出品/紅餐網(wǎng)

本文為未來(lái)食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏在“2025中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我今天演講的主題是“破局——重構(gòu)門(mén)店贏利模型”，接下來(lái)我會(huì)圍繞三大點(diǎn)來(lái)具體分享，分別是困局、亂局和破局。

餐飲生存結(jié)構(gòu)巨變，

企業(yè)越大，壓力越大

第一點(diǎn)——困局。

中國(guó)餐飲開(kāi)店率是全世界第一，關(guān)店率也是全世界第一，為什么？困局的本質(zhì)是什么？

線下“衣食住行”只有“食”的創(chuàng)業(yè)門(mén)檻最低，普通人花10萬(wàn)元到100萬(wàn)元都可以入局，可謂是“千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋”，這樣的情況放在發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)是不可能的事。

一方面餐飲產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展，另一方面，個(gè)體戶還可以進(jìn)入。

困局的本質(zhì)是餐飲生存結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨變，就像小行星撞了地球，破壞了地球的臭氧層，所有生物都感受到壓力。誰(shuí)的壓力最大？越大的企業(yè)壓力越大，因?yàn)榇箅y掉頭，它對(duì)“空氣”“資源”的要求更高。

從具體的賽道來(lái)看，快餐的困局是什么？

快餐是高度依賴流量的生意，對(duì)于做快餐的人來(lái)說(shuō)，所有人都可以跟你競(jìng)爭(zhēng)，便利店、純外賣(mài)店、正餐店、火鍋店都可以搶你的市場(chǎng)，它們都想把午餐時(shí)間段的生意補(bǔ)上，于是通過(guò)一些套餐組合、外賣(mài)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。

快餐一整天的生意里也有“淡季”，大多數(shù)做米飯快餐的店，就是中午兩小時(shí)有生意，到了晚上就沒(méi)有生意了。粉面店稍微好一些，因?yàn)樗�有一些休閑時(shí)段的生意。

快餐一周的生意也有“淡季”，如果開(kāi)在城市CBD，周一到周五生意很好，周末沒(méi)人了；如果在社區(qū)店，周一到周五生意少，周末才有人。

小吃的困局是什么呢？

這兩年，很多小吃品牌都在想辦法讓自己更剛需，否則覆蓋的時(shí)段太少了。小吃嚴(yán)重依賴門(mén)店的流量，因?yàn)榉莿傂鑼傩裕鈺?huì)被茶咖蠶食，位置稍差一點(diǎn)生意就更慘了。與快餐一樣，小吃也是一周、一天的生意都有“淡季”。

正餐的困局呢？

很多商場(chǎng)的正餐店，最大的困局是租金對(duì)不起流量。中國(guó)的商場(chǎng)已經(jīng)過(guò)度飽和，而且過(guò)度同質(zhì)化，但是租金年年上漲，這是由供求關(guān)系決定的。商場(chǎng)周一到周五的流量基本上是周末的1/3到1/4，也就是說(shuō)，花同樣的租金，成本是大幅上升的。

正餐和快餐的邊界正在打破，未來(lái)會(huì)有更多像米村拌飯一樣做小正餐的品牌。

現(xiàn)在，正餐的價(jià)格已經(jīng)從過(guò)去的七八十塊錢(qián)向四五十塊錢(qián)下沉，在一些邊緣的地方正餐的價(jià)格已經(jīng)下探到30、40元。除了請(qǐng)客吃飯，將來(lái)正餐這個(gè)業(yè)態(tài)可能會(huì)不存在，或者說(shuō)急速萎縮。

大酒樓的困局呢？

大酒樓面臨宴請(qǐng)市場(chǎng)的慘淡，其他方面也與正餐的情況類(lèi)似，所以我的建議是一定要少開(kāi)店，不要再擴(kuò)張了，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)態(tài)整體的大環(huán)境已經(jīng)不存在了。

