來源/億邦動力 

撰文/李佳晅

疫情期間線下門店關閉，讓線下零售企業的經營與發展受到巨大沖擊。

天虹數科商業股份有限公司（下稱“天虹”）利用數字化技術，將線下業務搬到線上，發展獨立APP和小程序，在疫情期間實現持續增長，2022年線上GMV突破57億。

天虹2023半年報顯示，公司上半年實現銷售額近183億元、同比增長8.65%，營業收入62.32億元、同比增長0.01%。作為傳統線下零售企業，天虹探索數字化的契機是什么？又是如何利用數字化布局應對疫情挑戰的？

天虹成立于1984年，是一家線下實體零售企業，旗下有百貨、超市、購物中心等不同業態，在全國8個省35個城市有超過200家門店。

天虹也是行業內最早探索線下實體數字化的企業。2010年，天虹開始思考線下實體如何尋求數字化手段實現業務增長。經過十余年的探索周期，天虹形成了一條適合實體零售企業的數字化路徑。至今，天虹積累數字化會員4700萬。

2019年，天虹成立子公司靈智數字科技有限公司（下稱“靈智數科”），公開向行業內輸出數字化技術、經驗和方法，服務永旺、屈臣氏等多家零售型企業。

日前，億邦動力總裁賈鵬雷與天虹股份數字化發展部總監、天虹股份靈智數科總經理徐靈娜進行了一場對話訪談。徐靈娜分享了天虹十余年來的數字化進展，零售業數字化現狀以及思考。

本次對話的主要觀點概括如下：

·數字化模式的可復制性，受企業自身因素、不同地域顧客的消費習慣、當地政策扶持等因素限制，不能照搬照抄。

·運營落地后，要堅持做前端、私域的籌備，把流量聚集到自己手上，是不斷迭代和提升的關鍵。

·市場發生數字化變化時，應當回到本身業務經營中，思考顧客是否發生變化，自身可以做什么，而非一味跟風。

·賦能導購，為品牌匹配不同會員群體是擴展線上市場的關鍵。

·要做到以顧客為中心，應當從每一個會員的全生命周期里面挖掘更多商業價值，做會員的精細化運營，是天虹近年快速提升的原因。

受訪公司：天虹股份

受訪者及職位：數字化發展部總監 靈智數科總經理 徐靈娜

所屬行業：實體零售業

賈鵬雷：先請徐總對天虹的整個背景和現在的業務做一個簡單的介紹。

徐靈娜：我先簡單介紹一下天虹。天虹曾經是一個非常傳統的線下實體零售企業。我們旗下有百貨、超市、購物中心等，在全國8省35市有超過200家門店。傳統實體零售在這幾年隨著整個市場的變化、移動互聯的變化，產生了很多很大的變化。

2013年，天虹確定把數字化作為核心戰略之一。在確定這個戰略之后，我們去做數字化轉型，在那個時代大家都沒有概念。什么叫數字化轉型？當時無論是國內還是國外，都沒有可以直接套用或者學習的行業標桿。我們原本希望吸取行業的先進性經驗，然后再去孵化自己的業務邏輯。但實際上在那樣一個年代，我們一開始是很懵懂的。

我們從2010年就開始做PC。天虹想要把實體門店的經驗，套用到打造像天貓、京東這樣的平臺型電商的時候，發現其實我們并沒有優勢。而且線上與線下會形成一種打架的狀態，線下會覺得電商把線下的流量跟銷售搶到線上，對線下本身沒有任何的賦能和增量。

所以2013年的時候，天虹拉了所有的管理層、所有高層開了一個閉門會議。我們討論了三天三夜，說我們不能夠在戰略和商業模式上用PC，那個時候剛好移動互聯興起。我們覺得顧客不可能背著個電腦到門店，但是顧客會帶著手機逛街。假設未來移動互聯特別普及，我們能不能跟線下的場景做結合，那個時候我們就確定了這個戰略。

當時天虹的業態是以超市跟百貨為核心，那時候還沒有購物中心。2013年定了這個方向之后，我們有兩年的時間在摸索，那個時候我們沒有技術能力，市場上也沒有很好的經驗可供復制。后來我們找了兩家外部的國際化科技公司，一家幫我們做戰略咨詢，一家幫我們做技術落地。做了兩年，我們發現無論是戰略咨詢還是技術落地，在我們整個的數字化層面上沒有實際落地。

