來源/聯商網

撰文/陳新生

在中國零售業，恐怕很難找到第二個比盒馬創始人侯毅更能“折騰”的人了。不過，對于“折騰”這一看法，侯毅并不這樣認為。

《聯商網》獲悉，盒馬正迎來成立八年多來的最大變革。10月13日起，盒馬鮮生事業部(盒馬鮮生、盒馬mini)業態將全面啟動折扣化變革，從盒馬鮮生線下門店開始，覆蓋全國超過350家門店。

此次調整主要涉及盒馬成品部全系列標品，門店絕大多數商品價格將下降20%，SKU將由原來的5000多個縮減至2000多個。在這個過程中，盒馬將淘汰約一半商品，引入800多個新品，最終實現2000-3000 SKU的動態平衡。據悉，盒馬此前已經進行小范圍測試，試點商品反饋良好，效果符合預期，2024年春節前將完成調整。

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八年來最大變革

“我們所有的創新，都需要長期投入。盒馬想要贏，不僅僅是在大賣場層面，而是要在所有體系內構建核心競爭力，讓自身變得越來越強。”日前，侯毅在接受《聯商網》采訪時回應了“折騰”這一看法。

拆解盒馬八年多來的創業史，服務能力、商品差異化能力是明顯的成就。盒馬首次創造了線上線下一體化經營模式，30分鐘到家服務抬高了中國零售的服務門檻，也催生了“盒區房”這一概念。此外，對于商品新鮮度的追求和高檔食材平民化的打法，也讓高端商品以較為親民的價格飛入尋常百姓家，這背后離不開盒馬基地直采和工業化生產能力。

盒馬的成功還在于構建了自有品牌能力和商品差異化競爭力。在烘焙領域，盒馬烘焙已經成為中國最大的烘焙連鎖品牌之一。而在鮮花、有機食品領域，盒馬也打造出了行業第一品牌。

實際上，這些背后反映出的是新零售從1.0向2.0的蝶變和演進。在侯毅看來，新零售1.0的典型特征是線上線下一體化，這是根植于盒馬內核的基因。而新零售2.0則是依托新零售基礎設施，在“商品為王”時代背景下，實現全渠道銷售、全業態布局、全品類覆蓋，背后都需要極致商品力進行支撐。

今年以來，盒馬宣布實施三全戰略：全業態、全渠道、全品類。5月，盒馬宣布啟動“全球供應鏈”戰略，將在全球設立8大采購中心。與此同時，自有品牌、大進口和預制菜三大部門也均被盒馬列為一級部門。8月，盒馬自有品牌團隊、大進口團隊和品類采購團隊等進行合并，重點以自有品牌為牽引，從而實現組織的優化與能力聚集。

而據《聯商網》最新獲悉，盒馬采購團隊將再次迎來大調整：分設鮮品部和成品部，其中成品部(面包、蛋糕、堅果等工業化生產產品)以工廠為核心，鮮品部(原產地直采、盒馬村等商品)以基地為核心，都會強化垂直供應鏈建設，打造差異化商品競爭力。

這些變革與創新，背后體現的是盒馬的野望：全面建成以商品競爭力為核心的采購體系，以及建設商品的營運體系。

不過，盒馬也有著自己的“短板”，那便是價格競爭力不足。在盒馬三大能力中，服務競爭力和差異化競爭力已經形成護城河，但是最重要的價格競爭力仍有較大提升空間。“盒馬現在還有一個沒解決的問題就是價格偏貴，至少在價格上我們沒有明顯的競爭優勢。在今天的經濟環境下我們需要解決好這個問題。”侯毅坦言。

實際上，價格競爭力背后體現的還是“質價比”“好貨不貴”，這也與日本零售集團神戶物產旗下的折扣化超市“業務超市”所提倡的“Low Price But Unique(獨特的低價商品)”理念相似。在侯毅看來，盒馬最終提供的就是“Low Price But Unique”的商品。

盒馬想要在存量市場獲得優勢，也必須要在價格上撼動消費者。在這方面，盒馬選擇用兩條路徑去解決：

一是面向以盒馬奧萊為代表的下沉市場，保證基礎商品品質，并做到價格最低。截至目前，盒馬奧萊已經開出60多家店，今年底將達到100家；二是把面向中產階層以上的商品價格打下來。而于國慶假期前在上海開業的盒馬Premier黑標店，也已經實現了高端市場的折扣化——比起傳統的精品超市，盒馬黑標店同樣商品價格是其50-70%。