總結(jié)來(lái)看，未來(lái)餐飲企業(yè)要做到八個(gè)字——消滅淡季，效率拉滿。消滅一周、一個(gè)月甚至一年當(dāng)中的淡季，然后要把門(mén)店的產(chǎn)能拉起來(lái)，提升效率。只靠某個(gè)單一時(shí)段、單一場(chǎng)景或者單一季節(jié)，很難活下來(lái)。

大企業(yè)驅(qū)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)“清場(chǎng)”

第二點(diǎn)——亂局，全行業(yè)陷入低價(jià)中。

價(jià)格戰(zhàn)是所有行業(yè)的必由之路。巨頭只有靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，才能把門(mén)檻拉到讓普通創(chuàng)業(yè)者無(wú)法進(jìn)入的程度，這樣你就沒(méi)有辦法在它旁邊開(kāi)餐廳。

我在內(nèi)江看到一個(gè)火鍋品牌——之了火鍋，五、六十塊錢(qián)的客單價(jià)，有“海底撈式”的服務(wù)、“海底撈式”的配套贈(zèng)品，當(dāng)然它的服務(wù)做不到海底撈那么好，但五十多元的客單價(jià)，在內(nèi)江開(kāi)了4家門(mén)店，你有沒(méi)有能力在它旁邊開(kāi)一家差不多的火鍋店呢？

所以，大企業(yè)驅(qū)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)清場(chǎng)是必然的，海底撈把價(jià)格從120-130元下沉到100元以下，鄉(xiāng)村基已經(jīng)開(kāi)始做9.9元的套餐了……

散戶盲目低價(jià)攪局其實(shí)不可怕，因?yàn)樯暨M(jìn)來(lái)打低價(jià)就是送死，他們既沒(méi)有供應(yīng)鏈能力，也沒(méi)有運(yùn)營(yíng)能力、更沒(méi)有總成本領(lǐng)先的能力。

第三點(diǎn)——破局，就是要重構(gòu)門(mén)店盈利模型。

今天中國(guó)誰(shuí)還在賺錢(qián)？米村拌飯、南城香等等，它們?yōu)槭裁催�能增長(zhǎng)？原因只有一個(gè)，就是轉(zhuǎn)變了經(jīng)營(yíng)思路，開(kāi)始全心全意以用戶為中心。

我的公司叫未來(lái)食，我獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)“從窄少少到寬多多”的盈利模型。

第一，從窄客群到寬客群。過(guò)去二、三十年餐飲是高增長(zhǎng)的，餐飲店服務(wù)的是窄客群，客群越精準(zhǔn)越好。進(jìn)入人工智能時(shí)代，客群要越寬越好，因?yàn)槟愕姆⻊?wù)能力變得越來(lái)越強(qiáng)了，窄場(chǎng)景活不下去。

第二，從少時(shí)段到多時(shí)段。未來(lái)大家會(huì)走向全時(shí)段，百勝和麥當(dāng)勞十年前開(kāi)始布局，比如賣(mài)6塊錢(qián)的早餐。

第三，從少場(chǎng)景到多場(chǎng)景。以紫光園為例，從“一店六開(kāi)”到現(xiàn)在“一店八開(kāi)”。原本做正餐的餐飲店，不代表只能做正餐，還可以做快餐、外賣(mài)、外帶、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等等。顧客在哪里，就應(yīng)該去到哪里，這才是未來(lái)餐飲經(jīng)營(yíng)的思路。

我講一個(gè)學(xué)員案例，在四線城市，一家60平的面館，日均營(yíng)收3萬(wàn)元，如何實(shí)現(xiàn)呢？它做24小時(shí)面館，用“面+小砂鍋或者小火鍋”，覆蓋早、中、晚到夜宵的生意，毛利率有45%-50%。這家面館一碗牛肉湯面賣(mài)6.9元，加吊龍的牛肉面賣(mài)16.9元，一天可以接待1000多個(gè)顧客。

