3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月29日的中國超市食品采購與經營論壇上，安徽徽商紅府超市總經理助理劉磊做了精彩演講。

他表示，從銷售終端可以看到，需求是有復蘇的，但是消費是理性的，競爭環境是惡劣加劇的，整個消費需求是減弱的。零售的資本風口已經過去，投資回歸理性，最終回歸到零售的本質。線上趨勢是不可逆的，要想生存就必須得擁抱互聯網，必須擁抱平臺。同時，要跳出超市看零售，其實超市做到后期不是做超市，超市只是一個平臺。利用好超市平臺，能將更多有提升空間、有利潤空間的業務融合進來，超市才能更長久，所以需要做多渠道發展，去尋找類超市行業的藍海業務。

安徽徽商紅府超市總經理助理劉磊

以下為劉磊演講全文（經聯商網編輯）：

首先介紹一下我們的企業，我們集團公司是徽商集團，是省屬國有大型企業，主營業態包括商業連鎖、能源、期貨、大宗農產品批發等，是屬于生產物資和生活物資的流通性企業。

我們總公司是商之都，是合肥市最早的商業連鎖品牌。紅府經營的宗旨是“誠信徽商之本，立民紅府之源”，這也體現了我們公司經營的理念，以及利民保民的初心。

經過這么多年的發展，紅府公司根據商圈實際經營的狀況，業態上面主要是分成了四塊“大中小微”。

大，主要是鄰里生活中心，鄰里生活中心會做到1.5-3萬平米之間，主要滿足周邊社區的吃、喝、玩、學、購的生活需求；中，主要是精致生活超市，1500-2000平米左右滿足顧客一站式購物需求；小，主要是社區店，滿足業態布點，民生的需求；微，就是便利店，我們從2014年之后重新做了新的業態。截止目前，我們的便利店應該在合肥的校園、工業園區、醫院系統中處于首屈一指的地位。

紅府超市從經營模型上看是一個傳統的商超，當然我們也有開展了線上業務，我們更是商超行業的堅持者。從2000年到現在合肥商業參與者眾多，中間起起伏伏，能生存下來的也是局指可數的，而我們一直在堅持。雖然我們是一個國有企業，是一個傳統行業，但是為了更好的服務于廣大合肥市民，也在積極去做一些變化和調整，去適應現在顧客的需求。

對于整個供應鏈的感受，消費和投資的趨勢是逐步理性化。我們選購商品的驅動因素，不光是從價值和知名度上面，主要是向性價比和質價比方面去做調整。可能有的商品價格很便宜，但是并不影響它在超市售賣，只要品質是合格的。

受大環境的影響，整個投資信心是不足的，很多小廠生存壓力也很大。品類的頭部廠家大單品都在拓寬自己的生產線，跨品類去做授權，跨品類去做商品，借殼的品項也是層出不窮，同樣同質化也非常嚴重。

從銷售終端可以看到，需求是有復蘇的，但是消費是理性的，競爭環境是惡劣加劇的，整個消費需求是減弱的。

大型賣場超市的市場份額在不斷下降，這是大家都知道的事情，無論是小業態也好，還是渠道細分，我們的競爭確實是比較慘烈的。線下來客不斷在減少，雖然線上占比在上升，但是線上的利潤也更薄，但是這種趨勢是不可避免的，所以連鎖零售線上線下全渠道經營一定是必然的。

零售的資本風口已經過去，投資回歸理性。最終經營會回歸到零售的本質，但是他們對我們傳統零售商的傷害是巨大的，我們現在面臨的是在想辦法去突破傳統模式尋找新的利潤點。

線下實體零售形式變化也比較多，像去年硬折扣、軟折扣、會員店層出不窮，年前去武漢學了一個折扣店，跟他們交流了很長時間，這個月初去，發現它的折扣店已經關門了。從經營的角度來講也挺佩服他們的，他們經營的靈活性還是比較強的，經營的判斷性、果斷性都是比較強的。

