出品/零售商業財經

作者/靜淇

這個5月，食品行業的代工爭議風暴驟起。先是由來伊份“帶血創可貼蜜粽”事件引發消費者對代工品控的強烈質疑，緊接著，娃哈哈純凈水被曝由今麥郎代工生產的消息登上輿論風口，將零售行業代工模式的深層矛盾推向臺前。

繼5月15日娃哈哈方面承認與今麥郎存在委托代工關系，并表示自2025年4月起終止合作后，今麥郎董事長范現國5月16日在接受新華網采訪時透露，雙方合作始于2024年5月洽談，至2025年5月結束，今麥郎共為娃哈哈代工生產5000多萬箱、約12億瓶純凈水，占其自身產能的10%左右。

范現國特別指出，在2024年銷售旺季今麥郎藍標水產能緊張的情況下，仍優先保障娃哈哈的訂單供給，凸顯合作中的戰略協同性。

值得注意的是，娃哈哈聲明中提及的合作終止時間為2025年4月，與今麥郎披露的5月存在時間差，或與雙方業務交接流程及聲明發布節奏有關，目前雙方尚未就這一差異進一步說明。

「零售商業財經」認為，當消費者購物時愈發習慣審視配料表、追溯生產源頭時，上述兩場代工風波映射出行業在“高質價比”浪潮下的品控焦慮，以及老牌企業在供應鏈重構中的生存博弈。

關于“水質”

與“價格”的信任考

5月15日，娃哈哈集團通過官方微博發布聲明，承認與今麥郎存在委托代工關系，并表示自2025年4月起終止合作，原因是“代工期間自查發現個別批次純凈水產品未通過出廠抽樣檢測”。

圖源：娃哈哈官微

這則聲明引發消費者熱議的同時，伴隨著#娃哈哈稱已終止和今麥郎代工合作#話題登頂微博熱搜。不難發現，大眾目光主要聚焦于兩個核心疑問：代工是否意味著質量妥協？同樣是純凈水，為何娃哈哈賣得比今麥郎貴？

圖源：微博

事實上，關于娃哈哈純凈水代工的質疑早有端倪。

從2024年開始，陸續有消費者在社交媒體曬出購買的娃哈哈純凈水瓶身，生產方赫然標注為今麥郎隆堯、河源、湯陰等多家分公司。天眼查信息顯示，這些企業均為今麥郎100%控股子公司。

圖：娃哈哈純凈水由今麥郎代工

對比發現，代工產品與娃哈哈自有商品在外包裝設計上存在差異：自有商品將商標和生產廠家前置，而代工產品則以配料表信息開頭，生產廠家置于中部。這種視覺呈現的差異，成為消費者感知“產品差異”的第一觸點。

價格對比進一步放大了消費者的困惑。在淘寶平臺，娃哈哈純凈水596ml*24瓶整箱售價27.9元，單瓶均價1.16元；而今麥郎相近規格550ml*24瓶藍標純凈水價格為21.91元，單瓶低至0.91元。

圖源：淘寶

對此，有網友直言：“同一個生產線出來的水，娃哈哈相對更貴，這是不是交了智商稅？”更有經銷商透露行業內情：“部分區域經銷商拒絕采購代工產品，因為消費者反饋口感有差異。”

在消費理性化趨勢下，溯源生產信息已成購物常識，也有不少消費者認為：同一生產線的不同品牌產品應保持價格一致。

iiMediaResearch（艾媒咨詢）調研數據顯示，有超八成的消費者會在選購食品時關注產品的包裝。消費者在關注產品包裝時，最重視的幾個方面分別是保質期和生產日期（66.35%）、產品質量檢驗合格證明（56.92%）、配料表（54.62%）、食品安全標志（52.12%）以及生產廠名和地址（47.50%）。

圖源：艾媒咨詢

作為標準化產品，純凈水生產工藝門檻不高，關鍵在于質量內控體系。娃哈哈的產品本應具備高度的品質一致性，但品控漏洞的出現，恰恰暴露了代工管理的深層問題。

宗馥莉時代的轉型陣痛

品牌勢能與供應鏈實力

代工風波的背后，難免讓人聯想到娃哈哈在“新掌舵者”宗馥莉領導下的戰略調整與震蕩。

自2023年全面接棒以來，這位“企二代”的改革舉措引發持續爭議：先是推動商標歸屬權糾紛公開化，試圖厘清品牌資產結構；緊接著啟動全國工廠布局調整，2025年2月陜西公司乳品車間停產引發50余名員工維權，暴露出產能優化中的人員安置問題。

圖：娃哈哈員工維權

此次代工事件，更是將企業在規模擴張與質量把控間的矛盾推向高點。

在5月15日娃哈哈集團方面回應媒體提問時，其將代工歸因于“2024年水產品市場需求快速增長導致產能緊張”，并強調已完成18條高速產線布局，新建多個現代化工廠，未來將“堅持自有生產模式”。

