來源/節(jié)點財經(jīng)

撰文/一燈

當(dāng)“消費降級”成為市場主旋律，一個運動品牌卻在高端市場悄然突破300億營收大關(guān)？

去年上半年，安踏集團(tuán)營收達(dá)到337.4億元，同比增幅為13.8%。其中，F(xiàn)ILA實現(xiàn)營收130.6億元，創(chuàng)歷史新高，同比增長6.8%。在此前36氪的采訪中，F(xiàn)ILA大中華區(qū)市場副總裁施睿進(jìn)一步透露，F(xiàn)ILA在2024年的全年營收，或突破300億大關(guān)。

要知道，任何行業(yè)的頭部品牌要達(dá)到年收入300億，都不是一件易事。而在當(dāng)下競爭激烈、分化加速的運動消費市場，我們亟需尋找到一面具有韌性的鏡子，一個“反周期”操盤的成功樣本。

不妨將FILA作為一個案例分析：或許，F(xiàn)ILA的進(jìn)階之路暗藏行業(yè)周期、用戶代際與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的消費解法。

01

市場復(fù)雜多變，如何用“反操作”脫穎而出？

其實，一開始沒多少人看好FILA這個意大利運動時尚品牌，但安踏集團(tuán)還是花費4.6億元，買下了FILA在大中華區(qū)市場的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

要知道，那可是2009年的4.6億元，相當(dāng)于現(xiàn)在的20億元左右，算得上是一次大手筆收購。但當(dāng)時的FILA很難說“配”得上這筆錢，不僅只是一個剛進(jìn)入中國市場才幾年的新手，在全國只有50家店鋪，還有數(shù)千萬元的虧損。

就是在這樣不被看好的情況下，安踏集團(tuán)請來了曾在歐萊雅和LACOSTE中國市場任重要管理崗位的姚偉雄，出任FILA大中華區(qū)負(fù)責(zé)人。而姚偉雄也是不負(fù)所望，上任沒多久就扔出幾波“反操作”變革。

首先，他為FILA定下了“高端運動時尚”的標(biāo)簽，以避免與當(dāng)時風(fēng)頭正盛的耐克、阿迪達(dá)斯等專業(yè)運動品牌直接競爭。

在《節(jié)點財經(jīng)》看來，2010年左右，紅遍大江南北的KAPPA開始衰落。當(dāng)時國內(nèi)還沒有哪個品牌，能專門來承接這部分喜愛“時尚運動”的客戶。FILA選擇這條差異化賽道可謂是恰逢其時。

不過，如果一個運動品牌不走專業(yè)運動的風(fēng)格，打的是“高端時尚”標(biāo)簽，就得拿出能令人信服的產(chǎn)品和能重構(gòu)消費者認(rèn)知的實力。

這之后，姚偉雄又在傳統(tǒng)體育用品公司還在爭搶各種體育賽事、體育明星的營銷資源時，以FILA品牌百年慶典為契機(jī)，邀請了中外時尚明星，用一場服裝走秀成功讓品牌破圈，走入了大眾視野。

打出品牌聲勢后，姚偉雄又發(fā)現(xiàn)業(yè)內(nèi)比較流行的傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式不好用，因為經(jīng)銷商要的是利潤，不是品牌建設(shè)。而對于起步階段的FILA來說，相比于短時間內(nèi)拉起門店數(shù)量，建立效率更高、管控更嚴(yán)格，且能保證品牌形象和服務(wù)體驗的門店才更重要。

于是，自2012年至今，F(xiàn)ILA一直堅持直營體系，并且門店差不多兩到三年會有一個大迭代，中間還會穿插小調(diào)整，到今天已經(jīng)進(jìn)化到了第六代。

