出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

2024年4月1日，日本一項新的勞動法規生效，核心內容是貨運司機年度加班時間限制在960小時，零售行業影響最大的是食品超市、便利店。

這在整個物流業界的質疑聲都很大，制造業擔心“無法維持交貨提前期”、零售企業擔心“商品配送區域縮小、服務下降”。根據帝國數據銀行1月公布的調查，全國約11400家企業中，有70%表示這個政策會有“負面影響”。2023年12月，時事通訊社對相關大型企業調查（n=73）顯示，97%表示物流成本肯定上升。

1、這是怎么一回事？

日本物流體系中有90%是由卡車擔當運送的，卡車運營效率和司機隊伍生態對商業供應鏈影響很大。隨著網絡快速發展，物流貨物數量持續增加；勞動人口減少，司機就職者人數減少、年齡偏大、加班時間越來越多。2027年用工需求為96萬人，預計短缺24萬人，到2030年將有36%的貨運任務無法完成，導致700億美元的宏觀經濟損失。

為解決越來越嚴重的運輸力短缺問題，維護作為經濟血脈的物流業健康發展，厚生勞動省修訂《勞動基準法》，約束司機加班時間，經濟產業省、國土交通省、農林水產省發布相關指導政策，通過提高物流系統效率，改善環保等可持續發展指標，強制推行物流業改革。

2021年10月，經濟產業省和國土交通省聯合產、官、學等相關人員，召開“物聯網實現會議”，策劃物聯網遠期戰略，以2040年為目標，制定“物聯網路線圖”，拉開變革大幕。

關鍵難點在于提高物流系統效率，比如，等待裝貨就占了司機勞動時間的20%。如何跨界聯合配送、中轉分散、數字化控制、標準化接口等，涉及的上下游規模企業約有4000家。政府希望在2024年將司機工資提高10%左右，可是中小微企業占90%，缺乏漲薪談判話語權。配送到家業務還離不開消費者配合，減少快遞的再次匹配時間。

流通經濟大學研究配送系統的矢野裕兒說：“日本物流行業的標準化非常落后。托盤的規格尺寸沒有標準化，制造商和批發商也沒有使用標準化的數據共享系統”，甚至連紙板箱規格也沒有標準化，運送橙子的箱子規格尺寸大約有400種。

面對社會各界的質疑，國土交通省負責物流政策的古川雄大表示：“沒有什么比人的生命更重要”，要在此前提下推進物聯網變革。

2023年3月31日，政府啟動“日本物流創新部長級會議”，2023年6月宣布“物流創新一攬子計劃”，列出24項措施，2023年10月宣布“物流創新應對計劃”，列出13項優先措施。2024年1月啟動策劃立法程序。核心目標是提高運營效率，在目前裝載率38%基礎上，2030年提高16%以上。2024年2月，政府向國會提交了相關法案，要求一定規模以上的貨主和物流企業制定中長期計劃，實施時間為2年左右。 

2、超市行業要怎么做？

超市，特別是食品超市，是物聯網路線圖實施中選擇的主要參考標桿，同時重點涉及到的業態還有，百貨店、建材及住宅設備。

超市物流的現狀，日本超市行業的三大協會：日本超市協會、全國超市協會、全日本超市協會聯合，在2023年7、8月份組織一項調查，有283個企業回復，其中會員171個，非會員112個。

關于企業物流管理的狀態，有三種模式，一是庫存（在庫）型物流中心，50.3%為企業自己利用，主要應用方式是周轉商品，一般食品46.9%、日用雜貨29.2%、日配品19.5%，與2022年順序一致。擁有26個店鋪以上的大企業，主要是周轉一般食品，利用率超過70%。二是通過（通過）型物流中心，利用率64.5%，主要是日配品61.4%，一般食品53.2%，日用雜貨45.7%，中小企業利用為主。三是過程（プロセス）型物流中心，利用率45.3%，主要是畜產品36%，副食預制菜31.2%，水產21.7%。2023年12月，又向經濟產業省提交一份物流改革提案式報告，做出了戰略規劃。

總體規劃進度，政府對超市行業的要求是，2025年之前準備期、2026年啟動、2031年加速整合、2036至2040年完成總體目標。

規劃實施的重點，即建設有效的物聯網需要的三個必備要件，一是標準化集裝箱或容器，在材質、尺寸、規格設計等方面要確�；旌洗钶d的商品容易識別、容易裝卸；二是中轉站點，也就是集散站點，要追求安全質量、交換速度、轉運成本；三是分級契約，包括網絡后臺互聯互通、協同契約、標準化接口等。

