出品/聯商網

撰文/袁則

當我們把商品加上“力”字，那就代表著這是一個動能體系。

9月份開業的sp@ce天虹超市3.0(以下簡稱sp@ce3.0)，開業前三天，無促銷情況下，sp@ce3.0日均銷售117W+，同比增長102%；首周累計日均銷售環比增長超70%。

整個場域，用一種全新的體驗和生活方式構建，系統性的展現了天虹的商品力量。

01

定義商品理念

對商超來說，商品力是供給側古老的話題，但從現狀來看，能有多少零售品牌，會被行業公認為商品力很強？這是中國零售痛且現實的話題，也是內資零售必須發奮圖強去解決的問題，它錨定著企業的優秀程度。

但商品力到底是什么？行業暫時沒有明確的數據指標來定義，結構合理、主力商品突出、有品質、適應消費趨勢、性價比高等，大部分還是先要有感官和定性邏輯，最后，門店人氣和業績會是答案。

中國零售近三十年，關于商品力的主題也在不斷變化，從早期短缺經濟下的豐富性、差異化，到后續的生鮮能力，再到品類組合、優勢品類、鮮食能力、品質化、場景化、IP、價格力、折扣化、性價比、心價比等，從綜合到精細、從升級到降級、從創新到回歸，外延越來越豐富，但內核卻越來越聚焦。

擁有強大的商品力是每一家商超都夢寐以求的能力，我們也能看到優秀零售企業商品力法則，但進入企業內部，這就是一個非常具象的要求。羨慕沒用，知道方向也沒用，所有的理念規劃，最終要確定為一個具體的商品清單。這個清單，就是我們的藥方，承載的是我們對消費者的責任，更是企業升級的支撐。

很多企業，花費了大量精力進行調改，但卻在價格、品質、形象、定位等多種主題中糾結，最后市場口碑和數據表現仍是乏力。所以，對企業來說，商品力是一個多維的、綜合內外的必答題，用什么指導思想，定什么原則，決定著效率杠桿的成敗。

而全新升級的sp@ce3.0，在“萬物精良、生活有光”這一全新品牌經營理念的統籌下，選擇把“趨勢力+品質力+價格力”，包容到商品力這樣一個容器之中，用下架4500多支、上新約2500支、升級約1600支的結構交付，完成了這次成功的門店升級，超過70%的業績增幅，印證了這次升級的功力。

天虹股份助理總經理兼超市事業部總經理朱艷霞表示，我們花了5個月的時間反復打磨，立足于把商品力打造成品牌的核心競爭力。

對天虹來說，這是對商品力的一次大考，更是一次向顧客交付生活提案能力的躍升。升級，是技術的鏖戰，更是意志的錘煉。

02

落位“三力”

理念之下，天虹將商品力拆解為“趨勢力、品質力和價格力”三個維度來落位。

1、趨勢力

滿足用戶需求永遠是第一位的！

但天虹的追求遠不止于此，商品要符合消費趨勢，并且還要有引領性。

不同的品類，在供給與消費的互馴中有著不同的趨勢方向，誰能擁抱，誰能引領，誰就先發紅利，并且把這種把握能力變成常態，深刻考驗著企業的洞察力、敏銳性和轉化力。

①用心是先導性的。基于精準的目標客群定位和品質理念，天虹供應鏈團隊在業務中，深度地實踐對趨勢的引領。

如天口味100%HPP紅心蘋果汁/HPP橙汁，天虹選擇了國內標準最高、產能最大、品類最全、工藝最先進的HPP飲品智造工廠，HPP工藝是一種「以水為介質，在靜高壓100MPa~600MPa和12℃下保持幾秒～幾分鐘，從而殺菌保鮮」的超高壓殺菌技術，NFC+HPP工藝使商品口感鮮人一步、營養更加豐富，品項推出后大獲成功。

比如菲爾芙靈感香氛洗衣液3kg，天虹選擇采用微膠囊香精技術的工廠，摩擦生香，72小時持久留香，引領市場；還有如天口味日式吐司，天虹甄選日本進口山茶花面粉、進口安佳黃油、新西蘭原脂奶粉，從而生產出口感暄軟蓬松、入口即化、奶香濃郁的心智單品。

②對顧客需求深刻洞察。近些年天虹一直在數字化方面大力投入，數字化能力已經成為行業頭部，全渠道4600萬+會員的信息，結合靈智數科的AI大數據能力，可以為挖掘和引領顧客需求提供強大的系統支持。