現在回過頭來想，最核心的原因一個就是那個年代戰略咨詢還在比較早期的階段，國際化的咨詢公司還是用了原來平臺化PC的邏輯，幫我們構建一套線上線下一體化布局，就沒有辦法落地；第二個原因就是剛講的技術公司，在那個年代里面，它有很多先進概念，比如利用導購，利用私域，要做IM通訊等等。但那時移動互聯才剛剛興起，智能手機還沒完全在顧客中普及。所有人包括員工、管理層都沒有這樣的概念，所以我們花了兩年時間發現走不下去。

2015年，我們回過頭來看當時的戰略，首先堅不堅定，要不要堅持往這個方向走？所有人都覺得這是未來的方向，一定要堅持，只是我們的方式不對。所以2015年起，我們就開始嘗試組建技術團隊，快速響應復雜、多業態、紛繁的技術落地。其實是有一個這樣的轉變。

我們當時的信息化團隊可以理解為一個項目制的采購外包團隊，所有的系統，無論是人力、HR都是外采的，他們更多是做項目，去談判、去采買這個系統，然后讓大家來用。但實際上特別重要的一點，系統是不涉及如何指向C 端的經營管理，以及B端經營的各個板塊的業務賦能。那時整個市場上也沒有特別成熟的解決方案。所以我們當時就確定了從信息化走向數字化，成立自己的團隊做這個事情。

賈鵬雷：徐總是完整經歷了公司移動互聯的這個過程嗎？

徐靈娜：我2007年到天虹，是在業務團隊。我在天虹干過非常多的崗位，我干過營運、策劃，包括戰略、管理崗位我都干過。我對天虹整體的流程其實是比較熟的，對各個業務痛點也比較熟。

從2013年到2015年，我就是天虹第一個產品經理。當時還沒有產品經理的概念，我也不會用各種做專業的產品經理的設計軟件。我是在黑板上把天虹APP的整個流程畫出來，包括我希望前端長成什么樣，然后再跟我們的外部技術團隊去磨合。后來我們真正組建這一團隊之后，公司開始招專業的產品經理，做業務落地和梳理。所以我經歷了天虹做移動互聯從開始沒有團隊，到自建團隊，到現在，近十年時間的完整歷程。

2015年，我們有了團隊，但是有了團隊之后我們到底要先從哪里開始做數字化落地？從2015年到2018年我們推著天虹所有的團隊去梳理業務流程，老板給我們團隊的定位是個“特種兵”團隊，有我們發起整個數字化業務，我們稱之為1.0時代。在對市場有足夠的調研跟判斷之后，比如他們認為未來即時零售是重點，未來私域是重點，那我們所有業務團隊要協助這樣的項目落地。

2018年之后，我們其實也遵循從最容易產生效果的項目做起，先打一些低垂的果實，或者是能在這種項目中做一些突破性的東西。我們從2015年就開始做超市到家，2016年就全國鋪開了，一開始到家銷售額的占比也很低，可能只占到全渠道1%，業務部門都是用強KPI的方式去做，所以做了半天也沒覺得能帶來多大的效果。

后來，我們發現很有意思的就是抓住了機遇不斷地帶來銷售增量，包括我們做了收銀員的改變，自助收銀機、手機自助買單等等……很快我們就看到了降本增效的效果。2019年到2020年，我們進入一個良性狀態，業務部門向我們提需求，我們也推動一些先進項目的落地，所以我們把超市到家、購百的專柜到家，還有整個的私域池就建起來了。

我認為第三個階段就是自發性的了。我們的業務部門現在是反向操作，天天向我們提需求，我們有點應接不暇。我覺得非常大的催化劑就是疫情，因為原來可能大家覺得數字化是一個相對錦上添花，不是影響到我的根基命脈的一件事情。

2020年當線下所有門店閉店，很多同行都沒有提前做好私域的積累，也沒有運營落地經驗，而我們可以在一夜之間把全部商品放到線上，我們可以做社群，做直播，能在線下門店閉店的情況下，保持原來70%的銷售額。

這時業務團隊真正相信了，原來做數字化轉型不是錦上添花的事情，而是真正會影響我們的生存根基或者是商業命脈的事情。所以這個時候我們就進入了快車道。天虹大概經歷這樣三個階段，那第三個階段其實就是由業務部門來主導了。現在除了ToC端以外，ToB端的供應鏈管理，經營管理，包括中后臺管理，都是由業務部門去把流程梳理完之后，向我們提出需求。

