出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員 王國平

編輯/娜娜

3月29日，永輝超市2025年度全球供應(yīng)商大會(huì)在河南許昌召開，大會(huì)以“回歸本質(zhì) 迎接品質(zhì)”為主題，匯聚數(shù)百家永輝超市全球核心供應(yīng)商代表，共同探討零售業(yè)高質(zhì)量發(fā)展路徑，永輝超市改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)葉國富表示，永輝超市將聚焦核心供應(yīng)商、聚焦核心大單品、聚焦長(zhǎng)期主義，推動(dòng)永輝轉(zhuǎn)型升級(jí)。永輝超市將堅(jiān)持走胖東來模式的品質(zhì)零售路線，成為更適合中國主流家庭的國民超市。

葉國富62億收購永輝，不是資本游戲，而是其對(duì)中國零售底層邏輯的重構(gòu)。他賭的是三個(gè)確定性：品質(zhì)升級(jí)是消費(fèi)剛需，供應(yīng)鏈效率是核心壁壘，線下場(chǎng)景是不可替代的流量入口。在電商沖擊、消費(fèi)分級(jí)、全球供應(yīng)鏈重構(gòu)的多重挑戰(zhàn)下，這場(chǎng)豪賭既是冒險(xiǎn)，也是必然——中國傳統(tǒng)零售業(yè)需要有人炸開舊城墻，才能看見新藍(lán)海。

當(dāng)葉國富在供應(yīng)商大會(huì)上說出未來永輝要成為更懂中國家庭的國民超市時(shí)，他不僅是在規(guī)劃一家企業(yè)的轉(zhuǎn)型，更在定義一個(gè)行業(yè)的未來。成與敗或許尚未可知，但這場(chǎng)變革已經(jīng)證明：中國傳統(tǒng)零售的舊城墻，正在被打破。

一、品質(zhì)零售戰(zhàn)略重塑行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：從“產(chǎn)品墳場(chǎng)”到“精品殿堂”

中國傳統(tǒng)零售業(yè)曾深陷“產(chǎn)品墳場(chǎng)”的泥潭：中國傳統(tǒng)零售業(yè)曾長(zhǎng)期陷入“產(chǎn)品墳場(chǎng)”的怪圈：貨架堆滿同質(zhì)化商品，消費(fèi)者在過剩的SKU中迷失，而企業(yè)則被庫存積壓和價(jià)格戰(zhàn)拖垮。商品同質(zhì)化嚴(yán)重，供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)低效，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的期待與供給端的平庸形成巨大鴻溝。葉國富在永輝全球供應(yīng)商大會(huì)上直言：“永輝的對(duì)手不是同行，而是消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)的期待。”  

1、胖東來模式的啟示

葉國富將胖東來視為中國零售的標(biāo)桿，認(rèn)為其單店高產(chǎn)出源于“極致品質(zhì)”。他提出，零售3.0時(shí)代是以用戶和產(chǎn)品為中心的品質(zhì)時(shí)代，而永輝必須通過調(diào)改門店、精簡(jiǎn)SKU、引入胖東來式自有品牌等方式，將“品質(zhì)”嵌入基因。截至目前，永輝調(diào)改后門店的客流量和銷售額平均增長(zhǎng)2-3倍，驗(yàn)證了這一模式的可行性。

2、億元級(jí)單品戰(zhàn)略：從“多而雜”到“少而精”

葉國富宣布，未來三年永輝將孵化100個(gè)億元級(jí)單品，淘汰低效“垃圾產(chǎn)品”。這一戰(zhàn)略直擊傳統(tǒng)零售的痛點(diǎn)——商品數(shù)量泛濫但價(jià)值低下。他要求每個(gè)單品必須創(chuàng)造億元以上收入，否則視為失敗。此舉不僅是產(chǎn)品篩選，更是對(duì)供應(yīng)鏈、消費(fèi)者需求的深度洞察，推動(dòng)永輝從“貨架銷售”向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型。  

3、零售本質(zhì)的回歸

葉國富強(qiáng)調(diào)，零售的本質(zhì)是“開發(fā)消費(fèi)者需要的產(chǎn)品”，而非渠道或流量游戲。而品質(zhì)零售的核心是“產(chǎn)品力等于競(jìng)爭(zhēng)力”。這種回歸本質(zhì)的戰(zhàn)略，或?qū)⒅匦露�義中國超市的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

