出品/即時劉說

撰文/劉老實

在當今中國零售市場，當本土超市品牌在電商以及即時零售、社區團購等新零售業態擠壓，不得不開啟轉型升級之時，你是否發現，你身邊的洋品牌超市也越來越少了呢？

曾幾何時，眾多洋品牌超市懷揣著對中國市場的無限期待紛至沓來，它們試圖在中國這片廣闊的市場上大展拳腳，復制其在全球其他地區的成功。但現實往往不盡如人意，一批曾經聲名顯赫的洋品牌超市，最終不得不選擇黯然退場。

這背后究竟有著怎樣復雜的故事和深刻的原因呢？讓我們深入探尋那些敗走中國的洋品牌超市的發展歷程。

家樂福（Carrefour）：

法國零售巨頭在華的興衰之路

家樂福作為法國零售巨頭，在全球零售行業有著重要地位。1995年，家樂福正式踏入中國市場，在北京開設了第一家門店。家樂福首創的“大賣場”業態，以大規模、多品類、低價格的優勢，迅速吸引了中國消費者的目光。在隨后的發展中，家樂福憑借先發優勢，在中國市場快速擴張。

到2009年，家樂福已在中國37個城市開設了155家門店，銷售額達437億元，成為中國市場最大外資超市之一，在許多城市，家樂福的門店成為了當地居民日常購物的重要場所。

然而，隨著時間的推移，家樂福在中國市場的發展逐漸遭遇困境。

2010年后，電商行業在中國呈現爆發式增長，京東、淘寶等電商平臺以便捷的購物方式、豐富的商品選擇和具有競爭力的價格，迅速搶占市場份額，傳統零售行業受到巨大沖擊，家樂福也未能幸免。

與此同時，本土超市如永輝、大潤發等不斷崛起，它們更了解中國消費者的需求和購物習慣，在供應鏈優化、商品本土化等方面表現出色，與家樂福展開了激烈競爭。

家樂福自身的管理模式也逐漸顯現出僵化的問題，決策流程繁瑣，對市場變化的反應速度較慢，無法及時調整經營策略以適應中國市場的快速變化。

2019年，家樂福將中國業務80%的股份出售給蘇寧易購，2023年，蘇寧易購又將剩余的家樂福中國股份轉讓，而截止去年底，蘇寧旗下的家樂福也僅有4家，即將實現清零。

家樂福的退場，是電商沖擊、本土超市競爭以及自身管理問題共同作用的結果，它也成為了傳統零售巨頭在新時代零售變革中艱難轉型卻最終失敗的典型案例。

瑪莎百貨（Marks&Spencer）：

英國老牌的水土不服

瑪莎百貨是英國的老牌百貨公司，具有深厚的歷史底蘊和獨特的經營理念。2008年下半年，瑪莎百貨進軍中國市場，在上海南京西路開設了第一家百貨公司。

瑪莎百貨以高品質的自有品牌商品著稱，其商品在英國本土及其他許多國家都備受消費者青睞。但在中國市場，瑪莎百貨卻未能復制其在其他地區的成功。

首先，瑪莎百貨的商品風格偏英倫風，與中國消費者的時尚偏好存在一定差異。中國消費者在服裝等商品的選擇上，更傾向于多樣化、緊跟潮流且具有性價比的款式，而瑪莎百貨相對保守、經典的風格，難以滿足中國消費者快速變化的時尚需求。

其次，在選址和定價策略上，瑪莎百貨也出現了失誤。其門店大多選擇在租金高昂的核心商圈，如北京世貿天階店等，這大大增加了運營成本。

同時，商品定價過高，與同類型本土品牌和其他國際快時尚品牌相比，缺乏價格競爭力。例如，一件普通的瑪莎百貨襯衫價格可能比本土品牌同類產品高出50%-100%。

在一系列問題的困擾下，瑪莎百貨在中國市場的經營狀況每況愈下。2018年，瑪莎百貨做出了關閉所有中國門店的決定，徹底退出中國實體零售市場，雖然其線上旗艦店仍在運營，但影響力已大不如前。