賈鵬雷：天虹從2013年到現在的十年，業態變化和數字化有什么關系？

徐靈娜：我覺得不能說是因為數字化帶來業態的改變，更多還是基于天虹在這十年過程當中發現了很多商業機會，確切說是顧客在發生變化，比如顧客需要即時零售，需要線上下單，包括需要在購物中心里面有更多社交的吃喝玩樂場所。

我們是基于顧客的變化去增設購物中心這一業態的，用這種大百貨、大超市的業態去向上延伸，向橫向去擴展。但是我們沒有脫離零售這幾個本質的業態。過程當中我覺得數字化確實是有助力的。比如說我們在開購物中心的時候，顧客既然來到這里，那么對停車的要求，對營銷互動的要求，對社交智能化體驗的要求，對服務的要求，其實都是更傾向于線上化的。這些都是背靠著數字化能力支撐的，數字化讓整個效率提升，成本下降。

賈鵬雷：線下零售它的規模、擴展速度比線上要慢，這些年大家注意力在線上居多，我們以前經常講一句話，像百貨類的很少有全國連鎖企業，那這幾年行業怎么看這個問題？

徐靈娜：現在天虹除了自己在做數字化，2019年我們也成立了靈智數科，天虹的科技子公司。我們在對外輸出的時候發現，我們能做到全國連鎖，其實不是一件容易的事情。很多區域性的龍頭企業，都特別牛，在當地也做得特別好，別人也進不去。但是當我問他們老板說想不想走出去的時候，回答都是我們不想走出去。

我覺得這里面挺有意思的一點，就是剛剛講到的，我們整個模式的可復制性，對這個標準化跟流程上面的要求真的特別高。每家企業也有很多不同，包括剛剛講到的每個地方區域，顧客的消費習慣，當地政策扶持等，都非常不一樣。所以做全國連鎖不是輕而易舉的事情。

我們現在其實在一些區域里也只有單店，或者說其實拓展了很多年，也挺艱難的。我們目前拓展比較好的有華中區，像湖南，還有整個東南會比較好。但是我們再往北拓，尤其是西部、北部其實是非常難的。所以這里有一個邊際效應，如果不能做到高標準可復制，就會特別難。

再加上這幾年的疫情影響，線下的品牌方、餐飲還是比較艱難的。所以我們覺得在走向全國這個過程當中，也不是廣撒網，我們在幾個核心重點的區域去做生意。但是我們現在還是會思考更加有效率的拓展戰略。

賈鵬雷：在過去幾年里，像美團到家，京東到家，他們剛做本地生活服務板塊的時候，天虹當時是怎么思考的？天虹的業務在過去幾年跟他們的結合有發生什么的變化？有什么數據？在數字化有什么反饋？

徐靈娜：在數字化的變化過程中，我們一直在關注市場發生什么。但是我們不一定都要跟進去做。

我們更多還是回到我們本身業務經營當中，我們的顧客有沒有發生什么變化？利用我們自己手上優勢，我們可以做什么事情？那哪些東西是我們可以抓住的？我們更多考慮的是這些問題。其實我覺得這幾年變化很快的原因就是我們在前面那幾年做了一件很重要的事情，就是把會員這個池子做大，做大之后去洞察分析它，然后用一套更加智能化的系統去管理這些會員，從每一個會員的全生命周期里面挖掘更多商業價值，這是我們一直在精細化經營的。

我以前一直都覺得說每個企業其實都有自己的會員系統，每個企業也都說我們要以顧客為中心。但實際上我與很多同行交流的時候，包括深入到他們的系統中看，我們發現精細化的程度差距特別大。看似你好像也有商城、有小程序、APP，功能照抄了一遍，為什么你就做不到一年數十億的GMV，為什么一年只有三五千萬？其實這背后更多原因是大家看不到的，你沒有真正去做會員的精細化運營。我覺得這個特別重要，是在這幾年里面我們快速提升的原因。

還有就是在超市這個業態里面，我們是用一種經營業務的邏輯在做的。一開始的時候，我們把這個東西測算的特別清楚，最后發現我們用了非常多降本的方式，在超市到家上線的第一年就能實現盈利。包括購物中心也是一樣的，我們有非常多的購物中心測算，一、兩年內我們就能盈利。在這里面財務模式很重要，這也是由我們整個商業基因決定的。我們建構的商業模式是用零售商業模式為顧客提供很好的服務。

