出品/紅餐網

作者/蔣毅

今年上半年，餐飲行業的走勢讓所有從業者大跌眼鏡，在沒有任何預兆的情況下，市場整體下降30%-35%，部分品類下跌幅度超過50%，連剛需的快餐，下滑幅度都超過25%。

夏日旺季行情徹底消失，下降勢頭有增無減，讓幾乎所有人都滿腦袋問號：餐飲怎么了？

考慮到最近越來越多的餐飲同行私信問我原因，并且出現了集體性的焦慮和恐慌，今天我就借這篇文章，來系統性闡述我對上半年行情的觀點，以及對接下來局勢的判斷。

文章很長，主要觀點如下：

經濟單邊增長行情結束，過去的很多商業邏輯失效，屬于餐飲業的紅利期徹底結束，內卷開始。

中國餐飲業雖然經歷了十年的爆發式增長，但底子很虛。當下的艱難，正是前面多年來惡性循環的結果。

因產業結構調整而被淘汰出來的各路人馬，將不約而同地涌入餐飲業，餐飲老板將面臨更大范圍的競爭。

不管賺了多少錢，市面上的很多餐飲品牌本質上都屬于“無價值品牌”，被淘汰是理所當然的。

全國的餐廳數量已經超過900萬家，市場上每天進店消費的客群，完全支撐不起如此龐大的餐廳數量。餐廳數量嚴重供過于求，接下來很長一段時間里，餐飲門店的倒閉率會居高不下，如果下半年剎不住車，到年底的總閉店數大概率超過200萬家。

困難還會持續很久，但優秀的從業者會看到機會，迎難而上；反之則看到危險，淘汰出局。

為了避免陷入瞎子摸象的誤區，下面我將從六個層面逐層分解，并用大量的案例和數據來佐證。

01

經濟層：過去的商業邏輯失效

從改革開放開始算的話，國內經濟從1979年到2019年，經歷了整整40年的單邊上行，在這40年間：國內生產總值，從3679億元增長到80萬億以上；全國居民可支配收入，從人均171元增長到人均25974元；社會消費品零售總額，從1559億元增長到36.6萬億以上，其中餐飲收入，從50億元增長到超過4萬億。

中國從一窮二白走向世界第二經濟體的過程中，大部分1979年以后出生的人，在人生的前40年都被動地享受到了國家經濟發展的時代紅利，這是好幾代人的幸運。

但遺憾的是，這樣的單邊增長行情，可能階段性結束了，曾經在高速發展中暢行無阻的商業邏輯，很多都將失去效果，餐飲經營的邏輯同樣如此。

因為一些特殊原因這里就不展開來講了，從國內生產總值指標角度，國內經濟實際上可能已經處于“中等收入陷阱”階段，還遠遠夠不上發達經濟體的相關指標，而要想避免“拉美現象”，成功擺脫中等收入陷阱，就需要做產業結構的調整，這就涉及到產業層的問題！

02

產業層：各路人馬涌入餐飲業

要破除中等收入陷阱的話，產業結構必然進行調整，如何調整呢？第一產業方面空間很小；第二產業中的工業制造是核心，曾經中國制造帶動了經濟的騰飛，但遺憾的是，“中國制造”幾乎一直停留在“低端制造”里面，向上的高端制造業并沒找到突破口。

在擁有人口紅利的早期階段，低端制造依靠廉價的人力成本，可以擁有通殺全球的明顯價格優勢；但伴隨人口紅利的消失以及人力成本的暴漲，成本優勢難以為繼，低端制造業也將難以為繼，突破口就兩條路：

第一條路是向高端制造業升級，這在目前看來很難，因為高精尖的技術并不占優；第二條路就是向制造成本更低的地方轉移產業鏈，從目前的實際情況來看，第二條路成為大多數制造業的選擇，比如往人力成本更低的東南亞國家轉移。

不管是向上升級，還是向更低成本的市場轉移，都只有部分企業才具備相應的條件和實力，身處第二產業的大多數企業，剩余的選擇非常有限：要么苦苦支撐，勉強維持基本的生存，延緩倒閉時間；要么現在就放棄，到其他行業去尋找機會。

