來源/礪石商業評論 

撰文/周董石

雖然與電商巨頭漸行漸遠，但唯品會圍繞自己的能力圈守住了一塊堅實的根據地。

01 

砍預算，“收縮式”幸存 

2012年，成立僅僅4年的唯品會登上了紐交所。此后，唯品會實現了持續10年的擴張進程，業績節節攀升、每年到達一個頂峰。

但這場爬坡，在2022年戛然而止了。當年，唯品會GMV同比下滑8.5%至1752億元；受其影響，唯品會營收同比下滑5.2%至1032億元；在活躍用戶方面，也同比減少910萬，僅剩8480萬。

而就在上一年，唯品會還實現了GMV與營收的雙位數增長，這幾乎是過去幾年里增速最快的一年。很多人將這種兩極分化的數據，歸咎于疫情沖擊。但對于一家已被驗證具備持久增長勢能的企業而言，這并不是最關鍵的。

從數據來看，唯品會在有意放緩增長，換取一些更在意、更有價值的東西。首先，它的賺錢能力在增強：2022年唯品會凈利潤同比增長34.5%至63億元，凈利率由4%增長至6.1%。此外，其更傾向于向老用戶賺錢：2022年唯品會SVIP交易額占總交易額比例從上年的36%升至41%。

造成這種變化的一個重要原因，是唯品會大幅減少了營銷開支。2022年，唯品會營銷預算降到30億元以內，而上年這一數據還超過了50億元。一個最直接的表現是，各大綜藝節目漸漸少了唯品會的身影，冠名贊助《乘風破浪的姐姐》《三十而已》等知名IP綜藝與電視劇，都發生在2022年之前。

營銷費用大幅下滑，直接拉高了唯品會整體利潤率，同時也引發活躍用戶減少，最終反向推高了老用戶的營收比重。

一言以蔽之，以2022年作為分水嶺，唯品會經營策略發生了重大轉變：通過砍預算、收縮經營規模，更加聚焦客單價值，來追求更確定的利潤。

愈發低調的唯品會，開始悶聲“賺小錢”。這一策略，一直延續至今。

2023年前三季度，唯品會實現總收入782億元，同比增長9.5%；同期凈利潤為52億元，同比增長28%。截至三季度末，唯品會活躍用戶數量為4250萬，同比增長3.5%；但SVIP活躍用戶數同比大增17%，SVIP活躍用戶貢獻了全部線上消費約45%。

利潤增速快于營收增速，SVIP用戶增速遠遠高于活躍用戶增速，SVIP線上貢獻度大幅提升，唯品會以更務實、更高效的方式，維持著“小而美”的基本盤。

這一切的背景板，是新一輪電商巨頭的持續沖鋒。

從2021年開始，抖音電商借短視頻與直播賽道帶來的巨額流量紅利，迅速崛起。不久后，抖音將電商團隊擴充至上萬人，并定下了GMV過萬億的宏大目標。2023年，抖音電商GMV一舉超過2萬億。

2022年下半年，隨著劉強東的強勢回歸，以品質著稱的京東大幅提升了低價首位度，并開啟了瘋狂的補貼大戰。此外，淘天集團也開啟了大規模的整合與深度變革，拼多多也對非低價用戶心智展開了持續爭奪。

全力沖鋒的各方勢力，從直播興趣電商、品質低價等多個維度，對專注正品特賣的唯品會帶來了巨大沖擊。狹縫求存的唯品會，沒有選擇盲目擴張迎敵，而是反其道行之，不斷剔除冗余業務，聚焦正品特賣、輕裝上陣。

此前，唯品會CEO沈亞毫不猶豫終止了自己一手孵化的物流公司——品駿快遞，將這塊巨大的蛋糕交給了順豐。彼時，品駿快遞直營站點達到了4500家，但受制于較高的履約費用，沈亞不得不忍痛割愛。同樣，唯品會還放棄了一手創建的唯品會金融業務。

此外，最先推出“買手”策略的唯品會，也沒有堅持到底。后來，這一模式被小紅書“偷師”并發揚光大，在剛剛過去的雙十一中大放異彩。

面對行業不確定性，看似斷臂求生的沈亞，實際上是做著更精準的取舍，他的目標只有一個：不斷聚焦正品特賣。

當然，他不是一味收縮，而是有所為有所不為。在一系列切割之后，唯品會耗資29億元將杉杉旗下的奧特萊斯收入囊中。借此，沈亞補充了線下短板，在正品服裝特賣路上再進一步。

02 

“看輕”自己，讓交易變簡單 

關于垂直電商，業內大佬不乏激烈爭鋒。

劉強東曾表示，“只有垂直品牌可以存活，不是它的電商平臺有價值，而是品牌有價值。垂直零售平臺一定死掉，當然也可以賣掉�！�

曾任天貓創始總經理的黃若10年前便預言：“過去十年電商主要是平臺的成功，但未來十年屬于細分市場。”他甚至強調，聚焦是最大的機會；如果不成功，那就再聚焦。

實際上，不管是劉強東還是黃若，他們的判斷多多少少都帶有一定的主觀立場。但時間是把最好的標尺，可以精準地丈量垂直電商的生死。

最終，大部分垂直電商的結局，都應驗了劉強東的推論。與唯品會同期諸如聚美優品、凡客、考拉、寺庫、蘑菇街等平臺，都漸漸退出歷史舞臺。

但唯品會卻按照黃若的邏輯，頑強地活了下來，成了為數不多的幸存者。在很大程度上，這與沈亞掌舵的唯品會“做輕”自己有關。

從整個特賣供應鏈來看，唯品會能夠以較低價格，從上游品牌方手中拿到待清理的正品，這是唯品會極為鮮明的差異化優勢。在中游，品牌直發的特點，也讓唯品會沒了倉儲、物流的成本壓力。

