來(lái)源/節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)

撰文/五行

“都說(shuō)安踏人‘敢吹牛’，我現(xiàn)在就吹個(gè)牛：3年之內(nèi)我們安踏單品牌要在中國(guó)超過(guò)耐克。”

近日，安踏主品牌CEO徐陽(yáng)在接受《中國(guó)企業(yè)家雜志》采訪時(shí)，放出了“狠話”，與華為余承東“不做第二，只做第一”的凌厲風(fēng)格如出一轍。

余承東，曾以“戰(zhàn)神”之名為華為立下赫赫戰(zhàn)功：從開拓華為無(wú)線通訊業(yè)務(wù)、主導(dǎo)3G國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定，到砍掉低端手機(jī)沖擊高端市場(chǎng)并在2024年第四季度重奪市場(chǎng)第一，再到跨界造車推動(dòng)鴻蒙智行躋身新勢(shì)力多次實(shí)現(xiàn)銷量遙遙領(lǐng)先，他的每一次“激進(jìn)目標(biāo)”都曾飽受質(zhì)疑，卻又屢次以結(jié)果證明“吹過(guò)的牛皮都能實(shí)現(xiàn)”?。

正如《孫子兵法》所說(shuō)，“求其上，得其中”，“求其上”成就了余承東“跨界破局者”的傳奇?。

而徐陽(yáng)同樣帶著“破局者”的銳氣。

他曾任始祖鳥中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，三年內(nèi)將店均年收入從200萬(wàn)元推至1億元，重塑品牌價(jià)值。

掌舵安踏主品牌后，他力推“安踏 SV”（主題限定店）、“超級(jí)安踏”門店等新業(yè)態(tài)，并借簽約NBA球星歐文、優(yōu)化供應(yīng)鏈等舉措，將產(chǎn)品定價(jià)上探至近千元區(qū)間，劍指耐克腹地。

如今，徐陽(yáng)再為安踏定了一個(gè)大目標(biāo)，不過(guò)，這個(gè)“大目標(biāo)”的實(shí)現(xiàn)路徑卻指向了一個(gè)“小切口”：拆分組織架構(gòu)、聚焦多元化細(xì)分市場(chǎng)，安踏正在將品牌變“小”。    

那這種“做小”的轉(zhuǎn)型，會(huì)成為撬動(dòng)安踏增長(zhǎng)的杠桿嗎？

以“小”博大？

2023年1月，徐陽(yáng)出任安踏主品牌CEO。

安踏主品牌CEO徐陽(yáng)

彼時(shí)，安踏剛為2022年完美收官，以536.5億元的營(yíng)收，首次超過(guò)耐克中國(guó)，問(wèn)鼎中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)。

然而正所謂“船大難掉頭”，大企業(yè)也有大企業(yè)的問(wèn)題。

截至2023年，安踏員工規(guī)模已超過(guò)5萬(wàn)人，部門層級(jí)繁多，這使得內(nèi)部創(chuàng)意從構(gòu)思到擺上貨架，需歷經(jīng)層層審批，部分新品研發(fā)審批流程甚至達(dá)數(shù)月之久。

面對(duì)這種局面，向來(lái)以敢于打破陳規(guī)著稱的徐陽(yáng)一分鐘都沒(méi)耽擱，開啟了大刀闊斧的改革，他把第一刀“砍”向了經(jīng)銷渠道。

想要提高機(jī)動(dòng)靈活性，就要讓安踏品牌變得更“小”、更分散。

上任數(shù)月，他合并了幾個(gè)銷售大區(qū)，比如湖北湖南、重慶四川，東莞廣州，還炒了5位銷售分公司總經(jīng)理，并喊出“每開一家高效店關(guān)停十家低效店”的口號(hào)。

隨后，“千萬(wàn)征程”計(jì)劃誕生——未來(lái)的門店年店效要做到1000萬(wàn)元。

目標(biāo)看似激進(jìn)，但徐陽(yáng)是有底的。

因?yàn)樗谑甲骧B的三年，始祖鳥門店從130多家降到102家，店均收入?yún)s翻了4倍之多。

何況北京三里屯太古里SV主題限定店——這家定位潮奢的安踏創(chuàng)新店型，月坪效已經(jīng)達(dá)到2萬(wàn)元/平方米，如果保持這個(gè)水準(zhǔn)，年店效將很可能超過(guò)1000萬(wàn)元。