從第二產業釋放出來的人，進入第一產業的概率不大，即便是有，比例也可以忽略不計。可以預見的結果是：從第二產業脫離出來的傳統老板們（拋開退休那部分），絕大多數人都會選擇進入第三產業。

這些制造業的老板，見過市面，賺過大錢，帶過團隊，打過勝仗，他們跨界重新選擇行業，最大的顧慮就是“再也不要重頭再來”，因此會更優先考慮“周期性”問題。有鑒于此，擁有長周期的行業將成為香餑餑，非常內卷。可預見范圍內，有兩個行業符合長周期標準：其一是大健康行業，與亞健康、養生和居民日常生活相關的項目；其二就是餐飲行業，這個被譽為最基礎的民生行業。

產業層分析得出的結論:在接下來的經濟周期里，第一產業雖然也會有變化，比如直播電商直接進入鄉村等，但調整空間非常有限；第二產業會面臨重大的結構調整，大量的低端制造業將失去生存根基，從業者必將重新選擇其他行業；第三產業里面的長周期行業，會成為第二產業出局者的沉淀池，競爭將在現有基礎上更加激烈！

03

行業層：

紅利期結束，內卷才剛剛開始

餐飲行業的競爭已經非常激烈，尤其是今年上半年，幾乎所有餐飲從業者都感覺到了生存壓力，以至于很多同行和學員來私信問我，這樣的內卷什么時候是個頭？我的答案是：內卷才剛剛開始，甚至都還沒有完全開始！

接下來，餐飲老板將面臨更大范圍的競爭，因為產業結構調整而被淘汰出來的各路人馬，會不約而同地優先選擇餐飲行業。

盡管我們覺得餐飲已經很難，但對各路人馬來說，這個行業“挺好”，“且比較簡單”。大家回想自己進入餐飲之前，如果有人勸你別開餐廳，說餐飲生意很復雜，經營起來也很難，你會相信嗎？哪怕是相信了你會放棄嗎？這幾年撲面而來的餐飲小白殺進來，就已經證明，不管現在餐飲正在遭遇什么困難，也不管餐飲本身有多難，都難以阻擋別人進入餐飲的意愿和決心。

因此，第一個結論是餐飲行業將迎來更加內卷的未來，目前市場上“亂拳打死老師傅”的亂象，將更加嚴重。為了謀求立錐之地，新入行的人會在某些營銷機構和所謂專家的忽悠下，以價格戰的方式，把老從業者按在地上反復摩擦，這已經是當下的現實，未來只會更嚴重而已！

圖片來源：紅餐網攝

回顧中國餐飲行業的發展脈絡，除了口罩事件中途有短暫下滑，整體發展迅猛，每年以超過10%的增長幅度高歌猛進，最迅猛的就是2013年以來的這十年，可被譽為餐飲行業的“黃金十年”，因為傳播效率的革命性變化，餐飲行業涌現出一大批餐飲新貴，以海底撈為代表的老品牌也順利登上王座。

這也是越來越多人想要進入餐飲的原因，覺得這個行業“有奇跡”，但遺憾的是，這些繁榮全是表面風光，其實內部全是漏洞。

從結果來看，哪怕現在全國擁有一些知名品牌，但把這些品牌放回品類里面去看，占比能有多大？全國有幾萬家火鍋店，除了海底撈為代表的前幾名，其他品牌大家還能記住幾個？全國四十多萬家面館，除了蘭州拉面，其他還能記住多少？全國幾十萬家麻辣燙，除了楊國福和張亮，能叫出第三個嗎？價值品牌占比連1%都不到，這就是殘酷的結果和現實。

從過程來看，品牌的崛起和品類稱王，幾乎都是因為時代紅利，尤其是2013年以后崛起的新品牌，很多都是“運氣”大于“實力”，大家運氣好，踏進了移動互聯網爆發的周期紅利，才能在短短幾年時間開出幾百上千家門店，在奶茶咖啡賽道甚至出現了幾年時間就開出上萬家店的案例。