重塑單店模型，

追求質(zhì)量而不是數(shù)量

接下來(lái)，以我在2020年服務(wù)的品牌——如意餛飩為例，講講如何重塑單店模型。

如意餛飩一開(kāi)始的產(chǎn)品只有10個(gè)大餛飩，有18款，結(jié)果我和老婆去吃，我10個(gè)吃完了，她吃5個(gè)就不下去了。我跟老板說(shuō)，你這個(gè)餛飩太大了，對(duì)于男性來(lái)講沒(méi)問(wèn)題，但是對(duì)于女性、兒童還有老人來(lái)講，根本吃不下。所以你不能只做10個(gè)大餛飩，也不能只做18款大餛飩，你得做中餛飩、小餛飩。

我們是如何幫助如意餛燉做調(diào)整的呢？

首先是調(diào)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對(duì)應(yīng)的是用戶需求、場(chǎng)景、客群。我?guī)退汛箴Q飩砍到五、六款，做了雞湯口味的小餛飩，專(zhuān)門(mén)服務(wù)兒童。

調(diào)完之后，這家店附近的顧客說(shuō)“早就應(yīng)該變化了”，這也是為什么要有消費(fèi)者洞察。因?yàn)橛袝r(shí)候，顧客并不知道該怎么去表達(dá)自己的真實(shí)需求，他不專(zhuān)業(yè)，餐飲老板必須得深刻理解用戶，知道用戶需要什么，如何幫他實(shí)現(xiàn)。

如意餛飩以前還賣(mài)“餛飩+涼菜”，同時(shí)還做米飯，但是賣(mài)得并不好，對(duì)加盟商是負(fù)擔(dān)，也傷害了顧客。

我們幫它改成“餛飩+雞排+檸檬茶”，變成了一個(gè)完整的組合，相當(dāng)于肯德基的漢堡、薯?xiàng)l、可樂(lè)的組合，結(jié)果大賣(mài)，幾乎桌桌必點(diǎn)，創(chuàng)造了全新的用戶體驗(yàn)。改了這個(gè)套餐以后，如意餛飩同一家門(mén)店，一天的營(yíng)業(yè)額從2000元漲到一萬(wàn)元。

調(diào)整之后，如意餛飩也從單一時(shí)段到多時(shí)段經(jīng)營(yíng)。它以前妄圖跟面條、米飯搶生意，但餛飩是比較弱勢(shì)的品類(lèi)，憑什么跟面條跟米飯去搶剛需時(shí)段，再加上大餛飩是凍過(guò)的，煮一碗要七分鐘的時(shí)間，怎么可能搶得過(guò)別人呢？

當(dāng)年，如意餛飩能開(kāi)1000多家店的原因只有一個(gè)，就是市場(chǎng)嚴(yán)重供少于求。今天，它原本的門(mén)店模型在市場(chǎng)上是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的。

調(diào)整完門(mén)店模型后，如意餛飩前不久上了一款鋪滿牛肉的牛肉面，賣(mài)19.9元。現(xiàn)在在城市里吃牛肉面最大的痛點(diǎn)是什么？一些蘭州牛肉面館，一碗面賣(mài)20多元，牛肉片越來(lái)越薄。大家都想著省成本，但這樣做節(jié)約的不是成本，而是利潤(rùn)，你在跟顧客爭(zhēng)利益。

過(guò)去5年，如意餛飩沒(méi)有增加門(mén)店數(shù)量，現(xiàn)在還是1600多家，但利潤(rùn)創(chuàng)新高，這就是模型的威力。

未來(lái)，餐飲企業(yè)不要追求門(mén)店數(shù)量，而是要看質(zhì)量。如果門(mén)店沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，光有數(shù)量有啥用呢？