有時(shí)候“小”即是大，少即是多。

隨后，線上線下渠道被徐陽(yáng)切開，電商又被切成傳統(tǒng)電商和興趣電商，考慮到傳統(tǒng)電商人找貨、興趣電商貨找人的不同邏輯，他提出針對(duì)不同消費(fèi)場(chǎng)景制定差異化的折扣策略。

品類方面，梳理出綜合訓(xùn)練品類、籃球品類、跑步品類；客群也被進(jìn)一步細(xì)分，比如在兒童客群下，又繼續(xù)細(xì)分出兒童和嬰幼童客群。

并且，徐陽(yáng)還將團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了垂直細(xì)分。他從李寧挖來(lái)首席球鞋設(shè)計(jì)師周世杰，負(fù)責(zé)籃球產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；從悅跑圈挖來(lái)了程旸，擔(dān)任跑步品類的負(fù)責(zé)人；戶外產(chǎn)品，則找了他在始祖鳥的老部下負(fù)責(zé)。

新團(tuán)隊(duì)被放在鞋服大部門下，按照虛擬品類制度形成工作會(huì)議機(jī)制，雙周單獨(dú)向CEO匯報(bào)。

這種"小而美"的產(chǎn)品策略，既保證了與原有組織的融合，又能使新團(tuán)隊(duì)相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)作，聚焦于特定品類的產(chǎn)品研發(fā)和銷售策略制定，決策和執(zhí)行效率大大提高。

一些做的很成功的國(guó)際品牌，如On跑鞋、Hoka等，他們的共同特點(diǎn)就是只做垂類，小而靈活，但卻能以“小”博大。

并且，原本龐大的區(qū)域管理被拆分為更靈活的單元后，每個(gè)單元直接對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，也促使團(tuán)隊(duì)從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)”?，間接提升了團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

所以徐陽(yáng)在多個(gè)場(chǎng)合屢屢強(qiáng)調(diào)的“變小”改革，其實(shí)以更具機(jī)動(dòng)性的獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，打破組織慣性，重塑敏捷競(jìng)爭(zhēng)力。

2023年，安踏營(yíng)收623.6億元，再次超越耐克中國(guó)，并且兩者的營(yíng)收比已經(jīng)從2022年的1:0.96被拉大至1:0.84。

如今的安踏，體量已經(jīng)相當(dāng)于1.2個(gè)耐克中國(guó)、2.3個(gè)李寧、2.6個(gè)阿迪中國(guó)，占前四名營(yíng)收總和的37%。

但美中不足的是，安踏主品牌卻面臨認(rèn)知瓶頸。

2023年安踏財(cái)報(bào)顯示，F(xiàn)ILA和安踏其他品牌營(yíng)收增長(zhǎng)分別16.6%和57.7%，但安踏主品牌僅增長(zhǎng)9.3%。

那么，針對(duì)品牌的困局，徐陽(yáng)又是如何應(yīng)對(duì)的呢？

品牌向上又能大眾定位？

2024年春天，北京安踏作品集SV門店前排起了長(zhǎng)隊(duì)——人們爭(zhēng)相搶購(gòu)的，是安踏和NBA球星凱里·歐文聯(lián)名的限量款球鞋“KAI I 歐文一代”。這雙售價(jià)899元的鞋子，轉(zhuǎn)手就在二手平臺(tái)被炒到八千塊，一鞋難求。

而這背后，折射的是安踏的品牌戰(zhàn)略蛻變。

近年來(lái)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)增速放緩，行業(yè)進(jìn)入存量博弈階段。耐克、阿迪達(dá)斯占據(jù)高端市場(chǎng)，新興國(guó)產(chǎn)品牌在下沉市場(chǎng)廝殺，而定位中端的安踏陷入夾縫，頗有點(diǎn)“上不去、下不來(lái)”的尷尬。

更棘手的是品牌認(rèn)知錯(cuò)位問(wèn)題凸顯：安踏的主品牌定位是“專業(yè)運(yùn)動(dòng)”，但即使它已擁有氮科技中底等核心技術(shù)，多數(shù)人仍將安踏與“高性價(jià)比”綁定。

圖源：安踏2023年財(cái)報(bào)