瑪莎百貨的失敗，充分說明了跨國零售企業進入中國市場時，深入了解并適應當地消費者需求和市場環境的重要性。

樂購（Tesco）：

本土化不足的困境

樂購作為英國最大的零售商，在全球零售領域占據重要地位。2004年，樂購通過收購萬得城超市進入中國市場，開啟了在中國的發展之旅。

進入中國初期，樂購發展較為順利，迅速在上海、北京等城市開設門店，其推出的“樂購天地”等業態也吸引了一定數量的消費者。

但隨著市場競爭的加劇，樂購本土化不足的問題逐漸暴露出來。在商品品類方面，樂購未能充分根據中國消費者的飲食習慣和消費偏好進行調整。例如，在中國傳統節日期間，樂購沒有像本土超市那樣大量推出應節商品，如春節時年貨的種類和數量都不如本土超市豐富。

在供應鏈管理上，樂購也存在短板，物流配送效率較低，導致部分商品缺貨現象時有發生。

2013年，樂購與華潤萬家達成合資協議，華潤創業持有合資公司80%的股權，樂購持有20%股權。但在合資后，樂購逐漸失去了對中國業務的控制權，經營策略也難以有效實施。

2014年，樂購正式將中國業務出售給華潤萬家，其品牌也徹底退出中國市場。

樂購的失敗，凸顯了本土化對于外資零售企業在中國市場發展的關鍵意義，未能有效融入中國市場，最終只能被市場淘汰。

易買得（E-Mart）：

本土化失敗的韓國超市

易買得是韓國最大的超市品牌，1997年就進入了中國市場，在上海開設了第一家門店。

進入中國初期，易買得憑借韓國商品的特色以及差異化的經營策略，吸引了不少消費者，尤其是在一些韓資企業聚集的地區，易買得的門店生意較為紅火。

然而，隨著時間的推移，易買得本土化失敗的問題逐漸顯現。在商品方面，雖然韓國商品在初期有一定吸引力，但易買得未能及時豐富商品種類以滿足中國消費者多樣化的需求。

與本土超市相比，易買得在生鮮、熟食等貼近中國消費者日常生活的商品品類上，無論是品質還是價格都缺乏競爭力。

在供應鏈管理上，易買得也面臨諸多挑戰。由于其供應鏈體系未能很好地適應中國市場的復雜性，物流成本居高不下，商品配送的及時性和準確性難以保障，導致商品損耗較大，進一步壓縮了利潤空間。

2017年，易買得將全部中國門店出售，宣告徹底退出中國市場。

易買得的退場，再次證明了外資零售企業在中國市場，只有深入推進本土化戰略，優化供應鏈管理，才能在激烈的市場競爭中立足。

高島屋（Takashimaya）：

高端定位的困境

高島屋是日本知名的高端百貨公司，2012年，高島屋在上海開設了其在中國的唯一一家門店，選址位于上海徐家匯商圈。

高島屋以高端、奢華的定位進入中國市場，店內匯聚了眾多國際一線品牌和高端商品，旨在為中國的高消費群體提供高品質的購物體驗。

但在中國市場，高島屋的高端定位卻遭遇了諸多困境。

首先，其定位過高，與中國主流消費群體的消費能力和消費習慣存在較大差距。中國雖然有一定數量的高消費人群，但整體市場仍以中高端及大眾消費為主。高島屋的商品價格普遍偏高，使得大多數消費者望而卻步，導致客流量不足。

其次，上海徐家匯商圈雖然是繁華的商業中心，但租金成本極高。高島屋為了維持高端形象，在店鋪裝修、服務等方面投入巨大，高昂的運營成本進一步加劇了其經營壓力。盡管高島屋在經營過程中也嘗試進行調整，如舉辦一些促銷活動、調整商品品類等，但效果并不明顯。

2019年，高島屋宣布關閉上海門店，退出中國市場。

高島屋的失敗，反映了外資高端零售企業在中國市場需要更加精準地把握市場定位，充分考慮中國消費者的實際情況，否則難以在競爭激烈的市場中生存。

歐尚（Auchan）：

在華轉型滯后的法國零售巨頭

歐尚是法國知名的超市品牌，1999年進入中國市場，在上海開設了第一家門店。

歐尚以其獨特的會員制和豐富的商品種類，在進入中國初期取得了一定的發展，逐漸在上海、北京、廣州等城市開設了多家門店。

然而，隨著中國零售市場競爭的日益激烈，歐尚面臨著諸多挑戰。在電商沖擊和本土超市崛起的雙重壓力下，歐尚的傳統經營模式逐漸顯現出劣勢。

其在數字化轉型方面相對滯后，線上業務發展緩慢，無法滿足消費者日益增長的線上購物需求。同時，與大潤發、永輝等本土超市相比，歐尚在商品本土化、供應鏈優化等方面也存在不足，難以在價格和商品特色上形成明顯優勢。