賈鵬雷：在過去三年天虹是怎么扛過來的？做了哪些準備？

徐靈娜：可能大家覺得說天虹業績不錯是因為在這三年里面做了什么，才帶來這樣的業績成果。其實不是這三年做了什么，而是在三年之前我們做了什么。就剛剛講到的整個數字化轉型，其實我們做了很多基建跟基礎動作。首先把會員用數字化整合，然后把商品數字化到線上，把營銷數字化到線上，我們把業態線上化以后，就具備了把危機變成機會的基礎。

在大家都還沒反應過來的時候，我們搶占了第一波先機。但過程中很多人會說，疫情結束后，線下也開始復蘇、恢復了，線上會不會開始持續下降，顧客又回到線下去了？我們也曾經想過這個可能性，但實際上對于我們來講，疫情期間的線上業務反而奠定了一個的好基礎，并沒有出現回落。

所以我覺得前端私域的籌備，等運營落地以后，能不能堅持做下去，把流量聚集到自己手上，很重要。這也是我們每年都還能在上一年的基礎上不斷去迭代和提升的關鍵。

疫情第一年數字化團隊做的最重要的事情，就是當顧客的習慣發生很大變化的時候，我們的運營還有很多需要去迭代、去升級的。當時我們做了技術上的準備，可能原來上線的商品只有三五萬個，一夜之間，線下要閉店了，所有的門店瘋狂上商品，一個月之間上線400萬的商品，這對技術要求很大。

就像剛剛講到的，很多人在做線下到線上的時候，都會遇到整個百貨商場是你的，但是人跟貨、商品歸屬權，歸屬品牌的問題。那這個時候讓導購員去做這個動作其實很難。所以我們一開始的時候也是說，首先是像三級架構一樣，從總部到區域到門店，我們直接由總部數字化經營團隊開直播，可能一場直播有幾千幾百個管理員同時在線，我們教會大家如何一步步的把商品先上架。

我印象很深，當時導購也被封在家里，那時其實是靠我們的管理員去把所有的商品一個一個上到線上來的。我們教會他們上新之后，立馬用我們的私域流量去做社群分發，幫專柜快速產生銷售，這個時候導購就覺得，原來商場是在幫我們一起做這個事情。

以前我們讓品牌導購去加私域、加企業微信，大家就很不理解，說天虹為什么要搞這種事情，感覺也沒有產生太大的銷售跟效果。但真正等到2020年那兩三個月，大家都在線下沒有銷售的時候，一個員工一場直播能夠賣200多萬，然后員工的工資可能比之前還高。他發現轉為線上之后，上完商品后續所有的銷售、訂單履約，都有系統去對接，特別簡單。

我當時到門店去采訪某化妝品牌的一個員工，他抓住我的手說：“我特別想知道你們是不是有先見之明？你們為什么知道會有疫情？” 我當時被他問懵了，我說我也不知道會有疫情，其實就是我們做好了所有的準備，等機會來的時候，才有這樣的一個效果。

疫情第一年，我們用了一半的時間把我們的系統迭代，從沒有人用到有人用，其實系統還是需要做很多的迭代的，這是一個。另外一個就是剛剛講的從只是管理員在做，變成每個導購愿意去做。從導購想做到學會做，包括經營社群，做好一場直播，需要非常多的落地經驗。

我們在生態構建上，考慮的不是說我們怎么樣從品牌那搶生意，而是賦能給導購。因為很多中小型品牌本身其實不懂什么叫私域，也不懂怎么去做線上化，而我們教會導購用一套工具去把整個業務做好的時候，品牌的態度是擁抱的。

尤其我們通過一些超級品牌、超級導購打造的很多實實在在的案例，讓品牌看到了增量，讓導購看到收入增加的時候，你就會快速地通過這30個人、50個人影響到500個，5萬個，我們現在有5萬個導購，全都學會了如何線上售賣，幾乎接近百分百的導購都在線上產生過銷售，而且拿到了提成。

這樣的過程經歷了半年，我們稱之為地毯式的掃盲與基礎能力的培訓過程，如果說原來沒有一套很好的三級組織架構培訓機制，以及很好落地執行的經驗，想要快速復制是很難的。2020年3、4月份的時候，大家都說我也來做線上，用了半年的時間后大家發現很費勁，在線上也沒有產生太多銷售，核心的原因就是沒有匹配上很好的落地培訓、落地經驗以及線上運營的能力。所以這是我們認為的一個基礎，非常重要不可以忽略的一個板塊。