一位來(lái)自北京的消費(fèi)者向《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》表示安踏 “價(jià)格合適”，但對(duì)其籃球鞋專業(yè)性存疑；另一位初中生媽媽提到，因?yàn)橹锌俭w測(cè)需要，更傾向于為孩子選擇耐克、斯凱奇等，“安踏早就不買了”。

北京朝陽(yáng)區(qū)某門店的導(dǎo)購(gòu)員也告訴《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》：來(lái)買跑鞋的比較多，籃球鞋很少有人問(wèn)。

這些聲音倒逼安踏加速轉(zhuǎn)型。

徐陽(yáng)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，要打破“性價(jià)比”標(biāo)簽，必須重構(gòu)品牌價(jià)值：一方面通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品壁壘，另一方面借助IP溢價(jià)突破價(jià)格天花板。

簽約歐文成為關(guān)鍵一役。

2023年7月，安踏和歐文達(dá)成全球代言合作，歐文擔(dān)任安踏形象大使兼品牌首席創(chuàng)意官。

2024年3月，歐文與安踏合作的第一款籃球鞋“KAI I 歐文一代”在北京和美國(guó)全球同步發(fā)售，引發(fā)粉絲搶購(gòu)狂潮。

由此，安踏的產(chǎn)品定價(jià)從400元上探至近千元，品牌形象也大幅提升，甚至還吸引到了原本不屬于安踏的消費(fèi)群體——那些曾經(jīng)并不會(huì)選擇安踏的籃球迷們。

“我是歐文球迷。自從歐文代言安踏后，我就試著買了兩雙，上腳還不錯(cuò)”，在一家安踏門店里，30歲的張先生這樣說(shuō)道，“有時(shí)候路過(guò)這兒也會(huì)來(lái)逛逛，看看有沒(méi)有什么新款。”

籃球明星產(chǎn)生了巨大的帶動(dòng)效應(yīng)。

這也讓徐陽(yáng)看到IP的價(jià)值，因此他開始著手打造安踏的商品IP矩陣：跑鞋有巴黎奧運(yùn)會(huì)聯(lián)名款，防風(fēng)衣推出"空氣甲"科技，籃球鞋則綁定歐文個(gè)人標(biāo)志。既增加了品牌辨識(shí)度，又能通過(guò)IP溢價(jià)提升利潤(rùn)空間。

這就是安踏的品牌向上策略。

而品牌向上的根基是什么？

答案或許是技術(shù)創(chuàng)新。

到目前為止，安踏已自主研發(fā)了「安踏膜」、柔心紗、氮科技、弦科技、超臨界染整技術(shù)等科技成果。

在2024年巴黎奧運(yùn)會(huì)上，陪伴中國(guó)奧運(yùn)健兒91次站上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的，就是安踏的領(lǐng)獎(jiǎng)鞋裝備。它的鞋面采用獨(dú)有技術(shù)——弦科技，用一根線織成一個(gè)面，韌性和耐磨性是傳統(tǒng)材質(zhì)的2倍以上；鞋底采用雙層氮科技，能量回歸率達(dá)85%，是不折不扣的制鞋尖端技術(shù)。

2023年，安踏的技術(shù)研發(fā)投入已超16億；到2024年6月，安踏集團(tuán)已累計(jì)申請(qǐng)國(guó)家專利4655件，在中國(guó)體育用品品牌中排名第一。

品牌、技術(shù)在一步步“向上”，但看安踏2023年財(cái)報(bào)中的品牌定位，《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》發(fā)現(xiàn)似乎有悖論：大眾定位、專業(yè)突破、品牌向上。

那么問(wèn)題來(lái)了，品牌向上的同時(shí)要如何大眾定位？

徐陽(yáng)的這句話也許就是答案：中國(guó)有14億人口，13億都是大眾。不同的人在不同的渠道里以不同的價(jià)格買不同的產(chǎn)品，安踏不可以用同一個(gè)渠道、同一票貨、同一個(gè)價(jià)格面對(duì)不同的人。

比如，通過(guò)觸碰感受先進(jìn)面料的夾克、外套應(yīng)該放在負(fù)擔(dān)昂貴租金的線下門店，而線上則聚焦性價(jià)比，比如簡(jiǎn)單的T恤。