2020年后，歐尚在中國的門店逐步由大潤發接管，其品牌也逐漸淡出中國市場。

歐尚的退場，是外資超市在面對中國市場快速變化時，未能及時調整戰略、適應市場發展的又一案例。

樂天瑪特（LOTTEMART）：

“薩德事件”轟掉的韓國零售巨頭

樂天瑪特是韓國樂天集團旗下專營大型超市的子公司，2008年進入中國市場，在天津開設了第一家門店。

樂天瑪特憑借其在韓國的成功經驗和品牌影響力，在進入中國初期發展較為迅速，在中國多個城市開設了門店。

但2017年，“薩德事件”爆發，引發了中國民眾對樂天集團的抵制。樂天集團為“薩德”系統提供用地，嚴重傷害了中國人民的感情，中國消費者紛紛自發抵制樂天旗下的商業設施。

樂天瑪特在華112家實體門店迅速關閉87家，剩余賣場營業額也減少八成以上。在巨大的經營壓力下，2018年起，樂天瑪特開始出售中國業務，逐步撤離中國市場。

樂天瑪特的失敗，雖然有外部政治因素的影響，但也提醒跨國企業，在進行海外市場拓展時，必須充分尊重當地國家的主權和民眾的感情，否則將面臨嚴重的商業后果。

卜蜂蓮花（C.P. Lotus Corporation）：

長期虧損下的無奈選擇

卜蜂蓮花是泰國投資的港股上市公司，其前身為正大萬客隆。1997年，正大萬客隆在廣州開設了第一家倉儲式商場，后于2007年更名為卜蜂蓮花。

卜蜂蓮花進入中國市場初期，憑借倉儲式超市的業態優勢，在一定程度上吸引了消費者。然而，長期以來，卜蜂蓮花在華業績表現不佳。

從2012年到2015年，卜蜂蓮花持續虧損，2016年虧損更是擴大到5.38億元，五年累計虧損超過11億元。雖然在2017年實現了短暫盈利，但2018年再次陷入虧損。

卜蜂蓮花的虧損原因是多方面的，在市場競爭日益激烈的情況下，其在商品種類、價格、服務等方面與本土超市相比缺乏競爭力。在業態創新上，卜蜂蓮花也落后于市場發展趨勢，未能及時根據消費者需求調整經營策略。

面對長期的虧損，卜蜂蓮花面臨被私有化的命運，基本退出中國市場。

卜蜂蓮花的案例表明，在競爭激烈的中國零售市場，企業必須不斷創新和優化經營策略，提升自身競爭力，才能實現可持續發展。

麥德龍（Metro）：

被物美吃下的德國零售巨頭

麥德龍是德國著名的零售批發超市集團，1996年進入中國市場，在上海開設了第一家門店。

麥德龍以其專業的批發業務和高品質的商品，在中國市場擁有一定的客戶群體，尤其受到中小企業和餐飲企業的青睞。

但隨著中國零售市場環境的變化，麥德龍也面臨著諸多挑戰。電商的崛起對傳統批發零售業務造成了沖擊，中小企業和餐飲企業的采購渠道更加多元化。同時，本土超市在供應鏈整合、成本控制等方面不斷提升，與麥德龍展開了激烈競爭。麥德龍自身的經營模式也需要進一步優化，以適應中國市場的發展需求。

2019年，物美科技集團以140億元收購麥德龍中國80%的股權，麥德龍基本退出中國市場的主導權。

此次收購后，麥德龍在中國市場的發展策略和經營模式在物美的主導下進行調整和優化，目前已經成為類似山姆一樣的倉儲式會員店，不過相比較山姆的客滿為患，物美對麥德龍的轉型現在還談不上成功。

這些敗走中國的洋品牌超市，雖然各自退場的原因不盡相同，但都反映了一個共同的問題：中國零售市場是一個充滿機遇但也極具挑戰的市場。

無論是電商的沖擊、本土企業的競爭，還是自身經營策略的失誤，都可能導致外資零售企業在這片市場上折戟沉沙。對于未來有意進入中國市場的外資零售企業而言，深入了解中國市場的特點和消費者需求，制定切實可行的本土化戰略，提升自身的競爭力和適應能力，是實現成功發展的關鍵所在。

而對于中國本土零售企業來說，從這些外資企業的失敗案例中吸取經驗教訓，不斷創新和優化自身經營模式，將有助于在日益激烈的市場競爭中保持領先地位，推動中國零售行業持續健康發展。