再往后走就是商業模式的改變了，我們跟品牌方從原來比較松散的關系，變成真正共贏、共生，共同建立生態化私域的合作伙伴。在提成上面不再按原來的你賣多少錢我扣多少錢，更多是在經營賦能上面，包括與導購的聯合上，讓大家回到零售的本質上面，去做更好的一個結合。

賈鵬雷：針對您剛才講的，首先用戶不能出門，為什么還要來天虹？其次導購相當于店鋪的管理者，在疫情期間可以和天虹一塊做，那疫情過去之后導購怎么去做店鋪的線上業務？第三就是品牌原來可能通過經銷商或自己開店，那這個店鋪里的客群、庫存與天虹這三者現在形成了什么關系？

徐靈娜：第一個問題可能大家不知道，2019年企業微信剛開始投入使用，所有人都還不知道企業微信，或者說壓根不知道企業微信可以ToC的時候，我們已經在2018年底跟企業微信建立了聯合開發團隊。我們通過一年的時間一邊建能力、一邊推動企業微信做很多開放接口，基于零售場景，我們把到店的顧客連接到企業微信。

到2020年的時候，我們手上已經掌握了有近1000萬的企業微信私域會員，這些會員是到店的，與導購有一對一的線下溝通的關系，有信任在先。當所有的商場都不開門的時候，只有天虹的導購能給我推薦商品，而且可以去觸達他，去影響他，他就會選擇。就像我們剛才說的，我們的同行可能還在拼命想怎么辦的時候，我們已經可以快速應對。

線下消費的顧客也會到線上購物。當顧客發現天虹還能夠滿足我線上購物需求，他就選擇了天虹，即使別的平臺陸陸續續增加的時候，顧客先入為主，選擇天虹。其他企業可能還沒有連私域，可能又花了一段時間建立私域的時候，我們已經產生了一年幾十個億的GMV增長。

第二個問題還是回到剛剛說的，就是品牌跟導購為什么愿意與天虹合作？其他商場也來找過我們，問我們作為購物中心，如何驅動導購。導購說要把產品導到品牌的線上商城里面去，不愿意導到商場里面。這是我們剛剛講的雞生蛋、蛋生雞的問題。我們有足夠的流量，所以品牌愿意與我們合作。比如剛說的蘭蔻，做一場直播就有200萬的銷售，是在其他平臺沒有的，所以你要不要跟我合作？

品牌只是擁有自己的會員，沒有像天虹這種與品牌顧客畫像一致的其他會員，包括我們后來跟母嬰品牌做聯動也發現，他可能有3000萬會員，但是我有300萬其他母嬰家庭標簽的會員，我們可以給你帶來很大的增量，那這個時候他就愿意來跟我們合作。一旦合作下來之后，品牌發現我們真的幫他們創造了價值，而又不需要額外付費。可能品牌去公域里面跟KOL合作，需要去交坑位費、廣告費，而且有時候退換貨率也很高。

我們現在的邏輯是在私域里面支一個攤，導購還是你的導購，貨還是線下那批貨，直接開直播，還是按照線下合作條件，品牌會發現沒有額外的投入，而且我們整個交易的退貨率特別低，因為顧客都是基于私域信任，基于導購，基于線下實體的品質，零售的效率就很高。

在數字化轉型過程中，我們也幫員工去凸顯價值。還有一個底層邏輯非常重要，就是我們把生態私域交回給我們的導購跟品牌。會員是導購自己品牌的，那導購就可以去觸達他。而且我們又給了導購十八般武器，我商場里面基于會員有一套全生命周期，到每個時間節點，系統就自動觸發營銷活動推給導購，導購只需要像打游戲一樣，點點點就發送了，都是特別簡單的操作，但是我又可以實現不同會員不同運營。

品牌要做到對導購賦能也是很難的，因為你沒有一個顧客在整個商場的完整的360°畫像，所以這件事情可以從多個角度來看。首先商場的會員數據能不能打通來用？對品牌方來說合作中有沒有改變商業模式？接下來就是對導購賦能上，是不是能助力品牌去教會導購很多東西，同時讓這件事情變得簡單，變得智能化。

我們和很多品牌交流，他們也在說，我們看似都有了，跟你們一樣，我們也做了企微，也做了連接，為什么沒辦法做到像天虹落地效果這么好？我說你可能每件事情都做了，但有沒有做到極致？你有沒有讓導購做這個事情變得特別簡單？還有就是你跟他原來的收益模式是否掛鉤？所以其實背后都是要去設計的，還有很多東西需要思考清楚。

