吸引、轉(zhuǎn)化、留存、復(fù)購(gòu)和再分享裂變，形成一個(gè)完整的閉環(huán)。

圖源/《超級(jí)用戶增長(zhǎng)》

換言之，在吸引用戶進(jìn)入流量池后，品牌先需要留存用戶，然后再不斷促活用戶，完成復(fù)購(gòu)。

在此基礎(chǔ)上，唐久做了三步：

第一，支付寶“唐久微會(huì)員”小程序引導(dǎo)用戶收藏，提高用戶復(fù)訪。

第二，支付/服務(wù)結(jié)束后，派發(fā)優(yōu)惠券，鼓勵(lì)用戶再次回訪。

第三，建立門店專屬社群，達(dá)到個(gè)性化滿足周圍用戶的需求。

這些舉措都很好地實(shí)現(xiàn)了用戶留存，但真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化復(fù)購(gòu)，其實(shí)靠的還是用戶消費(fèi)習(xí)慣。

如同肯德基打造“瘋狂星期四”吸引用戶定時(shí)消費(fèi)一樣，唐久也將每周二設(shè)置成會(huì)員日，提供會(huì)員專屬優(yōu)惠價(jià)。這一做法很好地培養(yǎng)用戶每周到店消費(fèi)的習(xí)慣，且不斷讓用戶習(xí)慣打開支付寶小程序領(lǐng)券并到店核銷。

也正因如此，在2019年唐久開通支付寶小程序后僅一年時(shí)間，線上客流實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)。在“支付寶+”加持下，唐久便利店小程序搜索飆漲573%，收藏量翻一倍。

現(xiàn)在，太原人進(jìn)便利店的習(xí)慣之一就是手機(jī)領(lǐng)券。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2021年3月支付寶平臺(tái)的活動(dòng)中，唐久一天發(fā)券超30萬張，覆蓋1/10的太原城區(qū)人口。

修枝：個(gè)性化服務(wù)

鈴木敏文曾說過，如果便利店只有地理位置優(yōu)勢(shì)，只能提供商品，就不能稱為一家便利的店。唯有把顧客對(duì)商品的需求轉(zhuǎn)到對(duì)服務(wù)的需求，才能實(shí)現(xiàn)突破。為此，在上世紀(jì)80年代，7-11還特意將自己定義為用戶“家樓下的冰箱”。

這種對(duì)服務(wù)需求的挖掘，其實(shí)就是企業(yè)不斷修剪枝葉的行為。放在唐久身上也不例外。在唐久便利店，設(shè)有收銀區(qū)、便民服務(wù)區(qū)和商品區(qū)三種功能分區(qū)。

其中便民服務(wù)區(qū)可謂是把顧客對(duì)服務(wù)的需求挖掘到極致。在這里，店員不僅可以幫顧客訂做生日蛋糕、借傘、快遞寄存、買彩票、免費(fèi)自助打印、修電器、繳水電燃?xì)赓M(fèi)，甚至還能幫顧客和面、給大爺大媽送貨上門，提供遛狗服務(wù)等等，其服務(wù)囊括之全。

而在商品區(qū)，陳列的商品更是極具特色，最大程度滿足用戶需求。用一個(gè)公式來總結(jié)大概就是：品類=常溫商品+冷鏈鮮食+熟食+山西特色商品+X

其中，X是指根據(jù)不同地區(qū)進(jìn)行調(diào)整的商品，比如在社區(qū)店或一些夫妻店里，店內(nèi)就會(huì)添加米面糧油或者廚房佐料這類商品，以方便社區(qū)周圍的用戶。

這種特色化的服務(wù)除了讓唐久便利贏得消費(fèi)者喜愛，更是其與日資便利店形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

一般來說，日資便利店注重標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，雖然有利于規(guī)模發(fā)展，但在滿足終端消費(fèi)者需求上也容易出現(xiàn)滯后。而本土便利店因?yàn)樵?dāng)?shù)氐貐^(qū)，對(duì)本地居民生活習(xí)俗、特點(diǎn)等了如指掌，往往能夠快速應(yīng)對(duì)客戶消費(fèi)時(shí)節(jié)性變化，及時(shí)做出業(yè)務(wù)調(diào)整，迎合消費(fèi)動(dòng)態(tài)的變化。比如在端午節(jié)，唐久便利售賣的粽子就多數(shù)是當(dāng)?shù)孛癖娤矏鄣哪锛尹S米粽，而非國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上較為普遍的江米粽。

當(dāng)然，無論何種商品，供應(yīng)鏈考量自然首當(dāng)其沖。比如以便利店最大贏利點(diǎn)的鮮食為例，對(duì)供應(yīng)鏈要求極其高。為此，早在2011年，唐久就成立了面包西點(diǎn)加工廠，打造自有品牌，且在2020年又成立了山西地區(qū)首家具備SC生產(chǎn)許可的冷鏈鮮食工廠，這些都給唐久提供了動(dòng)力支持。據(jù)了解，鮮食在成為唐久便利第一品類后，拿下了近1/3的銷售額。

此外，基于當(dāng)下一些希望“把冰箱進(jìn)一步搬到家門口”的用戶，唐久還推出了即時(shí)零售，既增收的同時(shí)又滿足了多元化需求。

值得一提的是，當(dāng)下，即時(shí)零售已成為零售行業(yè)的重要發(fā)展方向。根據(jù)東吳證券和招商證券研究所的調(diào)研結(jié)果，即時(shí)零售渠道的消費(fèi)者目的性較強(qiáng)，下單轉(zhuǎn)化率（15%-20%）較傳統(tǒng)電商小店（5%-10%）更高。同樣，美團(tuán)研究院的調(diào)研數(shù)據(jù)也表明，即時(shí)零售平均能為每家門店創(chuàng)造約32.8%的營(yíng)收增量。

回到最初，唐久之所以能在山西成為巨頭，一方面自然離不開便利店自身方便的屬性。但其實(shí)更多的是經(jīng)營(yíng)策略的成功，尤其是數(shù)字化管理和個(gè)性化服務(wù)，這讓唐久在跟緊時(shí)代趨勢(shì)時(shí)，也和日資便利店有了區(qū)別。

差異，永遠(yuǎn)可以成為你的最佳競(jìng)爭(zhēng)力。

參考資料

《即時(shí)零售，便利店的“新電梯”》

《對(duì)話唐久便利店：本土品牌如何「趕超」 7-11們？ 》