出品/聯商翻譯中心

來源/The Guardian、The Washington Post、Retail Dive

編譯/松柏

想象一番，美國的大街小巷曾經充斥著“Gap”的身影，三個醒目的字母呈拱形排列在每個人胸前。彼時，這個標志就像人們呼吸的空氣一樣，或者是逛商場時四處漂浮的背景音樂一樣，無處不在。

但在過去二十年間，曾經的“國民品牌”漸漸淡出視線。

同臺競爭的Zara或H&M等快時尚零售商紛紛崛起。相比之下，Gap的產品顯得不夠時尚，但定價卻絲毫不遜色于競對公司，自然而然陷入需求放緩的窘境，且落得低性價比的詬病。對此，Gap只能大打折扣，并將更多庫存發送到折扣店，導致利潤率進一步被擠壓。

與此同時，服飾行業技術更新迭代迅速，Gap卻依舊停留在“綠皮火車”時代。就拿在線銷售來說，全美大型零售商紛紛加大投資力度，但Gap始終搖擺不定，許多門店甚至無法支持線上下單、線下自提服務，這還只是最基本的服務。

GAP年營收包含公司旗下各品牌，而門店數僅針對GAP北美門店，數據截至2023財年7月，來源于公司官網。制圖：聯商翻譯中心

期間，Gap先后歷經七次換帥，包括前段時間從美泰挖過來的理查德·迪克森(Richard Dickson)，公司股價更是一度下跌48%，深層次的結構性問題暴露無遺。人們有理由質疑，是否真的有人能夠挽救這艘“沉船”？

一、回歸本源，當年Gap為何能夠出圈？

1969年，Gap首店于舊金山開業，創始人唐納德·費舍爾曾是一名房地產商人。據說，費舍爾有次誤購了一條尺寸不合的李維斯牛仔褲，卻無法在本地商店更換合適的尺碼，于是他決定開一家提供多種尺碼的品牌商店。

盡管這家商店的創意迎合了費舍爾自己的需求，但也直接契合了隨后的一代人——嬰兒潮一代，當時他們20多歲，而“Gap”之名正是因為這一代人與他們的父母之間的代溝而得來。

隨后的十年間，美國掀起了一股牛仔風潮，Gap也乘勢而上，在全國范圍內擴張。1976年，Gap首次公開募股告終，面對當時激烈的市場競爭，公司在其商店引入了更多種類的服裝，但取得的成功甚微。

然后，1983年，費舍爾做出一個明智決定。當時女裝連鎖店Ann Taylor十分受歡迎，其后有位功勛人物，即米拉德·米基·德雷克斯勒(Millard Mickey Drexler)，費舍爾當即決定將他挖過來。

“這是一個沒有品位、沒有風格，也沒有觀點的企業，”德雷克斯勒來到Gap后評價道。他計劃使顏色成為Gap審美的基石，并減少銷售的款式數量，并賦予品牌一個身份。“你體內有一種情感溫度計。如果你沒有這個，你就沒法做好這門生意。”

注：米拉德·米基·德雷克斯勒，被譽為美國商業界的“商品天才”，曾在1999年至2015年間服務于蘋果公司，為當時的喬布斯團隊設計了“清新”“簡約”的商店概念，并且相關理念一直延續至今。

德雷克斯勒來到Gap后，大刀闊斧地推動改革，一上來就實施降價清倉。作為一家上市公司，此舉無疑會導致盈利和股價暴跌。“我內心感到非常害怕”，德雷克斯勒回憶道。但他堅決不走回頭路。

Gap功勛人物米拉德·米基·德雷克斯勒，1995年至2002年擔任CEO一職。圖源：The Business of Fashion

彼時，公司重新制定戰略，聚焦中產階級嬰兒潮一代，打造休閑、經典、實惠的服飾。Gap的POLO衫不再只是藍色、黑色或白色；還有紅色和翡翠綠色等，鮮明而清晰的顏色成為品牌的標志。