泰安泰山萬達(dá)廣場的FILA 5G旗艦店  圖源：FILA

幾波“反操作”下來，再加上品牌自身強(qiáng)大的設(shè)計資源優(yōu)勢，F(xiàn)ILA一度躋身國內(nèi)市場增速最猛的運動品牌行列：

2014年，F(xiàn)ILA扭虧為盈，進(jìn)入高速增長期：

2018年，F(xiàn)ILA全年營收突破100億元；

2020財年，F(xiàn)ILA 全年營收達(dá)到174.5億元，首次超過安踏主品牌；

2021年營收達(dá)到218億元，撐起安踏集團(tuán)一半的營收；   

2023年，F(xiàn)ILA實現(xiàn)251億營收，成長為安踏集團(tuán)旗下的現(xiàn)金牛。

這里，《節(jié)點財經(jīng)》認(rèn)為，F(xiàn)ILA增長的核心來源于對中國中產(chǎn)消費者的深度理解，以及對于中高端基本盤的發(fā)展與維護(hù)，F(xiàn)ILA的策略一直不是降價而是吸引。

據(jù)《2024新中產(chǎn)人群洞察報告》中顯示，雖然中產(chǎn)消費者出現(xiàn)了務(wù)實的傾向，但消費者追逐的不是一味的低價，而是在可負(fù)擔(dān)的價格中進(jìn)行更具獲得感的消費，特別是情感體驗、情緒價值的滿足是他們更愿意投入的領(lǐng)域。

而總有好看的新產(chǎn)品、聯(lián)名款，總有驚喜的代言人、體驗感，讓FILA品牌在消費者眼中能始終保持誘惑力。與此同時，姚偉雄還主導(dǎo)推出了兒童運動FILA Kids、時尚潮流FILA FUSION、專業(yè)運動FILA Athletics、菁英圈層FILA Core等覆蓋全年齡段的產(chǎn)品體系，進(jìn)一步擴(kuò)大了FILA的品牌價值。

盡管這些操作的支出在一定程度上會降低FILA的利潤，但同樣是犧牲一定利潤，相比于用低價堆銷量，F(xiàn)ILA似乎更愿意用增加創(chuàng)新支出的方式來提升營收。

或許這就是為何即使是在消費降級的大背景下，F(xiàn)ILA依然能夠以“高客單價+低折扣率”實現(xiàn)增長，用“吸引力法則”挑戰(zhàn)“性價比為王”的市場邏輯。

02

重塑品牌靈魂，越難賺錢越要修煉內(nèi)功？

不久前，安踏低調(diào)宣布重要人事任命，執(zhí)掌FILA近16年的老將姚偉雄離任，接任者為操盤過ANTA KIDS（安踏兒童）和FILA FUSION品牌管理工作的江艷。一代新人換舊人，這不僅表明姚偉雄已完成了自己的歷史使命，也意味著FILA正進(jìn)入一個新時期。

據(jù)GYBrand發(fā)布的2024年全球運動品牌價值10強(qiáng)排行榜顯示，耐克蟬聯(lián)“全球最具價值運動品牌”，阿迪達(dá)斯位居次席，主打瑜伽服的新興運動品牌Lululemon（露露樂蒙）超過彪馬升至第三，安踏排名第五，李寧第十。

而《2024年都市人群運動力洞察調(diào)研報告》則顯示，現(xiàn)如今，運動與生活的界限日漸模糊：運動鞋服最主要的穿著場景仍是運動，其次為外出旅游和休閑逛街；上班、上學(xué)、聚會社交、居家休息場景也均占據(jù)了兩成以上：同時，約六成消費者對運動鞋服的穿著場景≥3個。

對此，《節(jié)點財經(jīng)》認(rèn)為，2024年全球運動品牌呈現(xiàn)“強(qiáng)者恒強(qiáng)、細(xì)分突圍”的格局，功能性升級與場景化體驗成為增長主線。并且，隨著多元化的運動風(fēng)潮，消費者們一方面對運動裝備的專業(yè)性提出了要求，另一方面也對裝備的“普適性”更加看重。

在此背景下，作為安踏集團(tuán)重要組成部分的FILA，卻在近幾年陷入了增長瓶頸。

根據(jù)安踏體育的財報數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2019年~2024年，F(xiàn)ILA營收增速分別為73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、4%~6%。而從歷年營收來看，F(xiàn)ILA在安踏整體營收中的占比，也成下降趨勢：2019年至2024年上半年，F(xiàn)ILA營收占比分別為43.5%、49.1%、44.2%、40.1%、40.3%、38.7%。

