來源/巨潮WAVE 

撰文/董二千

“目前阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，他們不是核心的聚焦業務，阿里退出也是合理的，但考慮到當前的市場情況，退出可能需要時間去實現。”

在最新的財報會議上，阿里巴巴集團主席蔡崇信表示。

此言一出，“大潤發第二次輸給時代”的評論再一次甚囂塵上。多數人將所謂“時代”歸因為電商的崛起，和線下租金成本的上漲。但如果仔細分析就會發現，這種慣性思維其實經不起推敲。

一個典型的反例，就是當前開得熱火朝天的線下零食量販店。灼識咨詢的數據顯示，零食量販品牌門店數量從2017年不到500家至2022年已超過13000家 [1]，并且趙一鳴等品牌大店趨勢明顯，如今更傾向于開150平方米以上的大店。

趙一鳴零食是表現火熱的線下零售業態

同樣面臨著“電商時代”的沖擊，為何這兩種業態呈現截然不同的發展態勢？

站在消費者的角度，其答案顯而易見：大賣場的價格比較貴，所以不愿意去消費。

但是站在零售商的角度，大賣場的礦泉水可以賣一塊二嗎？答案是否定的，因為在大賣場體系里，要給經銷商留利潤，要雇導購員，要給賣場進場費、條碼費，要買陳列、買堆頭，否則商品即便是進到賣場里，也只能被堆在角落和最底部的貨架上，因此品牌定價只能高。

2019年，東北區域連鎖超市比優特為了找到客流下滑的原因，做了大量對標性調研，“調研的企業包含線上電商平臺，京東、淘寶，也包括社區店、夫妻小賣店和農貿市場，結果發現，我們竟然有4000多個單品比別人貴。”[2]

比優特準備調價后，卻發現了更大的問題——調價后竟然有300多個單品是負毛利。

比優特是東北地區重要的零售企業

創始人孟繁中因此發問：“什么給大賣場供貨價要貴這么多，有時候比小賣店的賣價還高？我們調研后才知道，因為小賣店不需要導購員、不需要陳列費，沒有那么多費用，所以供應商給它供貨便宜。”

再往下深究，在快消品流通模式的變革的當下，傳統線下零售大賣場的商業模式其實已經相當落后，相比電商的沖擊，商業模式導致的高價格才是傳統線下零售的命門。

更容易賺的錢

“增長飛輪”

大賣場的盈利模式可分為兩類：其一是進銷價差，也稱前臺毛利；其二是向供應商收取入場費、特殊的好貨架費、堆頭費、端架費等通道費，也稱后臺毛利。

21世紀初，剛剛進入中國市場的沃爾瑪曾打出不收進場通道費的口號。

2005年，沃爾瑪主席羅布森·沃爾頓在闡述沃爾瑪的政策時曾經表態，沃爾瑪不收取入場費，也不會為了彌補雙重折扣券費用而收取特別交易費用或補償費用，但是鼓勵供應商向其報價是凈價中的凈價。[3]

沃爾瑪多年來在中國發展并不順利

這一模式的本質是“低零售價、低采購成本、高毛利率”的盈利方式，但由于沃爾瑪前期沒有形成規模優勢，雖然讓供應商承擔了第一次鋪貨的資金，但是盈利沒有達到理想的水平，最終形成了“低零售價格、中采購成本、低毛利率”的情況。

因此，陳耀昌在2006年擔任沃爾瑪中國區總裁時的三年考核指標是新開門店數、銷售業績和費用節省，并未提到盈利指標。

把進場費、上架費等后臺收費項目帶到中國的家樂福，于同一時間正賺的盆滿缽滿。有知情人士透露，家樂福2010年在中國部分門店利潤約50%源于后臺收費。[4]

此外，沃爾瑪的貨款結算時間平均為29天，而家樂福則需要60天，等于家樂福占用了大量供貨商的資金，以供開拓市場和日常經營使用——以一家1萬平米的超市總投資4000萬元，每天銷售額100萬元測算，家樂福完全可以憑借拖欠的巨額賬款開一家新店，實現“零成本擴張”。

家樂福中國業務一度輝煌

通過收取通道費的形式，又轉嫁了經營風險。這種另類的“增長飛輪” ，將家樂福中國變成了全球業績明星。

沃爾瑪面對老對手家樂福的業績也不得不低下了頭。2011年初有媒體披露，沃爾瑪開始借鑒家樂福收取進場費的方式，沃爾瑪2013年的“其他業務收入”也高達30.48億美元，此后，以后臺毛利為主的形式，成為大賣場商業模式的主流形態。

讓渡前臺權利

“賠本賺吆喝”

在供零關系中，除了少數占有絕對優勢的品牌之外，其他品牌都非常需要大賣場的渠道展示其產品的競爭優勢，擠進大賣場占據一并席之地，是本土品牌用來證明自身實力的事情。

進場費、促銷費、節慶費、新店開業費等費用本質上就是在買終端、買貨架陳列，品牌只有繳納這些費用，才可以獲得貨品的優先權和上架權。

某休閑食品供應商張松民曾在2010年接受采訪時表示，他付出了兩萬元的代價，在家樂福獲得了一塊不到2平方米的展賣面積。其中5000元是條碼費，6000元交給家樂福的采購員，6000元是陳列費，2000元交給管理休閑食品銷售的科長，1000元給生鮮處處長。“在兩萬元費用當中，只有5000元的條碼費開具了發票。”[5]