另外，公司反其道而行之，并未像大多數其他服裝零售商一樣，按年齡組和價格類別劃分他們的顧客，反而是面向所有客群，銷售簡約美式風格的基本單品。德雷克斯勒“打破了所有這些”，曾在80年代末擔任Harper’s Bazaar雜志編輯的凱特·貝茨(Kate Betts)說：“在Gap，男女裝的界線變得模糊，每個人都可以擁有這個風格，不僅僅是嬰兒潮一代，還有他們的孩子。”

起初轉型之路并沒有想象的順利，但就在一年多后，品牌就好比火箭一樣起飛。

在1984年到1985年之間，公司的年收入從5.18億美元增長到6.47億美元。到1990年，銷售額已達到19.3億美元。在那個時候，Gap的確做到了每家每戶必備。

值得一提，那個時期也是美國零售業的“黃金時代”。在80年代，郊區購物中心蓬勃發展，成為青少年聚集的地方，他們涌向這里的連鎖店、美食廣場和電影院。專業服裝店，即Gap所屬的零售業態，開始占據主導地位。

今天，在網上隨處可見賣休閑基礎款的品牌。然而，在80年代，改頭換面的Gap幾乎沒有競爭對手。當問及哥倫比亞商學院教授科恩(Cohen)Gap的競爭對手是誰時，他用一個詞回答：“沒有人”。Gap的服裝在時尚和平易近人、經濟實惠但質量優良之間找到了平衡。

在80年代，Gap的身份感對消費者來說也是清晰的。“Gap是如此純粹簡單，”時尚設計師斯科特·斯特恩伯格(Scott Sternberg)說。他還指出，德雷克斯勒時期的Gap讓消費者可以隨著時間建立一個協調的衣櫥，創造了一個烏托邦的秩序，其中的產品無論你什么時候購買都是兼容的。

二、市場變化，Gap為何從此一蹶不振？

90年代末和21世紀初，市場風云變幻，百貨公司也開始銷售牛仔褲、卡其褲和休閑上衣，而像TJ Maxx、Ross和Marshalls這樣的折扣服裝店也日益壯大。歐洲的快時尚品牌在美國蓬勃發展——H&M于2000年在紐約開設了其首家美國店鋪——Gap團隊感到恐慌，將注意力轉向時尚服裝，而不是傳統的經典單品。

在連續兩年銷售下降后，德雷克斯勒于2002年卸任CEO一職。隨后的2003年至2004年，公司開始對每個服裝的類別進行審查，確定以往的熱銷單品，回歸本源，銷售業績也有所回升，但也就僅僅如此，接下來的一年，銷售又開始下滑，一直延續到如今，幾乎沒有中斷。

00年代和10年代，Gap衰落的關鍵在于過度擴張。在80年代和90年代，Gap通過開設成千上萬家新店積累了巨額收入。當時，這種戰略是標準做法。“市場要求你開更多的門，”加拿大零售顧問道格·斯蒂芬斯(Doug Stephens)說，“大多數公司甚至沒有選擇。在每份財報中，投資者都想知道你開設了多少新門店。”

很明顯Gap走得太遠了。對于任何大規模的品牌，培訓如此之多的新員工、了解每家店的運營情況，同時防止新開業的店鋪從已有門店中分流銷售，都是一個挑戰。

除了過多的門店之外，Gap的產品定位——面向中產階級的經典服裝——也不再符合當下的潮流。隨著美國貧富差距的擴大，折扣零售商TJ Maxx和Ross繼續蓬勃發展，而Forever 21、H&M和Zara等快時尚品牌以其廉價且時尚的服裝吸引顧客。

Gap同名品牌的地位早已被姊妹品牌OLD NAVY所取代。圖源：CNBC

斯蒂芬斯表示：“我認為到了21世紀初，一切都昭示著：如果你是一個尋找中產階級消費者的中檔品牌，你將會面臨越來越困難的時刻。”

2011年，時任CEO格倫·墨菲(Glenn Murphy)告訴投資者，擴張到海外市場，主要是中國，是公司“長期增長的關鍵基石。”然而，該公司今年出售了在中國的業務。