圖源：安踏《2024年中期業(yè)績簡報》

對于這一情況，安踏曾在業(yè)績說明會上稱，F(xiàn)ILA的增長放緩，一方面因為FILA終端渠道采用100%品牌直營，如果店數(shù)沒有增長，增長就必須來自于同店增長驅(qū)動。另一方面，F(xiàn)ILA在經(jīng)過過去5、6年的狂飆突進(jìn)后，未來對增長速度的追求，將讓位于對增長質(zhì)量的重視與把控。

當(dāng)然，在《節(jié)點財經(jīng)》看來，這其中肯定也有整體消費市場環(huán)境以及運動鞋服領(lǐng)域消費風(fēng)潮變化的影響。近幾年，始祖鳥、薩洛蒙等戶外運動品牌更受歡迎，Lululemon、昂跑等專業(yè)運動指向性較為明顯的品牌也都已崛起，不可避免地對FILA的業(yè)績造成了一定沖擊。

但不管是驅(qū)動單店效能，還是提升增長質(zhì)量，亦或是增強(qiáng)市場競爭力，都意味著FILA急需“修煉內(nèi)功”，通過優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)和組織來重塑品牌靈魂，找到新的增長方向和支點。而這些重任，都將交給新的繼任者。

據(jù)了解，江艷是安踏集團(tuán)并不多見的營銷出身的高管，曾在全球最大廣告公司之一的李奧貝納（Leo Burnett）工作了六年，擔(dān)任業(yè)務(wù)總監(jiān)，并負(fù)責(zé)品牌策略和客戶關(guān)系管理等。在安踏集團(tuán)任職期間，經(jīng)歷甚至主導(dǎo)過ANTA KIDS、FILA FUSION的品牌重塑過程，實現(xiàn)了兩個品牌在細(xì)分市場的領(lǐng)先心智。

要知道，2022年FILA營收-1.4%的增長，其中很大一部分的原因是沒有踩準(zhǔn)專業(yè)運動的風(fēng)口。盡管FILA在2023年采取了補(bǔ)救措施，不僅在高爾夫、網(wǎng)球兩項高端專業(yè)運動層面發(fā)力，還加碼了滑雪領(lǐng)域，讓自己重新回到兩位數(shù)增長，但仍未預(yù)料到流行趨勢已吹到戶外運動。

因此，《節(jié)點財經(jīng)》認(rèn)為，年輕管理層上位的背后，既是FILA存量業(yè)務(wù)的創(chuàng)新迫在眉睫，也是品牌踏上重塑之路的顯著標(biāo)志。

一方面，接任者江艷的履歷說明，安踏集團(tuán)需要她帶領(lǐng)FILA在更廣闊的范圍內(nèi)被消費者熟知，同時讓存量消費者變?yōu)橹覍嵎劢z。另一方面，把一線作戰(zhàn)任務(wù)交給年輕人，也將為FILA注入更多新鮮血液和創(chuàng)新思維，推動FILA在運動時尚領(lǐng)域迅速感知市場。

畢竟，在商業(yè)世界，沒有一勞永逸、高枕無憂的戰(zhàn)略和模式，與市場同頻、與用戶共生的能力或許才是品牌真正的護(hù)城河。

03

開啟“二次創(chuàng)業(yè)”，運動品牌的周期魔咒與解法

2025年2月5日，春節(jié)后上班的第一天，F(xiàn)ILA新“掌門人”江艷在朋友圈中寫下了“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，以此開啟FILA“二次創(chuàng)業(yè)”的全新征程。

說實話，在國內(nèi)運動消費市場，“二次創(chuàng)業(yè)”的現(xiàn)象在運動品牌中并不罕見。很多知名運動品牌都曾難逃行業(yè)周期“魔咒”而衰落，不得不“從頭再來”。比如，發(fā)布了全新LOGO、正積極擁抱直播的美特斯邦威，靠“國潮”風(fēng)口一改頹勢、并成功升級了品牌的中國李寧。

在《節(jié)點財經(jīng)》看來，這“魔咒”的成因，既有行業(yè)增速放緩、競爭加劇的外部壓力，也有品牌過度擴(kuò)張、產(chǎn)品壁壘不足等內(nèi)部因素。