消滅一年的淡季，

從消滅一天的淡季開(kāi)始

再講一個(gè)大餐飲的案例——蒙亨·蒙古包餐廳。

大酒樓其實(shí)活得很痛苦，投資高，各項(xiàng)成本也高。從門(mén)店模型來(lái)講，只要店開(kāi)大了，所有投資成本都變大，動(dòng)線也變長(zhǎng)，一切模型都已經(jīng)破壞了。

蒙亨是30年老字號(hào)，一年中，有10個(gè)月淡季，只有2個(gè)月旺季。因?yàn)樗拈T(mén)店開(kāi)在烏蘭察布，那個(gè)地方有火山，每年到了相應(yīng)時(shí)節(jié)，就有游客去看火山，其他時(shí)候就沒(méi)人去，所以，蒙亨的生意要靠本地居民。

蒙亨的門(mén)店有2000多平，面臨的問(wèn)題很多：四線城市的包廂難翻臺(tái)、本地同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、老店老牌老化。

我們幫它做了一些調(diào)整。

第一，一店賺全城，五年甚至十年之內(nèi)不開(kāi)第二家店。什么叫“一店賺全城”？這家店要火爆到全城的人都來(lái)這里打卡吃飯。這家店現(xiàn)在每年3000萬(wàn)營(yíng)業(yè)額，將來(lái)通過(guò)短視頻直播等形式，每年能做到5000萬(wàn)。一家店干5000萬(wàn)，和開(kāi)兩家店，每家店2000萬(wàn)營(yíng)業(yè)額比起來(lái)，利潤(rùn)是完全不一樣的。

第二，消滅一年的淡季從消滅一天的淡季開(kāi)始。比如龍蝦品類(lèi)，很多人做龍蝦總想著消滅冬天的淡季，其實(shí)是應(yīng)該消滅一天的淡季，這樣你的組織能力才能培養(yǎng)起來(lái)。夏天躺著賺錢(qián)，到冬天組織能力就能長(zhǎng)出來(lái)了，這是不可能的。你必須先消滅一天當(dāng)中的淡季，然后組織能力、運(yùn)營(yíng)能力起來(lái)了，才可能消滅一年的淡季。

蒙亨這樣調(diào)整之后，結(jié)果就是旺季能夠接得住客流了。以前旺季，一天五萬(wàn)營(yíng)收就忙得不像樣，現(xiàn)在一天做十萬(wàn)營(yíng)收很輕松。旺季能接得住客流的同時(shí)，淡季也有利潤(rùn)。

蒙亨現(xiàn)在淡季的毛利等于凈利。因?yàn)榈镜某杀驹缍家呀?jīng)花出去了。如果沒(méi)有營(yíng)業(yè)額、毛利，那個(gè)時(shí)段就是浪費(fèi)的，當(dāng)?shù)镜拿蔀閮衾胂罂臻g就大了。

為什么我們的餐飲店和肯德基、麥當(dāng)勞相比差得遠(yuǎn)？人家早就開(kāi)始全面轉(zhuǎn)型，做“無(wú)邊界餐廳”，門(mén)店只是一個(gè)交付場(chǎng)所，顧客可以在任何平臺(tái)上買(mǎi)到肯德基、麥當(dāng)勞的券，然后到店消券。

門(mén)店模型和效率之爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始

最后來(lái)說(shuō)說(shuō)我們未來(lái)食的增長(zhǎng)原則。

第一，一切以用戶為中心；第二，解決顧客的問(wèn)題。

這幾年，我深入服務(wù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)99%的會(huì)議都是無(wú)效的，因?yàn)橛懻摰亩际亲约旱膯?wèn)題，怎么提升毛利率、提升翻臺(tái)率，這些都是餐飲老板想要的，而不是顧客要的。你想自己全是問(wèn)題，想顧客才會(huì)是答案。