這背后的邏輯包含兩層意思：一是安踏要吸引除普通消費(fèi)群體之外的泛大眾；二是要在不同渠道有差異化策略。

比如一款全碳板跑鞋C202 5代GT Pro，有四個(gè)價(jià)格檔：5代GT Pro 2099元，5代GT1299元，C202 5代799元，C202 lite 599元。這種分層定價(jià)，既保證了專業(yè)性能的技術(shù)沉淀，又覆蓋了從高端到大眾的全消費(fèi)層級(jí)。

產(chǎn)品分層之后，渠道也要分層精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，既要有適應(yīng)頂級(jí)商圈的旗艦店，也要有抓住幾個(gè)趨勢(shì)品類，如戶外、鞋類、跑步、籃球的專門店。

如今的安踏有很多新型業(yè)態(tài)。比如前文所述北京SV（SneakerVerse）、定位一站式購(gòu)物的超級(jí)安踏、倡導(dǎo)綠色環(huán)保的0碳使命店以及常出現(xiàn)在奧特萊斯的Anta Guanjun等。

在2023年的投資者日上，徐陽(yáng)還宣布安踏未來(lái)的零售業(yè)態(tài)要?jiǎng)澐殖?個(gè)等級(jí)，競(jìng)技場(chǎng)級(jí)（Arena）、殿堂級(jí)（Palace）、精英級(jí)、標(biāo)準(zhǔn)級(jí)、基礎(chǔ)級(jí)，以匹配不同的商圈和人群。

可以說(shuō)， “大眾定位、品牌向上” 的品牌戰(zhàn)略，既允許安踏通過(guò)多元化品類、差異化定價(jià)將人群向廣度延展，也可以通過(guò)高附加值的商品IP讓品牌往高端市場(chǎng)縱深，某種意義上說(shuō)這也是對(duì)徐陽(yáng)“讓安踏變’小‘”戰(zhàn)略的呼應(yīng)。

而在《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來(lái)，這種分層布局、差異化運(yùn)營(yíng)的思維不僅為企業(yè)帶來(lái)多維度增長(zhǎng)，也為其他運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)提供了另一種范式：多元化的同時(shí)差異化，增長(zhǎng)不是只有一種方式。

做世界的安踏：一場(chǎng)全球化突圍

3月1日，歐文系列第二代簽名球鞋ANTA KAI 2在全球五大洲16個(gè)國(guó)家和地區(qū)同步發(fā)售，再次引發(fā)全球粉絲的搶購(gòu)熱情。

某種程度上說(shuō)，這是安踏全球化布局的必然結(jié)果。

這幾年，安踏的增長(zhǎng)從高峰時(shí)期的40%回落至20%以內(nèi)，且主品牌門店已近萬(wàn)家，國(guó)內(nèi)滲透率逼近飽和。

與此同時(shí)，全球市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性機(jī)遇顯現(xiàn)：北美戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)2025年將達(dá)32.73億美元，歐洲高端細(xì)分領(lǐng)域也存在品牌替代空間。

出海勢(shì)在必行。

但不同于李寧、特步的全面鋪開，安踏選擇以籃球品類為切口，又通過(guò)簽約歐文拿到了進(jìn)入北美的黃金鑰匙——畢竟這位與耐克合作七年的超級(jí)巨星，僅簽名鞋就為耐克貢獻(xiàn)了超26億美元的收入。

如今，這股流量被導(dǎo)向安踏。

2024年3月，歐文簽名鞋"KAI I 歐文一代"首發(fā)，美國(guó)達(dá)拉斯潮流買手店“Sneaker Politics”外從凌晨就排起了長(zhǎng)隊(duì)。

同時(shí)，安踏為主品牌搭建了美國(guó)獨(dú)立站，“歐文一代”一上線，就成北美收入主力，用最短時(shí)間完成了在海外從零到一的品牌積累。    

之后的2024年9月，"歐文一代"SPEED升級(jí)款正式登陸歐美主流渠道Foot Locker和DSG鞋墻，覆蓋美英法意加五國(guó)60家核心門店，所到之處，都是一鞋難求。

自此，安踏也從美國(guó)個(gè)別城市零散的潮流買手渠道，打入了歐美市場(chǎng)的主流零售渠道。

而這正好對(duì)應(yīng)了徐陽(yáng)提出的安踏主品牌北美出海“三步走戰(zhàn)略”。

?產(chǎn)品輸出：通過(guò)亞瑪芬渠道在北美發(fā)售專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋服，完成市場(chǎng)試探；