2015年，時任CEO阿特·佩克(Art Peck)的計劃很簡單：生產更時尚的服裝，并迅速將它們上架銷售。但在經濟波動期，它是受供應鏈擾亂最直接的公司之一。

2020年，時任CEO索尼婭·辛加爾(Sonia Syngal)宣布了“Power Plan 2023”戰略，其中包括關閉表現不佳的商店，加大對休閑品牌Athleta和價值品牌Old Navy的投入。如今，這兩大品牌都面臨困境。

然后是同年與Yeezy簽署的合作伙伴關系，希望打造一個年收入十億美元的品牌，去年成為備受矚目的失敗案例。

多年來，Gap的痛點幾乎如出一轍：缺乏一致或獨特的服裝設計，商店太多或商店凌亂，領導層待大洗牌。這一切導致同店銷售下降，與2004年公司處于巔峰時期相比，去年最后一個季度的運營虧損為3000萬美元，而當年的運營收入為6.2億美元。

與此同時，“他們不再代表任何東西，顧客感到困惑，”零售分析師珍妮特·克洛珀伯格說。顯然，Gap沒有與千禧一代一同成長，并輸給了更酷、更具代表性的購物中心品牌，如Abercrombie & Fitch、American Eagle和Aeropostale。這家公司為了一代人的缺口而創立，但未能迎接下一代。

三、知名品牌隕落的通病之一：缺乏創新

過去十多年來，與其同行一樣，面臨購物中心客流下滑，快時尚和在線購物蠶食市場份額等挑戰，Gap失去了曾經的光輝。不過，考慮到時尚趨勢的周期性特點，加上海外版抖音和其他社交媒體平臺的傳播速度，“購物中心時代”或許能卷土重來。但問題是Gap做好了準備嗎？

到目前為止，Gap始終不愿更新其服裝設計，即使Y2K（注：2000年代初期）和90年代的時尚回歸，又即便近期試圖加強在線業務，但其款式仍然與當今年輕客戶的審美觀不符。

旗下同名品牌因循守舊，仍然以明亮的顏色、紐扣襯衫和方形的卡其褲為主，給人一種小學制服的感覺。盡管擁有大量的實體店，但形式規格內容千篇一律，不僅未能給品牌多樣性增添色彩，反倒對盈利能力造成負擔，最終導致現如今的“閉店潮”。

“在我看來，Gap最致命的地方在于失去了創意的火花，他們將焦點轉向引入大量數據分析，試圖基于大數據預測市場，”零售分析師塞爾達里(Serdari)說，“大數據固然有效，但如果缺乏創新人員領導，一切皆是空談。”

也許Gap在某種程度上意識到了這一點。一些人指出，它在2020年與坎耶·韋斯特展開合作是為了重返藝術，或者至少引起一些關注。甚至有分析師曾預測，雙方聯名或許可以打造一個價值十億美元的品牌，但新品釋出的進展過慢，且最初發布的產品遠不及市場預期。

不妨學一學競對公司，譬如今年贏得第二春的購物中心零售商之一Abercrombie＆Fitch。該品牌徹徹底底地翻新店鋪，專注于當地的風格和喜好。新店面積更小，布局更簡潔，視野更開闊，以便顧客可以迅速找到相應商品。

公司拋棄了早期“難登大雅之堂”的營銷策略，并專注于通過“網絡名人”進行社交媒體營銷。另外，將質量放在第一位，極大地提高了面料和拉鏈的質量，打造更有型的牛仔褲輪廓，尤其是最暢銷的類別。

同樣，知名牛仔品牌李維斯也抵擋住了競對的強勢沖擊，并且表現十分優異。公司首席執行官奇普·伯格(Chip Bergh)曾在《哈佛商業評論》提到，他親自拜訪了很多客戶，走過一家家牛仔褲收藏區，以了解顧客喜歡和不喜歡的東西。

后來，伯格將一線收集到的訊息整合，并且讓財務部門對數據進行細致的分析，制定了一個關注其核心盈利類別（牛仔褲）并確定增長領域（上衣和裙子）的盈利計劃。此外，他將公司的創新實驗室從土耳其搬到舊金山總部，還買下了當地名聲大噪的職業橄欖球隊的冠名權，用以打造一張響當當的名片。