商品即供應鏈。價格上的變化，往往需要供應鏈的重構和優化。盒馬最新動作也延續了侯毅近五年來的呼吁：建立新零供體系，全面放棄KA制度。

“盒馬鮮生店和盒馬mini店全面轉型折扣經營模式，但不是做折扣店(即不是賣尾貨、賣臨期貨)。折扣經營模式背后是垂直供應鏈。我們的自有品牌以及OEM/ODM采購體系都是這個模式，我們準備徹底放棄原來的KA模式。”侯毅告訴《聯商網》。

《聯商網》認為，折扣經營模式反映出的還是商品的差異化，通過優質供應鏈將商品采購價格做到最低。這對于中國零售市場來說，是應該進行的變革，但目前是極其欠缺的。

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傳統KA模式失靈了

實際上，在傳統零供關系中，“客大欺店”“店大欺客”是一種普遍現象。有業內人士表示，這一現象不僅僅存在于商超體系中，在購物中心、百貨等領域亦十分普遍。

而從傳統零供關系來看，供應商與零售商一直處于不對等的合作狀態，冗雜繁瑣的進場費、通道費、條碼費等各項通道費用便是一個例證，此外也極易引發采購體系腐敗。

“中國現今的商品流通中，零供之間的關系還沒有在信任度和利益率上保持高度一致，更多的是在利益上的‘博弈’”。在聯商專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建看來，供應商KA制度名義上是服務于大型商超企業，但更是維護品牌商自身利益、排擠或“封殺”競爭對手的一種制度設計。

據悉，在2018年盒馬首次新零供關系大會上，侯毅曾直陳中國零售業面臨的三大問題：零供關系失衡、商品研發滯后以及經營理念陳腐。

從零供關系來看，中國零售業一直以供應商為主導，零售商沒有建立買手體系，而這也是盒馬建立買手體系的主要原因之一。此外，在傳統零供關系中，零售商把經營責任轉移到供應商身上，雙方關系處于一種不健康的狀態。

侯毅此次決心變革也與中國零售背景有關。目前，中國零售面臨的一個很大問題在于：局部小效率由于技術得以提升，但是整體大效率沒有提升。

聯商高級顧問團主任周勇認為，目前中國零售有三點特別需要去改進：第一點，商品品質提高不大；第二點，服務意識改善不大；第三點，消費價格忽悠依舊。消費者看到商品價格，有時候分不清楚真假。

“中國零售前二十年躺在了商品通道上。”侯毅認為，中國零售企業的經營模式還停留在傳統的KA模式上，各項費用奇高，造成到達消費者手中的商品，在價格上遠遠脫離了市場競爭。對于零售企業來說，需要徹底放棄原先KA零售體系，走向全球供應鏈，走向自有品牌。

這背后的難題是，如何去尋求零供關系上的利益平衡點？如何去打破供應商KA制度的畸形平衡，并更多利好消費者？

其中，自有品牌開發是一個破局思路，通過自有品牌開發，去建立自身獨立的自有品牌供應鏈體系。此外，源頭/基地直采、全球供應鏈以及OEM/ODM也是提升核心競爭力的重要舉措。畢竟，商品的關鍵還是看有沒有商品競爭力。

在業內人士看來，如今大賣場經營難以轉圜，核心原因并不在于競爭對手和市場環境，而是供應鏈能力的“薄弱”，這些企業需要真正思考如何構建供應鏈，并落到實處。

而變革KA制度目的在于將由品牌商主導的供應鏈體系變為零售商主導，從而倒逼供應商以商品力競爭為核心贏得市場信賴，從而推動零供關系朝著健康的方向發展。

03

告別KA模式，走向垂直供應鏈

從盒馬首次新零供關系大會開始，侯毅便在各種場合表示，面向未來，零售業需要改變原來不合理的零供關系。

所以從一開始，盒馬就建立起新零售渠道體系，如不收取進場費、通道費、條碼費等。盒馬建立起了與零售商信息互通、共享的系統，確保上下游信息完全暢通。而在商品溯源方面，其又建立起原產地和食品安全追溯體系此外，盒馬取消了中間環節，提高供應鏈效率，以保證商品的新鮮度，等等。