第二，提質(zhì)量、增效率、降成本，企業(yè)要是能把這點(diǎn)做好，就能夠穿越危機(jī)。

我有一套打法叫做“人心紅利打法”。為什么今天平臺(tái)牢牢占據(jù)了消費(fèi)者的心智，很多人去餐廳前，先要上平臺(tái)搜一搜，或者看到想吃的餐廳先收藏起來(lái)，下次去。不是因?yàn)槠脚_(tái)賣(mài)得便宜，而是因?yàn)槔斫庥脩簟?/p>

中國(guó)餐飲全面迎來(lái)質(zhì)價(jià)比時(shí)代，顧客既要又要還要，他們口袋里面沒(méi)錢(qián)，但要求沒(méi)有降低。

蘋(píng)果手機(jī)年年迭代升級(jí)，價(jià)格沒(méi)有大漲過(guò)，即便如此，在中國(guó)的銷(xiāo)量還在不斷下跌，根本原因就是迎來(lái)了質(zhì)價(jià)比時(shí)代。

今天的中國(guó)市場(chǎng)，要求產(chǎn)品更好，但是價(jià)錢(qián)必須跟以前一樣。比如肯德基最近在重塑產(chǎn)品，推出了鱗片炸雞，現(xiàn)場(chǎng)裹粉現(xiàn)炸，就是為了做出煙火氣，做出更好的產(chǎn)品。必勝客也把價(jià)格調(diào)下來(lái)了，以前的團(tuán)購(gòu)套餐是150元兩人餐，現(xiàn)在79元的套餐夠三個(gè)人吃。

這種情況下，餐飲老板該怎么做？

第一，開(kāi)店質(zhì)量比數(shù)量更重要。老板不要去想明年要多開(kāi)幾家店，想想現(xiàn)在的店如果能做到營(yíng)業(yè)額翻倍，利潤(rùn)相當(dāng)于開(kāi)五家新店。現(xiàn)在開(kāi)店，一家店虧的錢(qián)至少要用三家盈利的店來(lái)抵。

第二，低毛利、中客單、高翻臺(tái)。餐飲門(mén)店如果還在做60%、70%的毛利率，就是在給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留機(jī)會(huì)。我了解到一些餐飲店已經(jīng)在做20多元的小正餐了，小炒黃牛肉只賣(mài)19.9元，這就是中國(guó)餐飲的未來(lái)。稍稍研究一下百勝、麥當(dāng)勞就知道，我們的門(mén)店效率實(shí)在是太低了。在中國(guó)，門(mén)店模型和效率之爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始。

最后，餐飲老板要注重六個(gè)效率：坪效、人效、時(shí)效、品效、客效、能效。

中國(guó)餐飲，過(guò)去十年是“文科生的十年”，做品牌、做流量、做傳播、做公關(guān)。未來(lái)的十年是“理科生的十年”，我們進(jìn)入到人工智能時(shí)代，人工智能的本質(zhì)有兩個(gè)：極大提升人類(lèi)的生產(chǎn)效率；一切為結(jié)果負(fù)責(zé)。

什么樣的時(shí)代就應(yīng)該誕生什么樣的老板，什么樣的時(shí)代就應(yīng)該誕生什么樣的品牌，否則你無(wú)法活下去。

我也要轉(zhuǎn)型，這是我自己總結(jié)出來(lái)的方法論，從“九速飛輪”重做門(mén)店模型，從品類(lèi)到口號(hào)、到信任、到爆品、到結(jié)構(gòu)、到價(jià)格、到會(huì)員、到選址、到投資，最終形成一個(gè)鋒利的門(mén)店模型。

未來(lái)中國(guó)餐飲業(yè)就是，1%的企業(yè)賺80%-90%的錢(qián)，新茶飲那么多品牌，實(shí)際上能掙大錢(qián)的、持續(xù)增長(zhǎng)的品牌寥寥無(wú)幾。

怎么實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)？一店頂十店，輕松復(fù)千店。就是你的一家門(mén)店，必須是別人三到五家甚至是十家店的利潤(rùn)，才能夠穿越周期。