?渠道深耕：進(jìn)入Dick’s Sporting Goods等連鎖零售商，建立穩(wěn)定分銷體系；

?品牌扎根：2025年計(jì)劃在洛杉磯開設(shè)首家品牌旗艦店，通過(guò)場(chǎng)景化體驗(yàn)強(qiáng)化用戶心智。

如今經(jīng)過(guò)前兩步的完美鋪墊，安踏已經(jīng)走到了第三步。

而這場(chǎng)漂亮仗，也讓我們看到了安踏的深謀遠(yuǎn)慮。

長(zhǎng)江商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)實(shí)踐教授石維磊曾這樣評(píng)價(jià)安踏的北美出海：從品類切入，到代言聯(lián)名，再到價(jià)格錨定，渠道安排，安踏經(jīng)過(guò)嚴(yán)密論證，步步為營(yíng)。

并且，走上牌桌的安踏，也用產(chǎn)品力證明了自己。

KAI I 歐文一代，這雙搭載氮科技中底、動(dòng)態(tài)綁帶系統(tǒng)的球鞋，以125美元定價(jià)直接對(duì)標(biāo)耐克、阿迪達(dá)斯，國(guó)外用戶在抓地力、靈活性、配色、輕便方面給出了高度評(píng)價(jià)。    

"這雙鞋的抓地紋路簡(jiǎn)直瘋狂！我在木地板上急停變向時(shí)，感覺(jué)像被釘在地上一樣，完全不用擔(dān)心打滑"——Reddit用戶 @FastBreakKing

"弧形外底設(shè)計(jì)完美適配歐文的打法，前掌靈活性是歷代最佳，適合小體重后衛(wèi)"——YouTube頻道 Nightwing2303

"單只鞋不到400克，比現(xiàn)在的厚底鞋靈活多了！如果你喜歡貼地飛行，選它沒(méi)錯(cuò)"——Reddit用戶 @HoopsFanatic

這也為安踏贏得了在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的技術(shù)話語(yǔ)權(quán)。

而安踏全球化的步伐不止于北美。

早在2023年初，徐陽(yáng)就帶隊(duì)成立了東南亞國(guó)際事業(yè)部，以新加坡為核心輻射泰國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓等地區(qū)，并采取“直營(yíng)+當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商”模式，進(jìn)入了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

不過(guò)，北美和東南亞在消費(fèi)者偏好和市場(chǎng)特點(diǎn)上差別迥異，未來(lái)如何在不同市場(chǎng)之間分配資源、制定差異化的市場(chǎng)策略和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，甚至兩者能否兼得，是安踏需要仔細(xì)考量的問(wèn)題。

而在查閱安踏以往的公開資料時(shí)，《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》還發(fā)現(xiàn)了另一件有意思的事情，創(chuàng)始人丁世忠也有對(duì)安踏整個(gè)集團(tuán)全球化布局的戰(zhàn)略三步走：

?一是讓國(guó)際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國(guó)落地；

?二是將安踏獨(dú)特的商業(yè)模式賦能到全球；

?三是讓開放與包容的安踏文化被世界認(rèn)同。

我們來(lái)一一對(duì)應(yīng)，一就是安踏收購(gòu)包括FILA在內(nèi)的國(guó)際品牌，在中國(guó)進(jìn)行本土化運(yùn)營(yíng)；    

二包含兩步，第一步是通過(guò)收購(gòu)亞瑪芬，打開歐美市場(chǎng)，提升海外營(yíng)收在集團(tuán)收入的占比，第二步是安踏主品牌開啟全球化，與亞瑪芬集團(tuán)形成“雙輪驅(qū)動(dòng)”的全球化布局。

說(shuō)到這里，也就不難理解為什么安踏品牌首次進(jìn)入北美就能“步步為營(yíng)”，全得益于前期的戰(zhàn)略準(zhǔn)備和鋪墊。

而三則是安踏未來(lái)的美好愿景。

那么說(shuō)回到徐陽(yáng)的愿景——“3年之內(nèi)我們安踏單品牌要在中國(guó)超過(guò)耐克”。

我們不妨一起期待下，徐陽(yáng)“吹的這個(gè)牛”三年內(nèi)能否實(shí)現(xiàn)。

*題圖由AI生成