圖片來源：紅餐網攝

中國餐飲業雖然經歷了十年的爆發式增長，但底子很虛，拔苗助長的現象十分明顯，目前行業級的問題有兩個：其一是從業者心態嚴重失衡，幾乎所有從業者都沒耐心，不認同餐飲是一個需要培養用戶消費習慣的行業，不管是品牌還是門店，不顧后果地搞低價活動，不切實際地做表面工夫，急功近利地要經營業績。

其二是餐飲人才的極度匱乏，市場給了餐飲品牌一年開幾百家店的機會，但哪兒去找這么多合格的店長和優秀的創業者？別說餐飲人才了，連最基礎的餐飲人員都欠缺！一方面是大量的年輕人找不到工作；另一方面是餐飲行業永遠缺人，尤其是愿意扎扎實實在一線干活的人員，望穿秋水而不得。

在行業爆發式發展階段，粗放經營沒問題，任何行業都必然要經歷這個過程，但不能一直粗放，也不能一直自欺欺人，換個角度而言，當下餐飲的艱難，正是前面這么多年來惡性循環的結果。

以前搞個活動就能輕易解決門店的生意問題，現在所有人遇到問題就瘋狂搞活動，搞不要命的低價活動。最后呢？往往是先要了自己的命。

行業層分析得出的結論:餐飲行業前十年的爆發式增長，是伴隨著經濟上行而來的，整個行業的發展數據非常漂亮，但潛藏的問題非常多。當下行業正在經歷的痛苦和困難，僅僅算是揭開了“表面繁榮”的外衣，讓我們看到了皮袍下面的一堆虱子而已。

04

品類層：

大品類愈加內卷，小品類愈加短命

2023年以來，小品類大量出現，生命周期大部分都極短。僅拿成都為例：2023年出現的鮮湯米線、冒烤鴨、社區地攤火鍋、土豆泥拌粉等，一年不到就偃旗息鼓；2024年初火出圈的甘肅麻辣燙、酸湯牛肉，甚至連半年都不到就已經頹勢盡顯了。

品類的壽命越來越短，并且還形成了嚴重的惡性循環：看到品類壽命縮短，餐飲從業者就迫不及待地尋找下一個品類；越急切尋找下一個爆紅品類，就越不重視對當下品類的用心打造和維護，反而加劇了品類生命周期的萎縮。

這就陷入一個怪圈：大家窮盡心思地努力付出，就是想擺脫品類壽命短的弊病，找到可以持續盈利的機會；最后大家的做法卻進一步縮短了各個品類的壽命，一些本來擁有長周期的品類，也因為短期炒作的手法和群起而攻之的動作，最后變成了市場的短命鬼，比如干拌麻辣燙。

在經濟上行階段，伴隨居民人均可支配收入的快速增長，消費者的核心需求是“豐富性”——誰能滿足我多樣化的需求，我就選擇誰。在這個階段，整個社會都在圍繞“豐富性”提供解決方案，相同需求的多樣化會催生出各類商業的極大繁榮，火鍋品類在前面這十年里，因為一些推陳出新的變化而不斷成就一個又一個品牌，就是例證。

圖片來源：紅餐網攝

但在經濟下行階段，居民可支配收入出現明顯下降，哪怕是現有收入不降，開支也會收縮，因為減掉不可縮減的剛性開支（房貸、車貸、教育費、保險費等）后，可用于消費的實際開支將嚴重萎縮，這個時候，消費者的核心需求就不再是豐富性，而變成了“經濟性”——誰能幫我節省更多，我就選擇誰。

“豐富性”需求的滿足，需要企業圍繞品類做橫向創新，可以增加各種外圍動作，不管從什么角度，也不管什么稀奇古怪的創新，只要能博得消費者的眼球，都可能獲得足夠豐富的回報，比如廁所串串、馬桶餐廳、KTV火鍋等，追求的就是新奇獨特和不一樣，且必須快速傳播，讓消費者知道。

