來源/聯商專欄

撰文/胡柯柯

一杯醬香拿鐵一天賣一個億的營業額，拉動瑞幸一夜股價上漲30億，鈕鈷祿·瑞幸回來了！

瑞幸不止在營銷上，在門店數量和財務營收上也是表現非常出色的。

截止2023年6月30日，瑞幸咖啡總門店數達到10836家，第二季度總營收達到8.55億美元，首次在營收上實現對星巴克中國（8.22億美元）的反超，由此，無論在門店規模還是市場份額上，瑞幸都已登頂國內咖啡零售市場。

面對谷底反彈，逆勢翻盤的瑞幸，星巴克害怕了嗎？

第三空間還是打包帶走 

中產階級的消費降級

把36元的咖啡當成每天的早餐（或者下午茶），相信對大部分普通的白領來說，是一個不小的負擔，大部分人只會每月（每周）喝一杯來改善下生活品質。曾經有很長一段時間，很多中產階級（收入較高的打工群體）把喝星巴克當成一種身份的象征，早上來一杯星巴克（或者下午來杯咖啡提神）都是高級打工人的生活品質，很多人還會拿著星巴克的杯子發朋友圈。

我記得10年前星巴克在我們百強縣開首店的時候，很多人把打卡星巴克作為一種炫耀的資本，可見星巴克定位的是偏中高端的白領消費人群。大部分人消費星巴克的場景是商務約談、朋友見面聊天、或者每月（每周）挑選一天獎勵自己在星巴克放空，喝著下午茶做個優雅的小資白領，這也是星巴克自己定義的第三空間的概念，在瑞幸沒有出現之前，這套策略顯然非常成功，星巴克還是很具備小資屬性的。

直到瑞幸異軍突起，再到瑞幸逆風翻盤，隨著消費降級，9.9元的瑞幸成為了打工人心目中的香餑餑。9.9元的瑞幸成為了很多普通打工人的早餐或下午茶的標配，每天來一杯都毫無負擔。我有個同事大概集了20多個瑞幸咖啡的袋子，因為他幾乎每天來一杯，袋子就一直放著，久而久之就有這么多了。這就是9.9元的瑞幸改變了白領們喝咖啡的習慣。大部分消費瑞幸的顧客，會選擇打包帶走或者是外送，因為他們把咖啡當成一種飲品來喝，早餐行色匆匆，下午茶買完也要趕緊回去上班，不然長時間在外摸魚容易被老板抓現行，對咖啡店現場空間的要求不大，也沒有閑情逸致坐在瑞幸喝杯咖啡聊著天。所以瑞幸大部分以100－200平門店為主，對開店的位置要求也不高，門店裝修的成本投入也相對較小。

星巴克大部分的消費場景是第三空間，星巴克的門店面積大部分都在300平以上，對門店位置的要求也更高，對裝修的精致感要求也更高，需要更多的服務人員來保證服務質量，這就意味著裝修成本更高，運營成本更高。我見過在在同一家商場，瑞幸在商場負一樓開店，星巴克在一樓的黃金位置。

瑞幸是做打包帶走的生意，星巴克是做空間的生意，兩者的定位不同，也決定了運營成本、人員成本、物業成本、開店速度、運營模式都是有差別的。

來看瑞幸和星巴克的兩組數據：

2018年-2022年，員工薪資福利占星巴克凈收入的比例逐漸增高，分別為：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。

2019年-2022年，瑞幸員工工資占營收的比重分別為30.2%、22.76%、14.4%、11.93％，呈逐年下降趨勢。

物業成本方面，星巴克2018年-2022年分別為9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸2019年-2022年分別為17.38%、16.00%、8.51%、6.77%

隨著規模擴大，瑞幸的規模效應越來越明顯，精簡的服務人員讓人員薪資成本在不斷降低，打包帶走的咖啡讓物業租金的使用效率在不斷提升。這讓瑞幸相較于星巴克，優勢越來越明顯。在中國市場上，不管是在開店速度、運營成本還是咖啡定價優勢上，瑞幸都已經超越了星巴克。

近幾年經濟下行，消費者都捂緊了錢包，瑞幸9.9元一杯的單價，對很多人來說是一種可以花很少的錢，得到的小小確幸。在咖啡館優雅地喝著下午茶，是那些有錢有閑人的專利，普通打工人，工作日忙著打工，周末只想在家躺著，哪有閑情逸致去星巴克喝一杯。作為普通打工人的我們，只想在行色匆匆的早餐時間給自己加一杯咖啡提神，在寫方案抓狂的下午點一杯咖啡換換腦子，來提升打工的幸福感罷了，這就是瑞幸9.9元的咖啡給打工人帶來的幸福感。