最具特色的是下游用戶服務端。本著用戶“應試盡試”的原則，唯品會成功將“試衣間”開到了用戶家中。多數唯品會老用戶反饋，他們習慣在平臺多買幾件衣服，試穿所有并最終留下最合適的一兩件服裝。

通過唯品會，這些老用戶足不出戶，實現了逛商場的體驗快感。此外，考慮到正品特賣斷碼不可避免，唯品會又著手通過順豐上門免費包郵退換貨服務，解決了用戶退換貨難的行業痛點。

對絕大多數廠家而言，退貨率高絕對不是一件好事。但對唯品會來說，它卻有另一層內涵：每一次退換貨都是一次與消費者需求體驗的碰撞與適配，它意味著用戶更多的選擇。

沈亞讓平臺唯品會變得更輕，也讓交易變得更簡單。針對各電商平臺層出不窮的滿減折扣券，唯品會選擇了更簡單直接的折扣模式。

近幾年，唯品會雙11采用了“一件立減”“每件最低”的玩法，這讓用戶省去了比價、湊單的繁瑣環節，交易也變得簡單起來。唯品會在促銷上的極簡主義，成了一股行業清流，也為它贏得了用戶青睞。

這也是近期唯品會雖然有意收縮營銷推廣費用，卻維持住了規�；颈P，并不斷贏得SVIP用戶認可的重要原因。

從某種意義上說，唯品會是一種更接近交易端的小紅書：后者在種草領域的極致用戶粘性，前者在特賣領域似乎也都具備。

2021年唯品會SVIP用戶線上營收占比為36%，2023年三季度這一數字升至45%，未來或將突破50%。這些異常穩定、極具粘性的SVIP用戶，是唯品會現在與未來最大的確定性。

03 

“做壞”自己，聚焦式成功 

2008年成立的唯品會，15年來走出了相對穩健的步伐。在外部競爭與內部調整多重壓力下，沈亞有驚無險地守住了自己的一畝三分地，這是非常不容易的。

但唯品會在資本市場不太受待見，也是事實。原因在于，唯品會沒有太多新故事，這門賺差價的中介生意不易做大，想象空間也十分有限。

2021年，唯品會CFO楊東皓離職，同年在唯品會任職近10年的CTO丹尼爾也選擇了離開。高管接連出走后，資本也逐漸開始減持唯品會。

2018年，京東斥資1.2億美元增持唯品會，持股比例一度達到了7.5%，僅次于沈亞與騰訊。此后，京東進行了部分減持，消失在主要股東行列之中。截至2023年二季度末，高瓴通過多輪減持唯品會，已經接近清倉。

雖然沈亞、洪曉波等唯品會的高管們，也在試圖通過增持來平衡資本市場波動、提振市場信心，但效果有限。在資本市場，唯品會市值已經持續低于100億美元。

如同資本市場表現一般，唯品會在新用戶運營領域也表現出了某種無欲無求。

一個顯著的特征是，唯品會沒有刻意迎合年輕用戶，而是選擇了一種讓用戶主動適應自己的節奏。

比如，唯品會的搜索不止一次被用戶吐槽。甚至在年輕用戶眼中，唯品會的搜索表現堪稱災難�！八阉魇菦]有意義的，在唯品會關鍵詞只能識別商品品類，無法精準識別我想要的風格。”“無論選擇什么關鍵詞，出來的總是那么幾件服飾�！�

這也怨不得用戶吐槽，與當下流行的AI算法推薦機制相比，唯品會是個另類的存在。與大多數電商平臺與用戶同欲，甚至先一步捕捉到用戶需求，借機刺激并釋放消費購買力相反，唯品會在某種程度上是在抑制用戶的購買力。

以銷售熱詞為例，淘寶的“造詞”能力可謂登峰造極。無論是夏日的“多巴胺”還是秋天的“美拉德”，淘寶都在試圖將搜索關鍵詞與用戶消費熱詞結合起來，催生并釋放用戶購買力。相較而言，唯品會還是一貫的“性冷淡”風，長款、短款才是它的核心標簽。

唯品會的“佛系”還體現在，它依然在通過毫無技術渲染的服裝生圖，來鏈接用戶。

但這種在技術領域不斷“做壞”自己，卻恰恰體現了唯品會更加務實、高效的經營理念：面對忠實的老用戶，唯品會只需付出最大的努力保證最重要的品質、促成交易即可，而基于技術的花哨體驗，唯品會不會大筆投入。

從更現實的視角看，老用戶早已習慣唯品會的調性，熟稔到可以信手拈來，太多的算法推薦反而容易構成一種干擾。說到底，唯品會不太希望給用戶帶來更多的推薦與選擇，而是盡可能將好產品簡單有序地展示出來。畢竟，特賣品品類與數量的有限性，也不支持用戶做太多的選擇。

但“佛系”不代表唯品會毫無追求。至少有三點，唯品會在全力施為：第一，保證源頭正品好貨；第二，全力簡化交易規則；第三，保障良好的試穿服務體驗。圍繞產品、交易與售后服務，唯品會用正品服務特賣一條鏈，聚焦了所有。

從企業發展進化的視角看，盯著一畝三分地的沈亞似乎失去了爭雄的野心，但任誰也不能忽視這股力量。

與一眾消失的垂類電商相比，唯品會不僅活了下來，還實現了連續43個季度持續盈利的好成績。除2022年之外，近10多年來唯品會都在規模上保持了持續穩定的擴張。

以一種收縮、聚焦而又簡化的經營模式，唯品會在一定程度上擺脫了電商的無序競爭：專注當下、聚焦特賣，在小而美賽道成就了產業中獨一無二的存在。