但要滿足“經濟性”需求，企業就需要對品類做縱向深挖，而不再是橫向創新，所謂的縱向，就是對口味，食材，服務等基本功的深度挖掘。

在品類層，這種需求的轉變會同時帶來兩個明顯的變化：

其一，小品類的生存空間越來越小，因為小品類曾經的涌現，就是豐富性需求下的產物，算是對大品類的“豐富性補充”，一旦豐富性需求減弱，那么小品類的生存空間將變小，生命周期也會變短，明白這個道理后，很多餐飲現象就變得一目了然。

比如，為什么冒烤鴨生命周期如此短暫？因為它本身是一個局限于成都的極小眾品類，是被品牌方用資本放大出來的假象，還是屬于在橫向滿足豐富性，無法持續；同理，云南酸菜牛肉也好，貴陽酸湯牛肉也罷，都屬于地方小眾品類的放大，持久性和周期性問題才短短幾個月就已經凸顯出來。

如果這類地方小品類在快速崛起，普通創業者就要以月為單位判斷其生命周期，在上升的爆發期可以切入，賺那幾個月的品類紅利，一旦客流出現下滑，營收出現明顯拐點，千萬不要戀戰，馬上懸崖勒馬，要么更換下一個上升期的品類，要么就直接轉讓，暫避風險。

其二，大品類的內卷程度會越來越高，在滿足豐富性需求階段，雖然也內卷嚴重，但緯度不一樣，大家有很多種選擇，可以換著花樣卷，且感覺都很有用，不停有品牌因為這些橫向創新而拿到結果。

比如火鍋，一會兒卷主打菜品，你家鴨血，我家鴨腸；主打菜品卷不動就卷配菜，你家做甜品，我家做特飲；配菜卷不動就卷鍋底，你三種鍋底，我家八種；鍋底卷不動時就開始卷裝修，你家國潮風，我家就廢墟風；裝修卷不動就卷服務，你家門口擦鞋，我家就廁所遞紙，到最后，卷到價格，你家九塊九，我家就六塊六……

看到這里，如果大家覺得已經很惱火了，對不起，真正惱火的還沒開始！道理很簡單，這種橫向創新還能成立的前提，是以前消費者的需求是“豐富性”，所以大品類才有這種不停出新品牌的機會，可是，一旦消費需求轉變為“經濟性”，那就意味著，你想像以前一樣去卷，都沒這個機會了。

也就是說，哪怕是全國流行的大品類，在經濟性需求的前提下，也會把從業者從橫向創新這種競爭，拉回到深度向下挖掘的競爭中來，留給從業者可以發揮的空間，就不再向以前那么多，而可能壓縮到很小的范圍。可預見的是，大品類接下來的內卷程度將持續升級。

品類層分析得出的結論：基于收入壓力，用戶需求從“豐富性”轉變為“經濟性”這個大前提，留給品類橫向創新的空間越來越小，縱向深度挖掘的能力將成為核心競爭力；小品類的生存空間將越來越小，哪怕是被品牌包裝和炒作成為餐飲現象，生命周期也會很短；而大品類的競爭將變得更激烈，內卷更嚴重，打造現象級品牌的可能性越來越小了。

05

品牌層：

專業人才匱乏，集體陷入發展焦慮

2012年以來的這十二年，餐飲行業涌現一大批代表性品牌。兩年前，有人做過一個統計：各品類里排名前十的餐飲品牌加起來，86%以上的品牌都創建于2012年以后；從門店數量來統計的話，2012年以后創建的品牌旗下的門店數量占比超過了95.6%。毫不夸張地說，前面這十多年，也是中國餐飲品牌的爆發年！

但遺憾的是，這種好事已經階段性結束了！今年是餐飲品牌集體陷入焦慮的一年。

從事情層面，一個餐廳需要至少解決三個方面的核心問題，分別是產品，營銷和管理，其中：產品對于用戶而言，是你為他們創造了價值，屬于“價值創造”；營銷對于用戶而言，是如何讓他們知道你有這個價值，屬于“價值傳遞”；管理對于用戶而言，是如何讓到店的客戶滿意，屬于“價值兌現”。