不同的商業跟不同的平臺，希望做出的價值是不一樣。有些高端品牌其實不是上來就賣商品，而是更需要去做好顧客的服務，讓顧客下次更愿意到店，或者是更愿意產生連帶的高客單的銷售。有些快消就更適合每周會員日社群秒殺，快速形成銷售。其實本質與商業模式有關，而不能夠簡單直接粗暴地復制，說別人怎么做的我就怎么做，我覺得這是需要考慮清楚的，不然有可能走歪。一味的復制，那就會變成把線下銷售轉到線上，但實際上沒有真正把盤子做大，只是占比轉移而已。

賈鵬雷：靈智數科科技子公司在集團內部是什么樣的角色？它的使命和考量是什么？

徐靈娜：2013年我們開始做數字化轉型的時候，也從來沒有想過有一天天虹的數字化能對外去賦能同行。到2018、19年，其實我們是在做落地的數字化轉型，在實體零售摸索出了一條路，而且是有成效的路。

很多人來交流就問，天虹的數字化轉型是怎么做的？然后發現，原來除了需要頂層設計之外，也需要有一套比較結合實體零售基因的工具、產品與技術去落地，那時候很多同行就說，天虹能不能把技術也開放對外。

越來越多人提出了這個訴求，我們就開始思考。這也是一個機會。2019年日本永旺就非常明確說想要合作，當時是希望我們幫他們做整個中國區的數字化轉型，未來他要把這一套東西復制到日本跟全球的業務中。我們基于此就在2019年成立了科技子公司。當時我們也在思考，借助永旺這個案例驗證是不是我們自己做好了，對別人來講也是可以去復制或者能做好的。經過半年多接近一年的時間，我們跟永旺的團隊也做了很多的磨合，他們也有很多創新的想法，落地之后我們發現對永旺也有很大的促進作用，他們也做得特別好。

那個時候屈臣氏等很多外部公司也同時開始找上門。我覺得最大的變化還是在2020年疫情的時候。之前我們做一家公司戰略落地的時候，是花了非常長的時間做數字化藍圖構建，就是幫助別人去規劃整個的藍圖，以及去給高層講數字化是如何助力成長的，要求他們去給中層講課，幫助他們認識這件事情其實花了非常多的時間。

但是到了2020年，基本上不需要花這個時間，所有人都覺得必須做數字化轉型，不做可能就不行了。那個時候是我們非常好的一個發展契機。這段時間天虹的線上經營也有了一個爆發式的增長，我們也有了不少很好的案例。

當然，很多人當時找我們的時候，會問到數據安全的問題。

大家都是同行，我們也覺得同行會擔心這個問題。包括我之前也問過領導，我說比如深圳或者華中有非常多的同行也做得特別好，在線下是我們直接的競品，那這個時候如果我們把方案賣給了競品，那會不會幫助競品也做得很好，會影響天虹。

其實一開始我們也很糾結，說那我們要不要找一個天虹沒有的城市，或者天虹不直接競爭的。后來老板跟我們說了一句話，說如果這個系統它在市場上有別人在賣，那靈智為什么不能賣？靈智既然在天虹這套邏輯里面孵化得很好，那我也可以去對外做行業的賦能跟輸出。而且第二個問題就是你覺得是有了工具別人就能超越我們嗎？我說并不是，其實工具并沒有涵蓋所有的理念，是需要整個公司戰略、組織文化、落地、運營經驗相結合的。

所以剛才為什么說很多人擔心數據安全的問題。但后來我們內部交流之后，對于所有來的人，我們不跟他講工具，都是講業務，如果要落地需要怎么做，接下來一步兩步要做哪些改變，他們聽完覺得這個東西是真正可以去落地的。

所以這個時候客戶覺得要去匹配這個運營落地的經驗，天虹能夠做賦能，同時結合天虹背后的那套工具能對他們做輸出。所以我們在那一到兩年的時間就有很多的同行，像濰百、華聯這種同行，都在合作。我們也很開放，很多人來學習的時候，我們也是把我們踩過的所有坑，包括我們這幾年是怎么落地的，都開放分享。

通過來聽這一天、兩天、或者去門店學習，你以為回去之后就能照這個東西組織出一套你自己的東西，或者是開發出一套你自己的工具？這是絕對不可能的。即使我把運營和工具都給你了，可能還要陪著你跑一段時間。我們叫冷啟動期，或者你的踩坑期，踩坑期是避免不了的。因為你人的接受能力，從線下思維、線下能力要轉移成線上線下一體化本身就不是一件容易的事情。就算你原來在線下做得好，轉到線上做，不是馬上就能具備這個能力的，所以我們也很開放，我們把這些東西攤開講之后，別人覺得我們更加真誠。