某種程度上，娃哈哈已經意識到代工模式對企業長遠發展是弊大于利。更值得我們思考的是，當行業進入存量競爭，企業的核心競爭力究竟是品牌溢價，還是供應鏈效率？

近兩年，自有品牌建設正成為零售企業的核心戰場。包裝飲用水市場尤為典型：除了農夫山泉、娃哈哈、怡寶飲料、百歲山、樂百氏、康師傅、今麥郎等一眾飲品大佬外，物美超市、美團小象超市、京東七鮮超市等也在飲用水領域推出了自有品牌，以“高性價比”為武器爭奪市場份額。

這種趨勢背后，源自企業對供應鏈價值的重新審視。自建工廠或掌控供應鏈，既能通過規模化生產降低成本，又能規避代工模式的品控風險。

此次代工爭議恰好凸顯了娃哈哈在供應鏈彈性上的短板，那就是當市場需求爆發時，不得不依賴外部產能，而自有產能建設的滯后，導致品牌信任度受損。

在業內人士看來，宗馥莉的改革方向沒錯，但陣痛難以避免。娃哈哈需要在品牌老化與年輕化轉型、輕資產擴張與重供應鏈投入之間找到平衡點。再結合娃哈哈調整優化產銷布局，或將推出全新自有品牌的相關回復，我們認為這或許是娃哈哈通過產品矩陣重構搶占市場先機、調整供應鏈戰略的重要信號。

娃哈哈尋求產能突圍

今麥郎渴望“借船出海”

盡管娃哈哈選擇終止合作，但這場持續一年多的代工“聯姻”，實則是兩家企業基于行業格局的理性選擇。

恰如食品產業分析師朱丹蓬所言：去年3月以來，娃哈哈純凈水銷量猛增，產能一時間無法匹配市場的快速發展。從整體來看，娃哈哈采取輕資產的代工模式，也符合整個飲料行業未來發展趨勢。同時，這也解決了今麥郎產能過剩的問題。

圖源：娃哈哈官網

顯然，代工模式成為彼時的雙贏解：娃哈哈借助今麥郎遍布全國的生產基地快速鋪貨，今麥郎則通過代工收入消化閑置產能，雙方甚至在供應鏈技術上形成互補。前者向代工廠輸出RO反滲透水處理技術標準，后者則提供規模化生產經驗。

據今麥郎董事長范現國5月16日接受新華網采訪時透露，雙方合作始于2024年5月洽談，至2025年5月結束，今麥郎共為娃哈哈代工生產5000多萬箱、約12億瓶純凈水，占其自身產能的10%左右。

今麥郎董事長范現國 圖源：食業家

從這個角度回看當下爆發的“代工危機”，或許娃哈哈的問題不在于代工本身，而在于品控追溯體系的透明度不足，畢竟代工模式在飲料行業并不罕見。

有數據顯示，中國飲料行業代工比例已從2015年的8%激增至2024年的27%，在新經濟市場催動下，代工模式如雨后春筍般瘋長。不只是飲品，代工模式也存在于食品、化妝品、服裝等各行各業。

對于今麥郎而言，即便失去娃哈哈訂單，這場合作仍具戰略價值。通過代工，企業深度了解純凈水市場的消費偏好、區域流量分布，為自有品牌研發積累數據資產。

2025年4月，今麥郎高調宣布“藍標+涼白開+今礦”三大產品沖擊300億年銷量目標，其背后正是代工經驗沉淀的供應鏈能力支撐。根據2024年數據，上述三大產品累計總銷量已超500億瓶。今麥郎通過代工合作帶來的產能利用率提升，已然為其市場擴張提供了關鍵支撐。

圖：今麥郎三大水飲產品

「零售商業財經」認為，代工不是洪水猛獸，而是產業鏈分工深化的結合，其關鍵在于建立全鏈條品控體系。當娃哈哈選擇回歸自有產能，今麥郎則加速向“代工+自有品牌”模式轉型，這種差異化路徑折射出老牌企業在新消費環境下的生存智慧。

娃哈哈與今麥郎的代工風波，又為零售行業帶來了哪些啟示？

對于品牌方而言，代工不再是簡單的產能外包，而是需要建立涵蓋原料采購、生產流程、倉儲物流的全周期管理體系。對代工廠而言，單純依賴低價競爭的時代已然終結，專業化能力成為核心壁壘。

這場風波也是一場關于“商業本質”的再思考：當零售企業紛紛押注自有品牌，是該繼續依賴代工模式快速擴張，還是回歸重資產自建供應鏈？尤其在消費理性化、競爭白熱化的今天，貨架上的商品標簽不只是品牌符號，而是承載著生產源頭的透明信息，這也為企業敲響警鐘：在食品安全的紅線上，沒有任何捷徑可走。