判斷一個餐飲品牌的優秀程度，就取決于這個品牌旗下的門店，對于上述價值鐵三角的平衡程度，平衡程度高的品牌優秀，反之品牌就很糟糕。拿海底撈為例，海底撈的“服務價值”在創造，傳遞和兌現這三方面幾乎做到了完美，通過管理持續兌現“行業標桿級服務”的價值。

反觀最近五年快速崛起的餐飲品牌，幾乎都有個通病：集中精力和財力做營銷，無限放大“價值傳遞”，而忽略價值創造和價值兌現；有些品牌壓根沒為用戶創造價值，眼睛里只有加盟商，一門子心思想割韭菜，不惜造假也要讓門店生意看起來火爆；

有些品牌確實為用戶創造了價值，但卻用營銷手段，把一分的價值放大到十分，乃至十二分，結果倒是吸引到了很多目標客群，但價值根本無法兌現，被消費者瘋狂吐槽，最后被市場拋棄。

上述這些品牌都很糟糕，不管賺了多少錢，本質上都屬于無價值品牌，被淘汰也是理所當然！

當然，“價值論”只是我的一家之言，事實上，中國餐飲品牌目前所遭遇的困難根源，以及接下來必然面對的最大困難，是人才問題。中國餐飲專業人才的匱乏，不僅是行業級的問題，更是品牌的病根。

幾乎所有連鎖餐飲老板都想好好做餐飲，哪怕是那些開始一門心思割韭菜的餐飲品牌，門店到一定規模后也會想好好經營品牌。但好好經營品牌的人呢？

誰來負責產品研發和迭代，持續為用戶創造價值？誰來負責營銷和宣傳，精準向用戶傳遞價值？誰來負責運營和管理，超預期給用戶兌現價值？這就涉及到人才層面的事情，連鎖品牌不可能靠老板一張嘴可以經營好的，也不可能靠幾個股東所謂的齊心協力能做好，而是要在各個職能部門和崗位上，都有專業解決問題的人才隊伍。

遺憾的是，前面十多年，餐飲品牌爆發式增長的同時，餐飲人才方面卻存在三個嚴重問題：

其一是餐飲人才成長速度太慢，完全跟不上品牌擴張速度。有些品牌一年就開幾百家門店，甚至開上千家門店，到哪兒去找幾百個合格的店長？到哪兒去找幾十個合格的督導？如果店內沒有合格的店長，店外又不能匹配合格的督導，餐廳怎么可能健康？

其二是餐飲人才的虛火旺盛。人才短缺，但品牌又要大力發展，怎么辦呢？那就挖墻腳，誰家做得好，就去挖別人的墻角，別人本來一萬元的工資，直接給到一萬五挖過來；別人本來只是個經理，直接挖過來當總監。

拿錢開路的惡果，就是這些所謂的“人才”，被挖一次，工資漲一次；被挖多次后，就自信心爆棚，開始人浮于事瞎指揮，甚至到處參加行業活動，打躬作揖，儼然成功人士一樣，其實就是典型的“半罐水”。

其三是餐飲人才的拔苗助長。哪怕是被挖墻角的假人才，數量也非常有限，但獲得階段紅利的餐飲品牌卻層出不窮，門店越開越多，怎么辦呢？那就內部提拔，于是各種拔苗助長的操作就出來了：把完全不懂經營的廚師，派出去當督導；把剛入職幾個月的新手，提拔成店長；給長得乖的服務小妹兒立人設，做賬號，拍短視頻……

優秀的連鎖餐飲品牌，必須同時具備“規模化”和“健康度”兩個硬指標，而前面十多年，借助移動互聯網的流量紅利，餐飲品牌在“規模化”上實現了狂奔的效果，只是沒穿褲衩（人才），屬于裸奔狀態，這也是一旦流量紅利消失，品牌就馬上兵敗如山倒的原因，也是當下餐飲品牌陷入集體萎靡的重要原因。