侯毅也曾直言在重塑零供關系中遇到的困難。“我們希望供應商能進行改革，但這條路還走得比較困難，因為渠道費用很高，讓零售企業不堪重負，這種體系完全扭曲了商品價值。我們希望在盒馬身上能得到改變，但是經過實踐下來，發現很難去改變。一方面采購不堅決，采購費不愿意放棄，另一方面很多人不愿意改變現狀。”

變革絕非坦途。

為了改變，盒馬選擇不斷汰換供應商，從而倒逼零供關系優化。此前即有業界觀點認為，不合理的渠道管理已經不適應當今新的消費環境，如果不痛下決心變革，最終供應商、零售品牌商都將失去消費者。

對于供應鏈體系建設，侯毅稱，中國零售業與全球零售業相比，有一個比較大的落后問題在于，中國零售業在本土做采購運營管理，但歐美零售業的采購是全球化的，他們是全球最好的供應鏈供應本地的零售市場，然后贏得本地的競爭力。

把全球最好的供應鏈對接中國市場，不是把全球最好的商品對接中國市場，因為大部分的利潤是給品牌商賺的。中國零售企業可以委托全球很好的供應鏈體系、生產體系幫助自身生產。中國的市場對接全球的供應鏈體系是贏得競爭的關鍵點，而零售行業折扣化是贏得競爭的方法。

在侯毅看來，折扣化不是便宜化，不是簡單的低價，折扣化是“差異化商品競爭、垂直供應鏈、極致營運成本”。不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜。

具體來看，在垂直供應鏈模式下，商品全部取消中間環節，源頭直供能夠把成本做到極致，實現產銷一體化經營，規模化生產后能夠放大價格優勢。日本優衣庫、宜得利、神戶物產業務超市等，都是這種經營模式。

據侯毅透露，折扣經營模式在盒馬Premier黑標店的嘗試已經十分見效。盒馬Premier作為盒馬體系內最高階的業務探索，商品更高端，但是價格一直在向下走——“好東西不貴”。

比如，從韓國進口的可生食生蠔，售價僅為9.9元，市場價至少要30元。而大連海膽99塊錢賣6個，也實現了極致低價。盒馬Premier的加拿大進口“網紅食用油”OTELIA，3L規格的芥花籽油僅賣66元，市場售價通常要在130元以上。

“我們通過從源頭直采，降低毛利，將價格全面放下來。9塊9的可生食生蠔在中國也是沒有的。”侯毅稱，價低不是打折促銷出來的低，而是從源頭開始就價格低。

這背后的邏輯在于，盒馬引入了海外源頭直采模式，而不是通過進口經銷商，從而實現低價銷售，通過“高質低價”商業模式來吸引購買，擴大動銷。

此外，盒馬正通過大品牌定制，OEM/ODM形式，和上游供應鏈工廠實現緊密綁定，從而獲得低價能力，降低終端售價。比如盒馬的定制牛奶，通過與大品牌規格和價格重置，為消費者提供了高質性價比心智認知。

“價格競爭力最后比拼的是，誰的OEM/ODM能力強，誰的供應鏈能力強，今天盒馬已經具備了這個能力了。”侯毅稱。

而在自有品牌開發方面，目前盒馬自有品牌已經融入到各個品類中，從而實現自有品牌與供應商定制品牌“賽馬”。這也打破了傳統零售邏輯，以往零售商的主要任務是選貨，但在以自有品牌/品牌定制零售模式中，渠道商的價值是通過和上游合作，創造出有優勢的產品。

“原有的KA模式，品牌商承擔損耗、換貨，還要投大量廣告市場費用，所以價格很貴。但是在這樣一個競爭激烈變革環境下，品牌商必須要進行變革。我們也愿意跟生態企業一起來，長久地把成本降下來，形成新的平衡。”侯毅稱。

在此之前，盒馬已經在烘焙、乳制品領域有了成功的供應鏈案例，加之8月份帶有試水性質的“移山價”的成功，或許是盒馬此輪變革的底氣。

以盒馬在江蘇昆山投資設廠的“糖盒”工廠為例，盒馬烘焙廣受歡迎的北海道吐司正是來自這里，這家工廠從面粉到面包，垂直供應鏈一條龍，不僅成本大大降低，創新的靈活度也非常高——7月底，盒馬對北海道吐司做了加量提質，仍能保持不加價，促進了銷量。乳制品領域，也已經有盒馬與光明、新希望、蒙牛、伊利等合作定制化的鮮奶、口味奶等，銷量可觀。