抓住顧客需求，這是一句口號，但當企業在進行具體商品決策的時候，它就是一種資源，一種能力，一種素質。

把對商業的基礎認知、數據挖掘、市場趨勢、供給能力、客群觸達等多種要素融合一起，天虹做到了越來越多的品質引領、風味引領和心智引領，當體系成為一種習慣，企業在商品力上，就能夠獲得越來越強的能力之盾。

sp@ce3.0本次全面升級的九大主題場館中，包括花開四季、嬰寵中心、美妍館、天天滋補等，移步異景，處處體現著對顧客健康、悅己、療愈等趨勢性生活方式的引領。

2、品質力

什么是品質，質感、質地和等級，是能讓人產生安全感、欣賞性、尊崇感和愉悅感的要素。

堅持品質，這是天虹40年的底層特質。

sp@ce3.0深度強化了商品“好物不貴”“綠色健康可持續”及“天虹獨有”的鮮明標簽。

比如有機食品系列(有機認證，國際公認安全食品)，像葉菜、調味菜、豆角等，包括以有機生產標準管理的水果等。

還有綠色、無公害、無抗、無農殘、無藥殘、無重金屬的安心商品系列，全面涵蓋了一日三餐的基本食材。

再如原生態、零添加、少添加的潔凈標簽系列，低糖、低鹽、低卡、低脂、高纖維、高蛋白的“四低兩高”大健康系列。

像自有品牌和品牌共創，天虹積累了15年，今天已經形成了天優(食品)、菲爾芙(日用品)、天口味(生鮮熟)、奧百思(寵物食品用品)超級品牌矩陣，定位最優產地和最優品質，現全國供應廠家達到130家，遍布八大省區、30多個城市，目前SKU數達到1000個，已覆蓋所有小類，年底計劃達到1400個，銷售占比20%以上(標品)，成為零售行業極其優秀的存在。

此外就是國際直采，已與30+國家和地區的直采渠道和100+海外廠家直接合作，SKU數500+。

源頭直采、基地合作、訂單農業等天虹獨有系列已經成為基本操作，助農扶貧更是天虹的基本責任。

整個賣場，天虹健康標簽商品近600支，國際直采+源采近1000支，原創+共創單品約2200支，每一個數字背后，都是一個鏈條上的打造。

這些標簽，在消費者看來是一個詞，但對天虹人來說，卻是一個一個實打實的命題。在不同的品類，天虹供應鏈團隊都在全力尋找品質與價值的最終落腳點。這些特色標簽對天虹來說，是一種品質表達，是一種承諾，是一份責任，更是行為準則。

今天，我們總結會發現，中國零售與外資相比，最大的差距不是品項，不是價格，是對品質的篤定認知。有些企業會去追求各種低價、片面新奇特、小眾的差異化、不合理的品牌自有等理念賣點，然后忽視了品質紅線。

我們缺的不是知道，而是做到，做好！

前端是顧客可見的呈現，而在后端，天虹用全面、精細、務實、科學和數據化的管理體系，建立了一道道品質管理防線。

行業里很多企業似乎都有“質控系統”，但呈現的顆粒度、系統性、長期性，時效性差距就非常大。

成立40年，天虹一直貫徹并強調“質量是企業的生存之本”的理念。1999年，天虹率先通過IS09000質量認證，成為深圳首家通過該認證的零售企業；而2014年5月，天虹又通過ISO22000食品安全管理體系認證，是全國首家通過ISO22000認證的零售企業。

認證是一種認可形式，但核心還是日常的運作。

如蔬果，天虹把種植、生產、物流倉儲和店端全程貫穿起來，建立了一系列高質量的準入標準。基地水、土、環境和農藥殘留進行檢測、GPS+數字溫度全程冷鏈等嚴格執行；再如鮮肉，基于ISO22000體系的基本理念，天虹對于現場加工食品的保質期、清洗消毒操作及各類商品驗收的溫度要求，都是反復測定后訂立標準，同時，天虹利用數字化能力，已實現全業態B2B平臺商品證件數字化、商品臨期預警、移動巡場工具和物流系統支持批次質量管理，形成食品安全問題全鏈數據化。

自2014年，天虹已連續9年榮獲“中國食品健康七星獎”，并在2023年獲得七星獎最高獎項“年度星鉆企業”，這是中國食品行業的最高獎項之一。

不是泛泛而談，不做形式主義，把每一個細節當作科學，然后訂立科學的規范并嚴格每一步，品質深刻綁定上嚴謹，這是天虹在品質上的一貫稟賦。

今天，行業里都在討論轉型升級，《聯商網》認為，在商品力問題上，內資零售值得反思的第一問題，其實不是品項、不是價格，而是品質，后臺的品質認知和品質體系應該是底座，品質力應當是商品力的永恒基線。