要想解決當下這個問題，或者說在下一個經濟周期里，連鎖餐飲品牌要成立，必須在規模化同時，解決“健康度”問題，甚至要先解決健康度，再來談規模化。要解決這些問題，只能依靠人才。餐飲品牌之間競爭的本質，根本不是味道、口岸、價格等這些點狀的競爭，而是人才的全方位競爭。

品牌層分析得出的結論：人才的匱乏是餐飲品牌當前遭遇困難的根本原因，也將是接下來制約餐飲品牌做大做強的核心原因。如果中國餐飲市場不能從根本上解決人才的成長問題，那么餐飲品牌當下所遭遇的所有問題，都將長期存在。哪怕經濟復蘇，很多品牌也將被淘汰，原因在于，餐飲品牌連鎖化和餐飲門店規模化所需要的人才數量，與餐飲人才的實際數量相比，差距實在太大了！

06

門店層：

嚴重過剩，倒閉潮會進一步加劇

2024年上半年的艱難，很多人錯以為只有連鎖品牌如此，忽略了處于一線的中小餐飲門店。

事實上，閉店的幾乎全是一線門店！

圖片來源：紅餐網攝

餐飲行業的艱難，體現在一家又一家實體門店的倒閉上。據統計，今年第一季度，倒閉了46萬家餐廳，而第二季度則倒閉了接近60萬家，也就是說，截止6月30日，上半年餐廳總倒閉數量接近106萬家，而2023年全年才倒閉了135.9萬家，如果下半年剎不住車，到年底的總閉店數，大概率超過200萬家。

除了倒閉率，據不完全統計，大部分一線餐飲門店的業績，在上半年整體下降了35%左右。而有些品類，比如小龍蝦，下降比例更是超過50%，很多曾經瘋狂排隊的區域代表性品牌，雖然還在繼續排隊，業績也下滑15%左右。

連以剛需和穩健著稱的快餐，上半年也都在下滑。七月初，北京快餐代表南城香的老板汪國玉就公開訴苦，說業績下滑，利潤下降，旺季不旺，提醒餐飲同行冬季難熬，要想辦法活下來。其他好幾個地方代表性快餐也都一樣，同比業績和利潤下滑嚴重。

那么，什么時候會好轉？

竊以為，趁早放棄這個想法！餐飲門店的倒閉率，在接下來很長一段時間都會居高不下。

第一個現實問題是供需失衡：經濟單邊上行時，餐飲行業蓬勃發展，很多原本看不上餐飲的人變成餐飲人，很多原本不適合開店的商鋪變成了餐廳，結果就是全國的餐廳數量超過900萬家。

去掉農村的幾億人口，就算是城市里每個人都在餐廳就餐，平攤下來，一個餐廳的日均客流量，都還不足100人；在家里吃飯的人再去掉一半的話，那么每個餐廳的日均客流量，還不足50人。如果再把剛需快餐的70%去掉，特色餐飲門店的日均客流量可能連20人都不到！

這還是在經濟上行，大家都熱衷于美食和聚會的以前，當大家收緊錢包，降低餐飲消費頻次時，這個數據會更難看。

從供需關系來看的話，餐廳數量實在是太多了，市場上每天進店消費的客群，支撐不起如此龐大的餐廳數量。

江南西地下商場門店關閉情況，圖片來源：紅餐網攝

第二個現實問題是競爭失衡：曾經門店之間的競爭，是同一個商圈或者同一條街上幾家餐廳的競爭，屬于餐飲老板和餐飲老板之間的同緯競爭，比拼的是誰家嗓門大，誰家熱情；但現在，餐廳門店的競爭變成了多維的競爭，與餐飲老板競爭的可能是做互聯網流量的人，可能是做供應鏈的人，可能是做品牌的人，也可能是做投資的人。

傳統意義上的餐飲人，經營還停留在線下經營的緯度，對于如何從線上引流，如何做線上外賣完全抓瞎，即便是認識到重要性也無從下手；而新崛起的同品類門店，尤其是那些有總部營銷和經營支持的連鎖品牌，一上來就從線上往向下打，哪怕這些門店自身做得并不好，只存活個半年，在這半年時間里，傳統餐飲人也會因為客流分散而嚴重受損！