但導(dǎo)致行業(yè)呈現(xiàn)周期性，更為常見且關(guān)鍵的原因在于：在市場紅利期，運動品牌們大力度生產(chǎn)使得庫存高企，待到消費市場冷卻、增長放緩，為解決庫存問題，很多運動品牌們不得不依靠打折、促銷低價拋售甚至虧本清庫存，使得品牌溢價崩塌，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。

以2008年北京奧運會之后的庫存危機(jī)為例。當(dāng)時“奧運”疊加“上市紅利”，運動消費市場一路高歌猛進(jìn)。到了2010年，增長開始放緩，但此時國產(chǎn)品牌積壓的庫存已經(jīng)足夠全國人民3年的需求。

于是，2010年到2013年，各品牌的折扣力度不斷加大，最高折扣率甚至達(dá)到69%。但如此讓利，也未能打動消費者，各大運動品牌存貨周轉(zhuǎn)率都處于高位，訂貨金額均出現(xiàn)同比增速下滑。

圖源：表里表外

頭部品牌李寧甚至因此在2012年爆發(fā)全面危機(jī)，全年虧損近20億，關(guān)店1800多家。直到2015年創(chuàng)始人李寧回歸，開啟了“二次創(chuàng)業(yè)”才重振旗鼓。

可以說，如何應(yīng)對行業(yè)周期“魔咒”，是每家運動品牌都需要面對的課題。這里，我們不妨看一下FILA給出的解法。

盡管FILA只是增速放緩，并未淪落到需要用“二次創(chuàng)業(yè)”自救的地步，但為突破增長瓶頸期和應(yīng)對行業(yè)周期“魔咒”，F(xiàn)ILA依然大刀闊斧地從多個維度下手改革，例如：

戰(zhàn)略上：打出了專業(yè)+時尚的組合拳，通過三大“菁英運動”（網(wǎng)球、高爾夫、菁英跑步）和四大“引領(lǐng)”（引領(lǐng)藝術(shù)運動結(jié)合、引領(lǐng)頂級渠道、代言人引領(lǐng)、鞋品創(chuàng)新引領(lǐng)）戰(zhàn)略，以尋求更多市場增量；

產(chǎn)品端：加大研發(fā)投入，提升產(chǎn)品的科技感和功能性，推出更能滿足市場需求的創(chuàng)新單品。例如厚底鞋之后，F(xiàn)ILA押注“碳板跑鞋”與“智能溫控面料”已建立技術(shù)壁壘和孵化爆款；

渠道側(cè)：推出鞋空間、戶外滑雪高規(guī)格店、網(wǎng)球概念店等針對不同運動品類的場景化門店，將門店轉(zhuǎn)化為“運動社交空間”。介于新掌門人江艷有電商與兒童業(yè)務(wù)背景，未來FILA或進(jìn)一步開拓私域流量與親子場景。

組織內(nèi)：除了通過DTC中臺系統(tǒng)將新品上市周期縮短至45天，通過“云貨架”系統(tǒng)實現(xiàn)門店SKU動態(tài)管理，安踏集團(tuán)也在通過收購亞瑪芬、迪桑特等品牌，與FILA形成互補(bǔ)矩陣并實現(xiàn)全球資源共享。

總之，《節(jié)點財經(jīng)》認(rèn)為，運動品牌穿越行業(yè)周期的關(guān)鍵在于“動態(tài)平衡能力”，即短期通過數(shù)據(jù)化庫存管理和敏捷供應(yīng)鏈緩解壓力，中期以技術(shù)創(chuàng)新和賽道差異化構(gòu)建護(hù)城河，長期則依托全球化布局和品牌生態(tài)協(xié)同抵御市場波動。

當(dāng)下，F(xiàn)ILA在突破300億之際卻選擇“二次創(chuàng)業(yè)”，既是中國運動品牌進(jìn)階的里程碑，也是行業(yè)轉(zhuǎn)型成長的警示燈：不管行至哪個階段，只要市場在變化，就沒有玩家能高枕無憂。唯有不斷在用戶需求、技術(shù)投入與商業(yè)模式中尋找最優(yōu)解，企業(yè)方能在波譎云詭的商海中行深致遠(yuǎn)。