在價格方面，盒馬將施行“753”戰略：標品打7折，自有品牌5折，臨期商品3折。在侯毅來看，“同品質最佳，價格最低”才能夠構建起差異化競爭力。這也與日本神戶物產的理念不謀而合。

《聯商網》了解到，神戶物產率先創立了差異化選品的“硬折扣”模式，垂直供應鏈在優化商品價格同時，通過延伸品類的深度，增強了消費者的購買新鮮感，從而實現了獨特的低價商品(Low Price But Unique)供給。

04

打贏這場戰役，需要組織變革先行

實際上，盒馬也迎來了一場“刀刃向內”的采購體系變革。

此前，盒馬的采購和市場經營權已由區域集中到集團總部，進行統一規劃管理。而在今年8月，盒馬將自有品牌團隊、大進口團隊和品類采購團隊等進行合并，重點以自有品牌為牽引，從而實現組織的優化與能力聚集。在考核方式上，盒馬摒棄了以往以毛利率考核的方式，重點以毛利額為考核，更具有靈活性。

《聯商網》認為，盒馬想要全面建成以商品競爭力為核心的采購體系，以及建設商品的營運體系，采購體系的變革是重中之重。

據悉，盒馬在國慶節前已經完成采購體系新一輪組織變革，商品采購分設為鮮品部和成品部。成品部和鮮品部在折扣化變革后，都會強化垂直供應鏈的建設，其中成品部以工廠為核心，鮮品部以基地為核心。

侯毅表示，通過工廠定制方式，盒馬希望成品部的標品商品價格降低到一半左右。而通過計劃性定制采購方式，商品能靈活，也能夠降低傳統供應商鋪貨的弊端。

此外，具體在人事變動方面，盒馬首席商品官趙家鈺將負責盒馬整個營運體系，原盒馬總裁助理張宇將擔任盒馬采購成品部負責人。

《聯商網》認為，在盒馬采購體系中，具備研發差異化商品的買手，是其自身優勢所在。盒馬采購部門已經具備了強大的商品研發、商品創新能力，并形成了全球化采購和基地直采能力。

而在折扣經營模式下，盒馬引進商品需要看“五力模型”，采購需要從五個維度進行產品模式描述，講清楚商品競爭力，并通過4分制打分等方式，從而實現產品的嚴進嚴出。在侯毅看來，需要從制度層面進行更加合理的設計，從而杜絕系統性腐敗。

侯毅認為，采購真正意義上應該做的是去研究采購體系并進行垂直供應鏈建設，那些沒有生產能力、沒有產品研發能力的供應商，也根本進不了盒馬。

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讓商業回歸到理性健康的狀態

對于這次折扣經營模式變革，侯毅形容是阿里老話中所講的“晴天修屋頂”，而最終目的是讓零售業發展回歸到理性健康的狀態上來。

實際上，在經濟下行、消費收縮的大環境下，真正具備高質價比的零售企業具有很大的市場空間。在海外，國際頭部零售商往往采取的都是折扣經營模式，通過壓縮SKU數量，擴大單品采銷規模，依托商品直采和議價能力，以及極致供應鏈和極致價格能力，從而形成正向的商業經營循環。

《聯商網》此前曾分析，海外主流零售企業重點解決了兩類問題：一是全球化采購下通過資源整合，尋找到成本優勢；二是建立起基于消費者需求的商品差異化能力，提升毛利率的同時，也擺脫了同質化競爭泥淖。

盒馬全面轉型折扣經營模式，以供應鏈為中心的自身變革，既是不斷夯實新零售基礎設施，做好水電煤，也是與傳統零供關系的徹底“割席”，同時也順應了世界零售發展的潮流。

顯然，盒馬目前破的局，走的路，也是中國零售未來發展的必經之路。

在侯毅來看，未來零售一定是“商品為王”的時代，而供應鏈決定了商品競爭力。盒馬全面轉型折扣經營模式，實際也是對人才體系、組織體系包括采購體系的徹底重構。

而沒有變革，零售業便沒有未來。