行業(yè)啟示：若此戰(zhàn)略成功，中國傳統(tǒng)零售業(yè)或?qū)⒏鎰e“大而全”的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)模式，轉(zhuǎn)向“精品化+情感化”的品質(zhì)零售路徑。  

二、供應(yīng)鏈革命：深度重構(gòu)，KA制破冰

中國傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈長(zhǎng)期被中間商分利、零供博弈等問題困擾。葉國富的“三大聚焦與一個(gè)反對(duì)”直指這一頑疾：聚焦核心供應(yīng)商、核心大單品、長(zhǎng)期主義，反對(duì)“換采購即換供應(yīng)商”的短視行為。  

1、裸價(jià)直采與零供共生

永輝計(jì)劃砍掉中間商，推行裸價(jià)直采，取消對(duì)供應(yīng)商的各類收費(fèi)。葉國富甚至承諾親自解決供應(yīng)商的痛點(diǎn)。這種去中間化的模式，不僅降低采購成本，更將零供關(guān)系從博弈轉(zhuǎn)向共生，構(gòu)建長(zhǎng)期信任。  

2、鎖定200家核心供應(yīng)商

葉國富親自篩選首批200家核心供應(yīng)商，并與供應(yīng)商董事長(zhǎng)建立年度對(duì)話機(jī)制。他提出“戰(zhàn)略供應(yīng)商安全感”概念，確保合作穩(wěn)定性。此舉借鑒名創(chuàng)優(yōu)品的供應(yīng)鏈整合經(jīng)驗(yàn)，將分散的供應(yīng)商資源集中到頭部，形成規(guī)模效應(yīng)。  

3、KA制的破局與重構(gòu)

傳統(tǒng)KA模式下，品牌需支付高額入場(chǎng)費(fèi)，導(dǎo)致商品成本層層加價(jià)。永輝通過聚焦大單品和自有品牌開發(fā)，逐步擺脫對(duì)第三方品牌的依賴。這一變革或?qū)㈩嵏睰A制邏輯，推動(dòng)供應(yīng)鏈從“權(quán)力主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值主導(dǎo)”。

行業(yè)啟示：供應(yīng)鏈從“權(quán)力鏈”轉(zhuǎn)向“價(jià)值共生鏈”，零售商與供應(yīng)商的關(guān)系從博弈走向共生。

三、人才地震：從職業(yè)經(jīng)理人到產(chǎn)品經(jīng)理的基因突變

葉國富對(duì)永輝的改造不僅是戰(zhàn)略調(diào)整，更是一場(chǎng)組織基因的重構(gòu)。他強(qiáng)調(diào)：“CEO必須是首席產(chǎn)品官”，直接否定了傳統(tǒng)職業(yè)經(jīng)理人“重管理輕產(chǎn)品”的路徑。  

1、權(quán)力更迭與李松峰出局

原CEO李松峰的淡出，標(biāo)志著永輝從“職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)代”。葉國富掌權(quán)后，調(diào)改速度從9個(gè)月41家提速至2025年計(jì)劃完成200家，效率壓力倒逼管理層更迭。改革領(lǐng)導(dǎo)小組的成立，進(jìn)一步削弱傳統(tǒng)高管話語權(quán)，強(qiáng)化改革領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)戰(zhàn)略的掌控。  

2、組織架構(gòu)的扁平化革命

永輝將全國推行“總部-大區(qū)-門店”三層管理，減少層級(jí)冗余。同時(shí)，調(diào)改小組與大區(qū)建立崗位對(duì)應(yīng)機(jī)制，確保戰(zhàn)略執(zhí)行一致性。這種扁平化結(jié)構(gòu)，旨在打破官僚主義，讓一線員工更貼近產(chǎn)品和消費(fèi)者。

3、人效革命：從“人力成本”到“人力資本”

葉國富提出“三提兩降”策略：提人效、提業(yè)績(jī)、提毛利，降成本、降費(fèi)用。通過優(yōu)化人員配置、強(qiáng)化培訓(xùn)，永輝計(jì)劃將門店人效提升至行業(yè)領(lǐng)先水平。這種從“成本中心”到“價(jià)值中心”的轉(zhuǎn)變，或?qū)⒅厮芰闶蹣I(yè)的人力資源邏輯。

行業(yè)啟示：零售競(jìng)爭(zhēng)已從“渠道爭(zhēng)奪”升級(jí)為“用戶心智運(yùn)營(yíng)”，而產(chǎn)品經(jīng)理是連接供需的關(guān)鍵樞紐。  

