來源/鯨商

作者/三輪

近日，79歲的娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)宗慶后因病醫(yī)治無效與世長(zhǎng)辭。這位昔日的“首富”、浙商傳奇的落幕，讓不少人深感震驚和惋惜。

訃告一出，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云發(fā)去挽聯(lián)：“人生搏擊四十不晚，開拓者精神；創(chuàng)業(yè)千難夙夜求新，企業(yè)家本色。”

在娃哈哈老總部大門前，社會(huì)各界人士自發(fā)悼念這位“布鞋首富”。不能去現(xiàn)場(chǎng)的網(wǎng)友們更是說出：用一瓶AD鈣奶送別宗慶后。

而在今年春晚期間，AD鈣奶已以另一種方式出圈。宗慶后是中國飲料界的領(lǐng)軍人物，創(chuàng)造了娃哈哈的創(chuàng)奇，作為改革開放40年優(yōu)秀企業(yè)家代表，也對(duì)社會(huì)留下了寶貴“遺產(chǎn)”。

但站在商業(yè)的角度向前看，宗慶后女兒宗馥莉接過娃哈哈的重?fù)?dān)后，娃哈哈面對(duì)老牌國貨和新銳品牌的夾擊，如何延續(xù)傳奇，創(chuàng)造屬于“后宗慶后”時(shí)代的娃哈哈

01

宗慶后書寫的傳奇再難復(fù)制

在中國飲料界，宗慶后是廣為人知的“創(chuàng)一代”。其分別在2010年、2012年和2013年問鼎中國內(nèi)地富豪榜“首富”，背后有一段跨越三十余年的創(chuàng)業(yè)史。

1945年10月12日，宗慶后出生于江蘇宿遷，幼年時(shí)隨家人遷居杭州，初中畢業(yè)后，他就開始四處打工。33歲時(shí)，在浙江農(nóng)村打磨了15年的宗慶后，回杭州接替母親在校辦廠的工作。

1987年，42歲的宗慶后借了14萬元，接手了連年虧損的杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，靠代銷汽水、棒冰、文具、紙張一分一厘賺錢起家。只要接到學(xué)校的電話，無論是刮風(fēng)下雨還是烈日酷暑，42歲的宗慶后都馬上蹬上三輪車把產(chǎn)品送到學(xué)校去。同年7月，宗慶后以花粉銷貨款和5萬元銀行貸款作為原始資金，籌建了杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，為杭州保靈公司代加工花粉口服液。

1988年，宗慶后發(fā)現(xiàn)兒童食欲不振、營養(yǎng)不良的情況很普遍，但市場(chǎng)上卻沒有專為兒童生產(chǎn)的營養(yǎng)液。他認(rèn)為要堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，哪怕領(lǐng)先別人“半步”。因此，在朱壽民教授指導(dǎo)下，娃哈哈開發(fā)出第一款專供兒童飲用的營養(yǎng)品。伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，“兒童營養(yǎng)口服液”走紅全國。

三年后，在杭州政府的支持下，宗慶后以8000萬兼并了兼并了擁有2000多名員工的杭州罐頭食品廠，成立了娃哈哈食品集團(tuán)公司。娃哈哈非常懂得利用產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，在食品飲料領(lǐng)域快速跑馬圈地，形成了以娃哈哈純凈水、AD鈣奶等為主要產(chǎn)品的“食品飲料帝國”，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

1996年，宗慶后大膽轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)戰(zhàn)瓶裝純凈水，占領(lǐng)了大半個(gè)中國市場(chǎng)。30多年的時(shí)間，娃哈哈在宗慶后的帶領(lǐng)下，逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)集純凈水、飲料、醫(yī)藥保健食品為一體的食品飲料龍頭企業(yè)。AD鈣奶、營養(yǎng)快線、八寶粥等產(chǎn)品，也成了一代人的記憶。娃哈哈官網(wǎng)信息顯示，35年來，娃哈哈銷售額達(dá)到8601億元，利稅1740億元，上繳稅金742億元。

對(duì)于自己與娃哈哈的成功，宗慶后認(rèn)為沒有改革開放，就沒有娃哈哈。他說：“我是一個(gè)普通人，從底層崛起的凡人。幸運(yùn)的是，我生于一個(gè)大時(shí)代。”

當(dāng)然，除了娃哈哈在產(chǎn)品層面的運(yùn)營成國內(nèi)食品飲料第一梯隊(duì)企業(yè)外，宗慶后還在內(nèi)部管理中有一套心得。為了避免公司內(nèi)斗，娃哈哈沒有副總職位，沒有董事會(huì)，宗慶后一直以董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的身份活躍在市場(chǎng)第一線。

此外，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓他停不下來。遠(yuǎn)到與國際飲料巨頭達(dá)能的硬碰硬。