那是否可以熬？不管別人如何瞎操作，自家餐廳就保持不變，等瞎操作的餐廳倒閉了，客流還是會回到自家餐廳來，理論上好像如此，但現實可能會很慘。

因為，瞎操作的餐飲老板會一個接一個進來，也就是說，如果那個鋪面適合開餐廳，不管前面倒閉幾個餐廳，都不缺后來者，就算是他們都活不長，每個人只活三個月，換四個老板也已經一年多了，你的餐廳能在客流被分散的情況下扛一年以上么？

第三個現實問題是經營失衡：曾經，餐廳的經營是多方位的，從位置到裝修，食材到味道，從服務到價格；現在好了，不管什么類型的餐廳，一開業就賣抵價券，美其名曰引流；經營中稍微遇到點客流問題，就搞低價折扣活動，又美其名曰引流。很多一線餐飲人，好像除了搞低價活動之外，完全不知道餐廳應該如何經營了。

這是對餐飲人的污蔑嗎？看到這篇文章的餐飲老板捫心自問即可！當一線餐飲人對餐廳的運營只剩下打折降價，不停地搞低價活動這一招，那對不起，別說是競爭，就算是沒有競爭，這些門店也注定會被淘汰。

第四個現實問題是心態失衡：曾經，餐飲行業有“養客期”的說法，也就是任何類型的餐廳從放鞭炮宣布開業，到營收突破盈虧平衡點、實現穩定盈利的時間周期。正常情況下，一個新餐廳的養客期，短則六個月，長則一年。過去，很多餐飲老板都做好了養客期要虧錢，需要慢慢熬過去的心理準備。

現在呢？一線餐飲老板們，不管是加盟別人的品牌開店，還是自己獨自開店，完全忽略養客期，甚至壓根不知道餐飲行業還有“養客期”這一說法，自己的餐廳一開業就想著要馬上火爆，立馬賺錢！

開業不順對新店來說，本來是正常情況，但很多老板難以忍受，為了立竿見影地見到“好生意”，開始搞各種低價促銷之類的瞎操作。某種程度而言，大多數老板搞急功近利的低價活動，都是心態失衡導致的：他們心理上接受不了“客人需要養”這個現實。

門店層分析得出的結論：在中國餐飲連鎖化率超過50%的過程中，一線門店是餐飲競爭的戰場，餐廳之間的競爭，已經由曾經餐飲老板之間的單緯競爭，上升到餐飲老板和其他跨界老板之間的多維競爭，再加上門店總體數量嚴重供過于求的現實情況，接下來，餐飲門店的倒閉潮可能還會繼續加劇。

小結

針對上半年餐飲行業已經發生的事實，通過上面六個層面的結構性分析，我們可以從兩個角度來應對：

第一個角度看到的是危險，如果連現在這個程度的內卷和競爭，你都無法正常面對，那可以選擇提前結束餐飲創業之路，因為恰如前面所言，接下來內卷會更加嚴重，競爭會更加激烈，與其被動應對后被淘汰，不如主動選擇避讓。

第二個角度看到的是機會，連鎖化是中國餐飲門店的必然方向，而且連鎖化率會超過50%，哪怕是接下來每年有200萬左右的餐廳倒閉，也會有相當數量的新餐廳開業，所以這背后一定蘊藏著足夠多和足夠大的市場機會，基于此趨勢，是否有機會做點什么？有人已經抓住，并且獲得了爆發式紅利，比如各地的二手餐飲設備回收生意。

2024年上半年餐飲的現實困難已經成為過去式，未來，這樣的困難可能還會持續很久，甚至還會加劇，作為餐飲從業者，要如何應對？是視作危險而暫避其鋒？還是視作機會而迎難而上？這要因人而異，取決于大家是單一看待問題，還是從今晚所述的六層結構來看問題。

最后，就看你自己想在哪一層去下功夫。