2030年之前的四個優先項目，一是信息標簽QR碼等標準化；標準碼體系的規范整理與普及培訓，應對物流、商流標準碼合作；二是設備設施的通用規格、尺寸等標準化，應對物流資材標準化對接、現場操作；三是物流合同（委托報告）的規范化和電子化、物流作業成本的控制和分離明示化、削減成本效益的共享規則、物流現場作業的標準化和明示化；四是物流業績信息的控制與共享機制、API數據格式兼容性和協作標準化、確定物流過程信息內容的共享范圍、物流控制設備與信息關聯系統的開發和統一培訓。

行業協會新增4項職能機構，從2022年開始，制造、配送、銷售協會（製?配?販連攜協議會）增設4個機構，一是標準化。負責物流、商流標簽、號碼體系標準化開發和協同；二是物流資材。負責物流資材的標準化運營協同；三是習慣調改。通過調研培訓，調改現有的物流企業、零售企業的習慣作業格式；四是數據共享。梳理企業內部、互相協作的癥結和難點，開發相關系統工具，協同解決存在的問題。

對于企業的好處，實施物聯網系統以后的關鍵價值在于，共享資源、共擔風險。

3、經營食品的企業怎么做？

區域企業成立聯合機構。新政策出臺生效之前，各地區的食品超市（SM）經營者紛紛成立改善物流研究機構。比如，2022年8月成立“九州物流研究會”，2023年3月成立的“首都圈SM物流研究會”（后改為SM物流研究會），2023年5月成立的“北海道物流研究會”等等，物流上下游之間不再是簡單的“競爭擠壓”，而是“協調共生”的課題，加盟企業正在推進政府主導的跨界協作項目。

永旺集團下手較早。其物流負責人手冢大輔表示：“零售企業在自身責任下制定獨特的物流戰略、設計整個供應鏈的效率化是無法完成的”，言下之意是必須合作。

永旺集團是從2021年開始著眼于物流系統化問題的，在各種實證推演中，歸納為“交貨時間和日物流量的均衡化”、“卸貨時駕駛員的附帶作業削減”等4種改善措施，計劃先期實施，實現貨運司機加班時間限制目標。

從2022年2月起，推出新的協作措施，在近畿、東海地區開始為合作租賃商戶提供物流協助，負責從專賣店和制造商的物流據點送貨到永旺Mall；永旺店鋪之間送貨；永旺店向制造商庫房退換貨等的商品集配，在集裝和配送兩方面實現資源共享化，并計劃在2024年度將共享配送區域擴大到全國。

超市企業中，Life和Yaoco等企業約定在同一地區的不同品牌店鋪，向共同的物流業者訂貨時，在配送時間等方面進行協調合作，集中安排發貨。

以北關東為中心展開店鋪的卡斯米（KASUMI），利用轉運中心（通過型中心）資源，將閑置時間和空間、搬運設備出租給物流公司，還與約80家運輸公司、制造商、供應商進行貨運網絡化匹配，實現聯合配送，改善物流體系。

7-11便利店啟動最早。7-11便利店經過多年探索，建有一個共同配送網絡合作社。從1981年開始按照冷熱溫度帶，交付給聯合配送中心，建立“溫度帶聯合配送”，從那里配送到店鋪。從1987年開始，米飯也從聯合配送中心送到店鋪，逐漸形成獨特而完善的物流體制。2020年以來，7-11為代表的便利店企業先期策劃延時配送機制，延長商品保鮮期、有效期，增加店鋪冷凍、低溫食品占比，并策劃設計冷凍冷藏低溫食品的包材規格。目前他們在督促加盟店老板，適應延時生鮮配送改革。

羅森經過前期準備，從2023年12月開始將店鋪配送盒飯和副食的深夜班次和上午班次合并，每天配送班次從3次減少到2次，2024年要銷售冷凍米飯、飯團、三明治，保質期約4個月，如果推進順利的話，平均每天到店配送商品在1次以下。有媒體打趣說，靠冷凍飯團，能拯救物流危機嗎？

不僅如此，2024年4月6日開始，羅森還將利用返程空閑卡車，在不違反加班時間法規的前提下，在東京、琦玉等區域20個物流據點代理餐飲品牌Watami的家庭餐飲配送服務。

2024年2月開始，全家便利店和可口可樂公司合作共享配送貨車，在臨時配貨、遇到困難的情況下，兩家企業聯合排班，互相支持，首期涉及區域在神奈川縣的厚木、平塚等240個店鋪。