而升級后的sp@ce3.0，品質感也是更加突出，這是天虹在顧客心中“品質心智”的延續，是天虹一如既往的堅持品質的氣質釋放，更是一次意向性的強化。

未來，品質力仍將是企業信譽的基本護盾，也將是企業品牌打造最強資源。

3、價格力

近年來，商品的質價比、性價比、心價比成為行業的主流話題。而要實現商品的價格力，并非一時半會的降價，而是要體制機制上的整體運營，一是要立足于企業用戶需求的商品價值設定，其次是整個鏈路實施成本端優化，要突破采購模式、去掉中間環節，剔除不必要的中間成本。

本次升級的sp@ce3.0，停止頻繁的促銷，主推1000+款商品長期低價回饋顧客，降價幅度15%-25%；同時也甄選充分體現天虹品質且會員顧客忠誠度較高的價值商品，推出會員專享價格。

價格力，對行業來說是最為直接的武器，但價格，從來也不是零售的單一要素，企業需要把品質安全、趨勢引領、健康悅己等多種要素綜合在一起，通過供應鏈和門店雙向運營，才有商品力和品牌力的真正釋放。

今天的零售，大方向已經沒有多少新意，但一具體就生動，一落地就真實。看企業是否能構建這樣一個場，來扎實運作這一切。而天虹的商品力，是sp@ce3.0品牌內涵的主體，天虹希望積極倡導并供給更加品質、多元的生活方式選項，推動全民共享幸福生活。

03

商品背后的力量

所有企業都有自己的采購組織，但企業的商品力差距為何如此之大？這是一個值得去反思的問題。

除了業績數據，我們還值得去探究商品力背后的組織軟實力問題，企業間最大的差距，可能是文化影響之下的思維鏈和流程鏈差異，商品開發背后是體系化的目標管理、決策樹分析、開發流程、操盤表等，生鮮食品非食品各個類也都有自己的品項配置、價格設定、周轉管理等話題。

天虹成立40年以來，組織內部一直有著責任基因、創新基因，更有品質基因，當頂層有開創意識、品質意識和發展意識，團隊就會堅定不移。

2023年，天虹確定了中臺利用三鏈(商品鏈、顧客鏈、產業鏈)四力(商品力、體驗力、服務力、數字力)打造都江堰工程的戰略方針。這些，為天虹所有的行動提供了導向，篤定地踐行，這可能是天虹自己的特質。

今天，全行業掀起了一陣升級風潮，事實上，為什么升級？升級中應當確定什么的原則和意識，可能比如何升級更加重要。企業對商業、商品、顧客和員工的理解，才是一切的源頭。

《聯商網》認為，天虹的案例深刻說明，在商品力方面，當組織有了主動性之后，升級的核心應當是讓企業如何擁有深度的、自控的、持續的商品運營力，讓采購組織對顧客消費需求，能夠有高質量的發現力、拆解力、組合力、引領性和落地能力，它不應該是概念，不應該是口號，而是企業實打實的商品存在。

而升級，也不是一次靜態演習，而是一種靈動狀態。企業堅持做正確的事，要把這些正確的事總結為企業的法則，形成持續的能力非常重要。

但什么是正確？什么是動態？企業需要反饋。除了內部人的反饋，來自業內專業人士的反饋，來自消費者的數據的反饋，這應當是一張刺激企業迭代閉環的立體要素，而核心，是企業要建立這樣的開放和鏈路。

天虹，以顧客為中心，以全旅程的NPS系統，保障著這一切；今天的天虹，更以更大的開放性，支持著這一切。

通過數據來反證，通過消費者的反饋來評估，通過業內人士的專業體感來調整。當我們今天在討論胖東來、討論外資零售、討論天虹時，反求諸己，觸類旁通是核心。透過天虹，我們也值得反思自己的零售生態鏈。

當然，商品力的打造一直會是一個動態過程，sp@ce3.0超市的菜單和商品結構已經確定，天虹人也在積極復盤，以消費為導向、高頻率的單品優化、階段性的重構和周期性的大變革，這樣一張有節奏、有組織、有技術性的商品力圖譜，它成就了sp@ce天虹超市1.0→2.0→3.0，未來一定有4.0、5.0、6.0……

拆解商品力，這一過程對行業來說是有啟發的。我們總盯著優秀品牌的商品結果，而更需要去探究這一結果的過程構建，讓自己有商品設計、控制和運營能力，這比單純的羨慕別人更加重要。企業扎實的用功，可能也比泛泛而為重要。企業也可以尋求外部的幫助，但每個企業都有自己的生態和稟賦，能夠讓企業在地的商品群持續地生發活力，最后還是企業自己要有本事。

今天的天虹，讓我們看到一個優秀的示范，與全國其他優秀零售企業一樣，商品力上的美好，值得全行業一起共享。