四、線下價(jià)值重估，實(shí)體零售正迎來“觸底反彈”

電商沖擊下，實(shí)體零售一度被唱衰，但永輝的調(diào)改實(shí)踐證明，線下價(jià)值正在被重新發(fā)現(xiàn)。

1、調(diào)改門店的“流量密碼”

調(diào)改后的永輝門店引入胖東來商品專區(qū)、優(yōu)化動(dòng)線設(shè)計(jì)、提升服務(wù)體驗(yàn)，客單價(jià)、復(fù)購率和停留時(shí)間顯著增長(zhǎng)。

2、關(guān)店與開店的辯證法

葉國富計(jì)劃2025年關(guān)閉250-350家低效門店，同時(shí)加速調(diào)改200家存量店。這種“壯士斷腕”的策略，旨在甩掉歷史包袱，集中資源打造精品網(wǎng)絡(luò)。關(guān)店不是撤退，而是為了更精準(zhǔn)地進(jìn)攻。  

3、實(shí)體零售的“溫度壁壘”

胖東來模式的成功，揭示了線下零售的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)——人與人的情感連接、即時(shí)體驗(yàn)的價(jià)值。永輝通過強(qiáng)化員工服務(wù)培訓(xùn)、優(yōu)化購物環(huán)境，試圖在效率與溫度之間找到平衡。這種“人性化零售”，或?qū)⒊蔀閷?duì)抗電商的終極武器。

行業(yè)啟示：實(shí)體店不再是成本中心，而是“體驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室”和“數(shù)據(jù)引擎”。  

五、全球視野下的中國方案：零售業(yè)的新文明形態(tài)

葉國富的野心不止于拯救永輝，他試圖通過這場(chǎng)改革，為中國傳統(tǒng)零售業(yè)探索一條新路。  

1、零售3.0的中國定義

葉國富將中國零售分為三個(gè)階段：1.0傳統(tǒng)賣場(chǎng)、2.0線上線下融合、3.0品質(zhì)時(shí)代。他斷言，未來零售的競(jìng)爭(zhēng)核心是“產(chǎn)品而非渠道”，這一判斷與Costco、山姆的會(huì)員制邏輯形成東西呼應(yīng)。  

2、自有品牌與全球供應(yīng)鏈整合

名創(chuàng)優(yōu)品的全球化經(jīng)驗(yàn)為永輝注入新視野。葉國富計(jì)劃借助國際供應(yīng)鏈資源，開發(fā)兼具性價(jià)比和設(shè)計(jì)感的自有品牌，打破中國超市“低端廉價(jià)”的刻板印象。  

3、新文明形態(tài)的挑戰(zhàn)

這場(chǎng)改革面臨多重考驗(yàn)：資本回報(bào)壓力（名創(chuàng)優(yōu)品耗資62億收購）、調(diào)改窗口期短暫、行業(yè)模仿者的追擊。但葉國富的決絕姿態(tài)，或許正是中國傳統(tǒng)零售破局所需——用激進(jìn)變革炸開舊城墻，讓陽光照進(jìn)產(chǎn)業(yè)的深水區(qū)。

葉國富的這場(chǎng)豪賭，既是對(duì)永輝生死存亡的背水一戰(zhàn)，也是對(duì)中國傳統(tǒng)零售業(yè)陳舊規(guī)則的全面挑戰(zhàn)。當(dāng)品質(zhì)、效率、體驗(yàn)的“新三角”取代價(jià)格、規(guī)模、渠道的“舊三角”，中國零售業(yè)正在透出新時(shí)代的曙光。

寫在最后

葉國富62億豪賭的勝算，不在于短期利潤(rùn)，而在于能否定義零售業(yè)的下一代規(guī)則。若成功，中國傳統(tǒng)零售業(yè)將擺脫“追隨者”角色，成為全球創(chuàng)新的策源地。葉國富的62億豪賭，既是資本游戲，更是一場(chǎng)零售文明的實(shí)驗(yàn)。若成功，永輝將證明中國傳統(tǒng)零售業(yè)可以不依賴電商補(bǔ)貼、不困于價(jià)格戰(zhàn)，而是以品質(zhì)和效率重構(gòu)價(jià)值；若失敗，則再次印證傳統(tǒng)模式的頑固。無論結(jié)局如何，這場(chǎng)改革已為中國傳統(tǒng)零售業(yè)撕開一道裂縫，讓所有人看到舊城墻后的新可能。