近年來，宗慶后開過商場(chǎng)、推出過新款“莫爾希亞”羊奶粉、成立機(jī)電研究院、在杭州搭建科創(chuàng)小鎮(zhèn)。種種行為，皆表明宗慶后“志在千里”的決心。畢竟近些年來，國產(chǎn)飲料界的老對(duì)手農(nóng)夫山泉不斷推新，元?dú)馍�林、喜茶等新品牌又在不斷壯大。娃哈哈必不�?huì)坐以待斃。

02

娃哈哈與農(nóng)夫山泉“問鼎”之爭(zhēng)

說起國產(chǎn)飲料界的商戰(zhàn)，自然離不開娃哈和農(nóng)夫山泉的起伏爭(zhēng)霸。娃哈哈是幾十年根基穩(wěn)固的行業(yè)霸主，農(nóng)夫山泉是有資本加持的相似選手，二者一直難分勝負(fù)。

宗慶后和農(nóng)夫山泉?jiǎng)?chuàng)始人鐘睒睒在1991年左右出現(xiàn)交集。當(dāng)時(shí)鐘睒睒是娃哈哈在海南和廣西的總代理。

兩年后，善于洞察市場(chǎng)需求的鐘睒睒，發(fā)現(xiàn)人們開始流行喝龜鱉熬制的補(bǔ)劑來強(qiáng)身健體。所以他開始籌集資金，自立門戶，將龜鱉制品做成藥丸，進(jìn)軍保健品市場(chǎng)，在海口創(chuàng)辦養(yǎng)生堂。

1996年，鐘睒睒在考察途中相中了水質(zhì)清澈的千島湖，開始打響農(nóng)夫山泉“大自然的搬運(yùn)工”招牌。

彼時(shí)農(nóng)夫山泉作為包裝水領(lǐng)域的新秀，發(fā)展迅速。但娃哈哈仍為飲料界的頭部品牌。2000年，娃哈哈與包括上海正廣和、樂百氏在內(nèi)的六家大型純凈水企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，共同對(duì)農(nóng)夫山泉發(fā)起指責(zé)。此后，雙方就形成了微妙的對(duì)抗。

2002年底，娃哈哈走出浙江，已在浙江以外的22個(gè)省市建立了30個(gè)生產(chǎn)基地。公開報(bào)道顯示，那時(shí)候，一個(gè)娃哈哈的產(chǎn)量，就占全國飲料總產(chǎn)量的16%。

又經(jīng)過十年發(fā)展，到了2013年，娃哈哈迎來了高光時(shí)刻，其創(chuàng)下783億元的營收紀(jì)錄，宗慶后也先后三次登頂福布斯中國內(nèi)地首富。但其品牌也自此走了段下坡路。

2015年以后，娃哈哈的銷售業(yè)績(jī)開始走遞減的下坡路。2017年，娃哈哈的營收已經(jīng)跌至464億元，距離昔日高點(diǎn)相差300億元之多。

與娃哈哈相反的是，農(nóng)夫山泉的發(fā)展越來越好。2020年，農(nóng)夫山泉登陸港股市場(chǎng)，創(chuàng)始人鐘睒睒身價(jià)水漲船高，成為2021年、2022年、2023年蟬聯(lián)三年的福布斯中國內(nèi)地首富。

隨著近兩年鐘睒睒多次坐上首富寶座，市場(chǎng)普遍認(rèn)為農(nóng)夫山泉已經(jīng)在此輪競(jìng)爭(zhēng)中階段性勝利。

但筆者認(rèn)為，二者之間的勝負(fù)都為階段性表現(xiàn)。因?yàn)樵?021年和2022年，娃哈哈集團(tuán)營收重新站回到500億元線上。但即便娃哈哈是在營收的低谷，也就是460億元左右，且高于農(nóng)夫山泉。

除了業(yè)績(jī)爭(zhēng)霸，宗慶后和鐘睒睒的經(jīng)銷模式也各有不同。

農(nóng)夫山泉以一級(jí)經(jīng)銷商為主，渠道扁平、公司對(duì)終端有較大話語權(quán)，但經(jīng)銷商賺錢越來越多后，深挖其他渠道和市場(chǎng)的意愿越來越弱，渠道難以下沉。而娃哈哈以聯(lián)銷體模式為主，把生產(chǎn)商和經(jīng)銷商強(qiáng)力捆綁在一起。這讓娃哈哈在渠道下沉、資金流動(dòng)健康、銷售策略把控方面具有優(yōu)勢(shì)，但劣勢(shì)是終端掌控能力弱、渠道層級(jí)冗雜，且需要完成銷售任務(wù)才能返還保障金的模式不利于新品推廣和產(chǎn)品迭代。

娃哈哈的劣勢(shì)也是其前些年?duì)I收暴跌的原因之一。娃哈哈推出過的新產(chǎn)品高達(dá)300余種，過程基本都是雷聲大，雨點(diǎn)小，最后悄然退出市場(chǎng)。

為了尋找新的營收引擎，娃哈哈希望借助品牌影響力來打入其他品類，比如童裝、個(gè)護(hù)、白酒等領(lǐng)域。但娃哈哈的眾多跨界產(chǎn)品也都淹沒在市場(chǎng)中。