4、怎么看日本物流變革？

第一、物流變革動力源自美國。

1980年代末到1990年代初，美國零售業通過引入條形碼、POS收銀臺、EDI技術等，實現了庫存管理和配送的效率化指標。這一舉動在零售行業各業態的滲透速度很快，從服裝擴展到日用品，并導致大型零售商的快速響應，追求目的是減少從制造到零售過程中的損耗，包括降價、機會損失、庫存成本等，而且隨著技術的進化，推動了折扣店模式的發展和批發業的配送技術普遍滲透。

全美推行的高效供應鏈戰略（ECR：efficient consumer response）包括四個方面，一是高效品類組合，提高庫存周轉率，優化賣場布局，提高坪效業績；二是高效商品補充，提升商品從制造到配置在店鋪貨架的物流配送效率；三是改善商流結算機制，降低商務談判和營銷成本；四是節省新品開發運營成本，降低新產品開發和運營投入花費的成本。在服裝行業取得成功的QR（快速-響應）機制，1993年轉化應用在食品行業，并取得成功。據估算，如果ECR全面實施，食品行業供應鏈的流通庫存將減少1300億美元，庫存天數將從100天縮短到60天。

第二、日本比美國有一定差距。

在日本的經營環境中，很長時間沒有系統化推動供應鏈提升效率的組織，綜合運營質量與美國有一定差距，可能與零售企業背后的商社體制有關。綜合商社是日本特有的存在，主要功能有三項，流通、金融、情報。流通方面包括跨境貿易、國內零售批發、營銷推廣、物流保險。一般將三井、三菱、住友、伊藤忠、丸紅、豐田通商、雙日叫做七大綜合商社，前五位叫五大商社，對于零售行業的影響深遠，比如，三菱綜合商社擁有羅森50.12%股份，羅森如何行動，要看三菱大老板的眼色。

特有的財閥運營體制文化，決定了日本物流行業的局部高效、聯動較差的特點，大約在2000至2010年，物流業供過于求，對下游的服務對象不斷地追加服務，帶來資源浪費；2005年前后，網絡配送和多樣化分拆，小批量運輸增加，導致貨運卡車裝載效率開始下降，服務價格開始提升。

制造商較早開始推進合作變革。例如，2019年成立的F-LINE機制，提出“競爭是商品、物流是協同”的理念，推出了味之素等5家食品制造商物流子公司聯合平臺機制，進行共同物流配送。零售端則代表消費利益向制造、批發、運輸、場站聯盟提出要求，卻沒有足夠的制衡權，只有7-11等幾個頭牌大企業具有一定的話語權。因此，有媒體刊文（佐々木桂一）指出，日本在這場供應鏈變革浪潮中落后了30多年。

雖然有很多難題，但是日本已經啟動供應鏈物流效率變革戰略，是一個積極的趨勢，隨著初期階段不和諧問題的解決，將會為零售行業、國家宏觀經濟帶來強大推動力。    

5、中國食品的物流會怎樣？

近日，陳立平教授做了一場題為“經濟周期下的流通變革趨勢”的演講，談到了這個具有國家及行業戰略高度的重大話題，他強調：“新零售和互聯網思維只是解決了交易效率，沒有解決流通效率”。零售商由于被上游鉗制，經營能力在喪失，所以必須站在流通渠道高度看零售業的生命力。

由于強制規劃改造，老百姓被歸攏到社區家園密集居住，同時，居民消費個性化程度又很高。按照目前行業現實情況，在特色化控制以及相關物流、采購機制不發達、企業之間很難分享物流資源的背景下，企業自建物流體系，短期內可以較好地控制商品成本，以相對較低的價格、較好的質量交付給顧客，比如東北的比優特集團。從發展趨勢看，單一企業涵蓋大型物流機制、大隊人馬采購的模式，在滿足多樣性消費面前，效益經營難以持久。

今后5至10年，國內可能出現大型批發企業，將物流功能的集約化和個性化結合起來，解決物流規范運營問題，與零售企業建立可靠的輸送合作契約，避免出現破壞性物流采購機制與劣質折扣店合作模式。

且不考慮國際可持續發展戰略目標（SDGs）的愿景，就按照日本提出的戰略規劃目標，我們身邊的物流狀態遠遠無法滿足發展需求，包括但不限于：在國際化商品識別、選品、采購及運輸；國內商品基本安全、性價比控制和物流結合；商品采購標準和物流配送標準接口；零售企業發出一店一頻次、一店一風味的采購指令到商品配送到店、退換貨反饋機制；實體店與網絡物流配送機制協同等方面，都有巨大的課題等待解決。