而在品牌繳納各項費用后，大賣場通過促銷員等形式，將商場前臺的表演權讓渡給品牌。

促銷是大賣場重要的場景環節

多數人應該都有在超市被促銷員推薦產品的經驗，這個促銷員的工資就是由品牌發放，賣得越多，提成也就越多。所以他們會賣力吆喝自己的產品，并貶低其他商家的同類產品。

老干媽從最初打進市場，就沒有用過促銷員，這就造成北方當地辣醬品牌死守終端，攔截終端，老干媽的客戶被其他辣醬的促銷員給“翹”走了。當有人拿起老干媽辣醬的時候，他們會說：“你好，你買辣醬嗎？你拿的這瓶（老干媽）名氣是很大的，就是包裝多土啊！里面的東西黑乎乎的，要不你看看這瓶（本地品牌），包裝好看又上檔次。雖然價格高了一點，也就一兩元的事兒，看著體面。”[6]

到最后陶華碧甚至遺憾地說過：“弄了半天，我努力打知名度，努力找大的經銷商，努力鋪貨，最后知名度上去了，卻原來被別的辣醬給搶了市場，替別人在‘養孩子’! ”

各式辣醬品牌都需要爭奪生存空間

但高昂的通道費，疊加促銷員的人力支出，一套組合拳下來品牌一算可能根本不賺錢，甚至“賠本賺吆喝”。

那大量的品牌為什么還要投入海量財力、精力去做這件事？因為在相當長時間內，商超帶流通都被驗證為行之有效，大賣場的火爆可以帶動流通渠道的銷售。

商業經濟發達后“費力不討好”

以上所有關于各種費用和商業模式成立的前提，都為大賣場是消費者購物不可替代的渠道。這在過去是沒問題的，但時至今日，事態早已轉變。

品牌戰略專家李光斗曾提出“家樂福指數”——家樂福的開店數量與一個國家或者地區的經濟發展程度成反比。商業經濟越成熟的市場，家樂福越是難以成功；商業經濟不發達的市場，家樂福則較容易成功。

以家樂福、大潤發為代表的大賣場的衰退，也在某種程度上彰示著中國商業經濟已經走向發達。

大潤發是中國本土大賣場的代表企業

一個顯而易見的道理是，隨著電商、倉儲會員店、零食量販店的崛起，消費者逐漸意識到：原來市場上遠不止存在于超市貨架上的那些品牌商品，而且就算是同樣的商品，價格也不需要那么貴。

當這一認知逐漸成為主流，大賣場的倒閉潮自然也可以預見。

大賣場們并不是完全沒有意識到這個隱患，如湖南步步高就曾嘗試“晴天修屋頂”。

2003年，步步高曾宣布取消進場費，步步高董事長王填當時雄心勃勃地展望：“或許我們放棄的是連鎖超市業的一塊肥肉，但我們將得到更多。”然而，實踐證明，步步高率先在業內取消進場費的做法并沒有收到預期的效果。次年，步步高宣布重新收取進場費。

步步高是湖南地區重要的零售企業

王填后來表示，原本希望在取消了進場費后，供應商也能將商品的報價相應地降下來。但事實上品牌為了維護自身的市場價格體系，不愿意因為單獨給步步高低價供貨而得罪更多的超市和商場，所以，取消了進場費的步步高，最終得到的商品報價仍然與其他收到進場費的商家是一樣的。大半年過去，步步高一算賬，取消進場費的做法實在是“費力不討好”，還損失了500多萬元的利潤。[7]

更關鍵的是，大賣場往往難以采納和推進取消通道費的模式，因為這并不符合大賣場現有的運作和盈利模式，尤其是在大賣場還在生死線掙扎的現在，他們根本不敢放棄這樣一筆大收入。

寫在最后

我們經常聽到的是，與國內截然不同，歐美電商在價格、效率方面與線下零售相比沒有明顯優勢，這似乎成了一個零售行業中難以回答又難以回避的現象。

將其歸因為中國物流等基礎設施的高度發達固然沒錯，但這也意味著中國線下零售仍有極大的降本提效空間——并且在這個過程中線下零售企業仍然是有機會盈利的。

線下零售大賣場模式已經落后于時代，中國線下零售業態也亟需更佳的解決方案，就像當下如火如荼的零食量販店那樣。

既然成型的新模式已經在垂直領域跑起來并且大獲成功，那么原本陷入在囚徒困境中的線下零售商們，理論上已經看到翻身的曙光了。

參考資料

[1]《中國零食量販行業藍皮書》,CIC灼識咨詢

[2]《一年新開19家店！管窺“比優特模式”大賣場》，龍商網

[3]《通道費的經濟學分析——基于轉軌期間中國的案例》，林娜，中國人民大學商學院

[4]《家樂福價格欺詐門》，周婕，民生周刊

[5]《家樂福進場費"錢"規則：兩平方米收2萬》，時代周報

[6]《老干媽創始人陶華碧：我不堅強，就沒得飯吃》，張立娜，華文出版社

[7]《步步高已放棄“取消進場費”的承諾 重收進場費》，瀟湘晨報