如今，娃哈哈好不容易止住頹勢(shì)，更知曉年輕消費(fèi)者喜歡個(gè)性化的產(chǎn)品，可謂萬事俱備，只欠“新品”。

03

宗馥莉的“新”時(shí)代

初中就前往美國求學(xué)的宗馥莉，有一套西方化的為人處事邏輯，即果敢直接，堅(jiān)持自我。

宗馥莉崇尚的制度和效率。早期她手下的一些員工會(huì)因?yàn)闆]有完成任務(wù)而被直接開除，難有“講情”余地。而宗慶后會(huì)悄悄地把被女兒開除的優(yōu)秀員工“收回”娃哈哈集團(tuán)。

這與崇尚家文化的宗慶后不同，宗慶后人情味較濃，讓員工個(gè)人利益與公司捆綁較深。這樣的管理方式在員工和娃哈哈之間建立了很深的關(guān)聯(lián)，甚至很多出色的老員工都無法被獵頭撼動(dòng)。

在2018年錄制的一檔視頻節(jié)目中，宗馥莉這樣形容自己和父親在管理方式上的差異：自己更依賴團(tuán)隊(duì)，希望團(tuán)隊(duì)去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；但父親更多是給指令，其他人只要做好執(zhí)行就行。

不過此時(shí)的宗馥莉已經(jīng)軟化了不少，在采訪中曾表示自己變得“沒這么兇殘了”。同時(shí)，在和父親共事的過程中，對(duì)不涉及公司根本利益的問題，她坦言自己妥協(xié)得更多。

另一方面，在具體業(yè)務(wù)中，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈品牌公關(guān)部部長(zhǎng)時(shí)，就推出過鐘薛高聯(lián)名款A(yù)D鈣奶雪糕、泡泡瑪特聯(lián)名款PH9.0蘇打水、營養(yǎng)快線彩妝盤等多個(gè)聯(lián)名產(chǎn)品。不斷嘗試新路線的娃哈哈一直朝著“年輕化”努力。

直到2021年12月9日，宗馥莉正式出任集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常工作。其父宗慶后仍為集團(tuán)董事長(zhǎng)。也是在2021年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的雙位數(shù)增長(zhǎng)，收入重新回到500億元以上。

2022年，再度談起女兒，宗慶后已經(jīng)是“女兒比我還厲害”。盡管在管理風(fēng)格上，“自己比較寬容，女兒比較尖銳，”但他透露，“年度考評(píng)，他們都很服帖”。

同在2022年的銷售工作會(huì)議中，宗馥莉決定大刀闊斧地改革。她提出四大舉措，計(jì)劃推出20多種新品，無糖版非常可樂、“電敬”蘇打水、“入茶里”低糖飲料等產(chǎn)品涵蓋了茶飲、咖啡等多條細(xì)分賽道。

面對(duì)元?dú)馍�林、喜茶等新品牌的沖擊，宗馥莉還將娃哈哈純凈水多年的代言人王力宏換掉，轉(zhuǎn)身簽約了許光漢、王一博、龔俊等當(dāng)代流量明星代言人。

不過，目前娃哈哈的核心群體在三四線市場(chǎng)，宗馥莉推出的產(chǎn)品，在市場(chǎng)端并不叫座。礦泉水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線、爽歪歪仍然是娃哈哈線下銷量最好的幾款產(chǎn)品。因?yàn)槠渌��?xì)分賽道有各自的品牌在進(jìn)行市場(chǎng)培育，娃哈哈的新品冒然進(jìn)入，恐難得消費(fèi)者的偏愛。

比如代餐飲品領(lǐng)域，有老牌江中猴姑迷糊，也有新品牌Smeal，娃哈哈再推出定位大健康領(lǐng)域的新銳品牌“輕奈”，同樣為代餐奶昔，輕奈終究慢了一步。

除了細(xì)分品類難攻略，娃哈哈的主陣地瓶裝水也在逐漸失守。歐睿國際的數(shù)據(jù)顯示，2017年至2022年間，瓶裝水市場(chǎng)按銷量的市場(chǎng)份額前五名分別為農(nóng)夫山泉（12.2%）、怡寶（8.3%）、景田（5.3%）、康師傅（3.2%）、娃哈哈（2.2%）——從變化趨勢(shì)看，農(nóng)夫山泉、景田處于份額增長(zhǎng)狀態(tài)，怡寶、康師傅、娃哈哈份額持續(xù)下滑。其中，娃哈哈的市場(chǎng)份額由2017年的4.2%滑落至2022年的2.2%。

總之，新品難得到市場(chǎng)認(rèn)可，老牌拳頭產(chǎn)品逐漸下滑，宗馥莉面臨的困難更加復(fù)雜，但走年輕化的路線是毋庸置疑的。未來，宗馥莉需要開拓出能讓消費(fèi)者記住的新品牌，讓娃哈哈成為全方位、多元化的飲品品牌，市場(chǎng)和消費(fèi)者都期待著宗馥莉能續(xù)寫怎樣的商業(yè)傳奇。