當然數據安全這一塊我們也是做得很充分的，一方面，靈智嚴格按照國家和行業的要求做好信息安全規范與流程管控，比如核心數據加密存儲，安全等級保護工作常態化等，另一方面，我們也有完善的不斷更新的信息安全技術和信息安全組織。數據安全是客戶關心的，我們也定當不負客戶的信任和托付。

賈鵬雷：靈智現在服務了多少家企業？最想服務的客戶是什么樣的？

徐靈娜：我們的客戶都是跟我們零售的上下游相關的，就是超市、百貨、購物中心、餐飲，還有品牌。相對來講，我們也更熟悉和擅長天虹自己所在的這個賽道。所以我們現在客戶群有永旺，有濰百、華聯這樣的一些超市、百貨；也有購物中心、商業地產的同行，比如深鐵商業、中駿等；也有餐飲，像甘棠、肯德基、必勝客、麥當勞等；那么品牌包括惠購、潤金店、林清軒等。其實我們現在合作賦能非常多的同行，在這過程當中我們覺得自己最大的優勢其實還是工具好用，這個當然重要，但是工具背后還要有整個業務邏輯的梳理，還有匹配上剛說的整個組織文化機制甚至更加頂層的商業模式。

賈鵬雷：從開始服務外部伙伴起，服務效率最高的是什么樣的企業？核心能力的邊界、產品技術效率最高的邊界在哪里？

徐靈娜：我覺得靈智最核心的是我們有非常完整的會員系統。以基于整個私域SCRM的這套會員系統為例，這套系統我們天虹自己就在用，我們也輸出給了永旺、屈臣氏等等這些同行，大家也都不斷地迭代這個產品，覆蓋面很廣，C端賦能的顧客已經超過了3 個億。

還有就是在智能化用工這個板塊，現在目前我們在餐飲、超市也用得很好。這其實也得益于天虹在這幾年里面，針對超市收銀員，包括揀貨、打包等等一些員工，用靈活用工的方式，每年能節約1000萬到2000萬的成本。

當時除了人以外，我們印象很深，疫情的時候餐飲酒店沒有顧客，員工閑著，我們的超市是特別需要人去揀貨、打包、送貨，那時我們就完成了一個社會上很好的集約，讓餐飲酒店閑著的人到我們超市來打包、揀貨、配送。這樣充分調動起了社會資源，我們叫它滴滴打工，就是像滴滴打車一樣，其實是把C 端跟B 端聯動起來，能夠幫助企業去做降本。這個時候我們就發現我們變成了一個平臺化的邏輯，比較快速。

目前，我們這套智能用工的產品也已經輸出給了更多的B端用戶，包括商超、酒店、餐飲等。

賈鵬雷：基于這種情況，現在的客戶或者合作伙伴還會提出數據資產方面的問題嗎？

徐靈娜：我們也支持本地部署，所以基本上沒有這個問題。我們這套標準SaaS東西，本地服務器、數據都在你那，而且國家對數據安全也有很多保護法。我們的ISO的等保都是最高級別的，也會有非常專業的攻防演練。我認為目前來看是可以滿足大企業數據本地部署的需求，中小企業我們會在平臺化上面去給它做更多的賦能，去做SaaS產品。

賈鵬雷：靈智數科作為技術類公司，哪些東西是自研，哪些東西需要用到業界的？在外部也有很多合作伙伴，面對不管是華為云還是騰訊云，選擇合作伙伴的標準是什么？什么東西放心交給伙伴？什么東西一定要自己做？

徐靈娜：對于我們來講，雖然天虹現在有四五百號研發人員，但我們自己在用的外采系統還是有大幾十個。我們如何評判哪些東西我們需要自建，哪些東西是去外采的。其實非常核心就是業務指向，能驅動ToC端的這些東西，更多核心能力我們會去自建，但是我們也對外輸出，就會發現很多專業細分領域的東西，要做一個標準化、SaaS化，自建投入的成本太大了。

我們的第一個衡量標準就是自建跟外采投入的成本哪個更劃算？我們算筆賬，如果說自建要花1000萬，但是我外采可能一年只要10萬，那短期外采更好用，我們也要相信別人的專業，它不斷在迭代，那這個細分行業我們就會選擇外采。