四、下一任CEO入局，是否能帶來新的曙光？

終于，在漫長的等待之后，Gap找到了新的首席執行官。

在上一任CEO離職后，崗位陷入了空窗期，一年多的時間遲遲未能找到合適人選。2023年7月26日，Gap正式宣布聘請理查德·迪克森(Richard Dickson)作為新的首席執行官，任期從8月22日起生效。

加入Gap前，迪克森在Mattel美泰擔任首席運營官兼總裁一職。提到美泰，想必大家近來都有所耳聞，旗下芭比娃娃系列席卷全球，無論是各大影院排片爆滿的《芭比》電影，還是各大知名品牌聯名的粉色服飾，一時間把這個“古老的”元素重新帶回人們的視野之中。

其中，迪克森就是“芭比浪潮”背后的功勛人物。另外，在2014年加入這家玩具制造商之前，迪克森曾在Jones Group擔任高級職務，有一定的服裝行業經驗。鑒于芭比娃娃的顯著復蘇，他面臨著推動Gap東山再起的壓力。他將與馬克·布雷特巴德(Mark Breitbard)合作，后者于2017年回到公司，并自2020年起負責Gap品牌。

理查德·迪克森，自今年8月22日起擔任Gap新任首席執行官。圖源：NEWSWWC

對于Gap來說，該公司旗下的所有品牌上個季度凈銷售額均下降，處境早已是如履薄冰。旗下同名品牌Gap在2022年的全球凈銷售額僅37億美元，比十年前減少了40%，而多年來一直是公司支柱的Old Navy和Athleta也顯露衰退跡象。因此，在尋找新首席執行官的過程中，臨時首席執行官鮑比·馬丁(Bobby Martin)反復表示董事會將“花時間確保做對”。

盡管迪克森備受推崇且經驗豐富，但他面臨著一項艱巨的任務。他的兩位前任，前Old Navy負責人、在任僅兩年就于去年7月離職的索尼婭·辛加爾(Sonia Syngal)和阿特·佩克(Art Peck)，都因未能解決Gap看似難以解決的問題而被解雇，包括未能迅速適應時尚變化和官僚文化。修復這家公司注定艱難。

辛加爾曾在率領Old Navy達到高峰后，于新冠疫情暴發初期接管Gap，但她在母公司計劃在Old Navy提供更多尺碼選擇方面犯了錯，導致了大量無法銷售的庫存，不得不降價出售。她試圖通過與Yeezy合作扭轉乾坤，增強Gap品牌的相關性，但最終不幸慘淡收場，導致數千萬美元的虧損。在她之前，佩克也未能使Gap恢復到引領潮流的時尚零售商的地位。

整體而言，消費者也在削減自由支出。他們面臨著眾多選擇：在塔吉特(Target)可以找到類似的產品，為什么要在Old Navy購物呢？在整個市場中充斥著運動休閑服裝的今天，為什么要在Athleta購物呢？

“Gap平平無奇，幾乎沒有吸睛的產品，尤其還是全價售賣，最終導致低價清倉，”全球數據公司董事總經理尼爾·桑德斯(Neil Saunders )表示，“Gap品牌一直都是集團的‘問題兒童’，如果新管理層想要扭轉公司的命運，首先要解決的便是其在市場上的相關性。”

“Gap需要一個非常擅長品牌營銷、商品營銷和講故事的人。他們還需要不同的設計，因為現在的設計沒有特色，”她說，“盡管如此，人們仍然穿著卡其褲和運動衫，所以它并不過時，也不是無關緊要的。為什么不能復興一個有著悠久傳統的品牌呢？”

迪克森的服裝經驗可能不是如此豐富，但他對創新和以客戶為中心的態度正是 Gap所需要的，零售戰略集團創始人之一的莉莎·阿姆拉尼(Liza Amlani)表示。

她補充說：“他能暢談監管批發、零售、電子商務、全渠道以及創新和客戶等方方面面，這讓人很是欣賞。在時尚領域，如果你不知道你的顧客在尋找什么，為什么他們一開始就選擇你，你就會像一頭小鹿一樣四處亂撞。他確實可以通過他自己的方法論，包括在美泰的經驗，帶來戰略性的視角。這是我最期待的部分，因為我認為多年來Gap始終缺少消費者的聲音。”