連鎖零售如何應對？說句心里話，能應對的手段不多。

1、縮短供應鏈，提高毛利，做好供應鏈的定位分配。

2、商品管控能力與經營能力要提升，買手與賣手要合力。

3、作為商超來說，要慢慢的培養出自己的商品經營能力。我們也開發了很多自有品牌，自有品牌看上去很美，實操起來很難。無論是對包裝設計，還是商品定位，選品、，顧客需求調研，價格定位，市場推廣，庫存管控等，都需要有專業的團隊去做，這樣的工作可能不是一般的采購能做得了的，如果做不好的話就會有大量的庫存風險。

4、根據自身店鋪的定位做好品類的規劃，符合顧客需求，千店千面。很多年前我剛入行的時候，所有的裝修、陳列邏輯、陳列規范，這些管控的制度都是要一條線。20年過去以后可以看到，現在的顧客需求、商圈都在變化，現在顧客的生活節奏，不會允許我們那么死板的去做經營上的規劃。每個店的商圈都不一樣，同樣是社區店，每個店商圈都不一樣。

5、我為什么要去做紅府府上鮮？其實當時給府上鮮定位就是縣域市場的社區店，他的商品定位是有別于紅府超市市區門店，我不能拿一個有消費能力新興社區門店的商品放到一個縣域市場去做。現在對于經營管控來說，千店千面的要求，可能是后期大家需要往這個方面努力的方向。

線上趨勢是不可逆的，要想生存就必須得擁抱互聯網，必須擁抱平臺。經營上要利潤優先的思維，所以需要提高門店利用率，增加坪效。

我們在做經營的同時，要跳出超市看零售，其實超市做到后期不是做超市，超市只是一個平臺，超市是資金流商品流的平臺，如果我們始終在這一個小小的花園里面去挖掘的話，可能挖出來的利潤只有那么多。利用好超市平臺，能將更多有提升空間、有利潤空間的業務融合進來，超市才能更長久，所以需要做多渠道發展，去尋找類超市行業的藍海業務。

對于超市采購選品能力，我的感覺是要求越來越高，我跟采購說，不是要你覺得，是要顧客覺得。因為我們的采購，每個人的生活履歷，生活經驗，生活習慣不同，生活的環境不同，對商品的理解是不同的。

同時我們要保證商品的品質，不能去選三無產品。無論再怎么選，商品品質是要保證的。同時，商品需要符合客群的顏值。要思考我們選商品的顏值、定位、價格，跟顧客心理的需求是不是符合的。

我們現在面臨的問題，就是利潤和成本平衡的問題。銷售下降，毛利低，客流下降，競爭環境決定了我們的市場份額。

商超怎么干？兩年前我一度在思考這個問題，超市到后面到底怎么辦？其實我們沒有氣吞山河的氣勢，每一天都在為生存打拼，每一天都在為一分的利反復的摳。每天對我的采購反復進行要求，去審核促銷單，去審核促銷品項，達不到標準退回去重來，這就是我們面臨的實際情況。

經營上面的問題如果反映在門店商品上就是三點：

第一點，促銷效果差；第二點，商品庫存不合理，損耗嚴重，周轉慢，占用資金；第三點，陳列沒有氛圍，造成促銷無主題，關聯無設計，整個賣場氛圍很差，顧客體驗感很差。

我們打造主力單品的目的就是針對經營管理的抓手，尤其是生鮮的，生鮮實際上就是對主力商品的提級管理，確保價格和質量，解決來客。必須通過提級管理，把商品質量提上來，價格打下去，這樣才能有競爭能力。

主力單品打造要素，就是一把手工程。

對主力單品要求其實就是定位，主要是A類商品與品牌的替換，找到有潛力挖掘的商品，我們考核的指標就是銷售與毛利兩項。

選品怎么選呢？在B類商品和應季新品里選，同樣在明顯弱勢的剛需品類里面去找。

所以低價格、高品質的大單品是直觀的表現，其實背后是供應鏈的聯動和規模的效應，快速高效的供應鏈體系是我們努力的方向，最終是整個供應鏈建設。 

今年我的一項重點工作首先就是供應鏈建設，在確保價格形象的前提下提高毛利率。其次是供應鏈系統的重塑，我通過供應商的引入和評級制度，將所有無效的供應商迅速清理替換掉。

最后，再次感謝聯商網提供這樣一個平臺，謝謝大家。