那第二個部分就剛才講到的我們的判斷標準，即我們核心主營的業務板塊，那我們即使付出的代價比較大，但在中長期或一直都是鎖住我命脈的，像數據中臺、業務中臺，包括前端ToC的很多構建我會自己來做，但是很多偏中后臺的，如HR系統、辦公系統、郵件系統、顧客調研系統會采取用市場上一些成熟的方案。

云這個事情我覺得講得特別好，天虹其實是一個混合云的狀態，我們過往有自建機房，很多人也很在乎數據安全，那我們認為私有云是最合適的方式。但實際上你會發現這幾年公有云發展很快，我們現在也會把我們很多的業務遷到公有云上面，核心原因就是兩個判斷標準，一個就是我們很多業務量平時不大，但一旦雙11這種大型促銷活動節點，線下門店人流量大的時候，我們服務器會被擠爆，那你在線下不可能用一堆物理集存儲，但是上了云就有很大的彈性，這是它的好處。

我記得2020年之前，天虹很多前端ToC業務沒有上云之前，一到大型促銷節假日，我說我的心臟都要爆炸，真的就是各種問題，告訴你顧客進不來了，被擠爆了。我們2020年開始上云之后，現在雙十一終于可以安穩的睡覺，就是不用擔心，因為有更專業的服務在上面。

那基于云我們還有一個判斷的邏輯。除算賬以外，現在云上有非常多企業沒有的基建能力，基建完成后服務器還需要很多運維人員。云上還有云計算、云場景下的大數據、AI算法。我們把云的成本攤薄了。我們也不可能無限度地去養科學家，或者做大數據分析，那這種情況下其實云的成本效率比做這個事情效率高很多的。所以未來我們還是會去區分哪些東西是可以放在本地的，哪些東西更適合上云的。我們也會積極擁抱。現在我們也跟很多外部的云在合作，未來也會采用這種混合云的方式推進。

賈鵬雷：今年ChatGPT火了，大家都很關注。其實AI應用在業內已經很久了，從2016年新零售開始，大家非常關注線上線下多場景下AI整合變革的價值。靈智數科作為一個數字化服務商，AI在公司業務當中一定扮演了很多角色。那在元宇宙、AI在未來的工具、成本、技術以及服務客戶方面，天虹又有哪些新的思考？

徐靈娜：確實我們做的這個事情不是今天才有的，只能說因為今年它的技術進步到了一定程度，可以普及之后一下子被放大了。

對于我們來講，技術相對沒有那么成熟的時候，我們就投入了一些研究，但它其實沒有直接轉化到真正的經營業績價值上。但后續我們是同行里面，最早在用的企業。我們有很多個崗位，包括我們自己的痛點去做了試點。

我舉幾個例子，一個就是我剛剛說的，導購把海量商品上架之后，其實導購很難基于這些商品去提煉賣點，這個時候我們就通過圖片的識別技術，一些關鍵的賣點我們直接提煉出來，包括所有的商品信息，AI就可以編輯成賣點，就是你會發現所有的商品搜索轉化變高了。

還有我們自己的技術也有很多運用，我們有四五百號技術人員。我們哪天想寫一段代碼放到我們的語言主流程里面做一個監控，當時就說用Go語言去寫一段監測代碼，結果寫完之后我們直接丟到系統生產里面去，直接就運行了，而且產生了效果。

所以你會發現，AI在我們很多的場景里面，確實都會有運用，包括我覺得這個事情并不是說今天只是基于AI或者基于ChatGPT做，更多的是基于在我們的實體零售里面如何降本增效這件事情。包括我們也在運用RPA的一些技術。我們現在商場、賣場里面，也有很多機器人24小時處理流程、財務結算。回到本質，AI要幫助企業產生這樣的效果，不是今天流行一個什么東西，我就去做這個。當然元宇宙也很火，之前AR、VR也很火，但是我們要想一下這個東西實際落地的投入跟產出，能不能帶來價值。

對于一個看似很炫的東西，要在哪個時間段切入？有可能你早切入就是踩坑，就像技術沒有成熟到一定階段的時候，你跟ChatGPT聊天就不能幫助你解決問題，而是誤導顧客，甚至可能會引起顧客投訴。所以這些東西還是要結合企業自身情況，要把它用好，真正能夠用出價值。至于到底是用ChatGPT，還是AI，還是圖片識別，這本身并不重要，我們找到很好的一種方式去實現就可以了。