星冰樂到生椰拿鐵  

爆品會成為一個品牌的轉折點

星巴克在1987年到1995年主要賣咖啡，沒有任何新品推出，在賣了幾年咖啡，發現把門店拓展到加州后，上午天氣涼爽，門店人滿為患，下午天氣溫度增高時，門店幾乎沒人。于是團隊進行了冷飲的研發，收購了一個奶昔飲品品牌，經過改良，最終成為了星冰樂。星冰樂在1995年推出，進入美國和加拿大門店，上市僅一周就賣了20多萬杯，后續成為了星巴克的超級爆品，直到現在都是星巴克門店的銷量支柱品類。

2008年星巴克陷入低迷期，創始人霍華德·舒爾茨重出江湖擔任CEO，他上任的第一件事是尋找一款類似“星冰樂”的爆品，期望能帶星巴克走出業績泥潭。不過他失敗了，他找的一款飲品叫雪芭，完全不符合市場的預期，利潤率也不如星巴克預期。他是通過所謂的第三空間，讓星巴克的業績重新起飛了。推算一下時間，也就是說星巴克在大概30年前出了一款星冰樂爆品后，再也沒有出過一款引領咖啡潮流的爆款飲品。

直到2021年，瑞幸推出了生椰拿鐵，咖啡飲品行業的超級大爆品才再一次出現了。瑞幸的生椰拿鐵，上市一年累計銷量破1億杯，上市2年銷量破3億杯。其他咖啡同行紛紛模仿，可以說生椰拿鐵現在幾乎已經成為了各個咖啡店的標配，帶起了一陣椰奶風，甚至改變了椰奶這個產業鏈，讓椰奶這個品類煥發新生。瑞幸重新定義了咖啡的超級爆品，更是重新定義了奶咖（牛奶＋咖啡），甚至是改變了椰子飲品這個大品類。

瑞幸是怎么找到生椰拿鐵這個超級大爆品的？我去找了資料，看到了瑞幸咖啡負責產品研發的高管周偉明在訪談中提到了一個非常重要的知識點：在2021年的時間節點上，關于中國消費者喜歡什么樣的咖啡，其實是沒有定論的，要不斷通過上新去摸索消費者喜好的邊界。歐美消費者喝黑咖啡的比例高達60％-70％，顯然中國消費者喝黑咖啡的比例極低，調研發現中國消費者喜歡的是“奶咖”，瑞幸全公司基于這一認知開始打造產品的基本盤。

瑞幸是通過瘋狂推新品，來測試中國消費者到底喜歡什么樣的咖啡飲品。瑞幸在2021年上線了111款新品，相當于平均每周推出2至3款新品，我們所看到的爆款咖啡背后，只是瑞幸SKU中的冰山一角而已。在2021年瑞幸通過不斷上新，最終找到了生椰拿鐵這個超級大爆品。也就是說，中國消費者用業績告訴瑞幸，我們喜歡喝的是椰奶＋咖啡的飲品組合。在生椰拿鐵這個超級大爆品之后，瑞幸尋找適合中國消費者的奶咖之路并沒有止步于生椰拿鐵。瑞幸在2022年推出了近140款新產品。

星巴克的大爆品星冰樂竟然不是咖啡，而且星冰樂之后30年竟然再無爆品能力，這可能和歐美市場的用戶喝黑咖啡率達到60%-70%有關，這就意味著星巴克沒有想過如何用不同的奶組合出好喝的奶咖。星巴克一直在探索更舒適的第三空間，更好的咖啡豆，類星冰樂的爆品做探索和嘗試。顯然它這個策略并不適合中國市場。相信很多消費者無法區分出各種咖啡豆之間飲品口感的區別，這就意味著很多創新都無法被消費者直接感知到。

瑞幸選擇的奶咖這個產品創新思路則更容易被用戶感知到，不同比例的奶，不同的奶，不同的糖，去配咖啡，會喝出完全不同的口感，經過瑞幸的嘗試，顯然生椰拿鐵是最符合中國消費者口感的一種咖啡飲品。瑞幸這個尋找爆品的策略大獲成功，成了瑞幸逆風翻盤中最重要的一項產品能力。

不管是在營銷能力上，還是在門店運營能力上或者是在產品能力上，瑞幸都已經通過醬香拿鐵、逐年遞減的運營成本以及生椰拿鐵證明了自己。相信瑞幸的逆勢翻盤，對星巴克來說是一種巨大的壓力。