出品/即時(shí)劉說(shuō)

撰文/十三

日前，Costco發(fā)布2025財(cái)年第三財(cái)季報(bào)告，其再次展現(xiàn)了其商業(yè)模式在全球市場(chǎng)的強(qiáng)勁韌性。

數(shù)據(jù)顯示，該季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)8%，飆升至632億美元（約合人民幣4549.83億元），凈利潤(rùn)也達(dá)到了19億美元（約合人民幣136.78億元）的可觀數(shù)字。會(huì)員費(fèi)收入同樣表現(xiàn)亮眼，同比增長(zhǎng)10.4%，高達(dá)12.4億美元（約合人民幣89.27億元）。

若剔除油價(jià)和匯率等不穩(wěn)定因素，同店銷售增速更是高達(dá)7.9%。然而，在這一系列耀眼成績(jī)的背后，Costco在中國(guó)市場(chǎng)卻陷入了截然不同的困境。

全球效率機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯

Costco能在全球零售市場(chǎng)中脫穎而出，背后是一套精密且高效的商業(yè)邏輯。

從毛利率來(lái)看，其綜合毛利率維持在13%，其中零售環(huán)節(jié)僅占11%，而會(huì)員費(fèi)貢獻(xiàn)了剩余的2%，這一獨(dú)特結(jié)構(gòu)為其構(gòu)筑了強(qiáng)大的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力護(hù)城河。

在商品管理方面，Costco精選約4000個(gè)SKU，這一數(shù)量?jī)H為普通超市的七分之一，極大提升了運(yùn)營(yíng)效率，使得單店月坪效輕松超過(guò)萬(wàn)元。

在本季度，Costco的存貨周轉(zhuǎn)率攀升至12.6次/年，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率也達(dá)到了3.7次。即便在低價(jià)策略的影響下，其凈資產(chǎn)收益率（ROE）依然維持在31%的高位。

會(huì)員費(fèi)在其盈利體系中的重要性愈發(fā)顯著。以2024財(cái)年為例，全球付費(fèi)會(huì)員數(shù)量高達(dá)7620萬(wàn)人，持卡總數(shù)更是達(dá)到1.37億。會(huì)員費(fèi)收入達(dá)到48億美元（約合人民幣345.56億元），甚至超過(guò)了零售業(yè)務(wù)25億美元（約合人民幣179.98億元）的凈利潤(rùn)。

為了強(qiáng)化用戶黏性，Costco還打造了自有品牌Kirkland，該品牌產(chǎn)品銷售額占總銷售額的30%。同時(shí)，Costco利用尋寶式購(gòu)物心理學(xué)，推出如售價(jià)僅4.99美元（約合人民幣35.92元）的烤雞，年銷量竟高達(dá)1.37億只。

這種“商品不賺錢，靠會(huì)員費(fèi)盈利”的模式，通過(guò)各種策略形成了一個(gè)穩(wěn)固的閉環(huán)，在北美等市場(chǎng)取得了巨大成功。

中國(guó)困局：高歌猛進(jìn)中的蹣跚步伐

盡管Costco在全球市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)，但在中國(guó)市場(chǎng)卻舉步維艱。

自進(jìn)入中國(guó)大陸以來(lái)，五年時(shí)間里僅開設(shè)了7家門店，且全部集中在長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)，北方市場(chǎng)至今仍是一片空白。

與之形成鮮明對(duì)比的是，早進(jìn)入中國(guó)23年的山姆會(huì)員店，門店數(shù)量已迅速擴(kuò)張至56家，2024年?duì)I收更是突破1000億元大關(guān)，單店年銷售額在15億-20億元之間。就連晚于Costco進(jìn)入中國(guó)的德國(guó)奧樂(lè)齊（ALDI），也憑借社區(qū)小店模式快速布局，門店數(shù)量達(dá)到了68家。

不僅在門店擴(kuò)張上落后，Costco在中國(guó)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)情況也不容樂(lè)觀。其會(huì)員續(xù)卡率僅為62%，與全球90%的平均水平相差甚遠(yuǎn)。

在銷售業(yè)績(jī)方面，Costco在中國(guó)的店均業(yè)績(jī)不足10億元，尚不足山姆單店銷售額的一半。上海首店開業(yè)時(shí)雖曾創(chuàng)下單日售卡16萬(wàn)張的輝煌，但熱潮過(guò)后，Costco在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展逐漸陷入瓶頸。

而Costco中國(guó)目前存在五大困局，我們一一解析。

其一是大包裝與小型家庭的錯(cuò)配。

隨著中國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化，戶均人口已降至2.62人。而Costco一直秉持的“5公斤起售”批量銷售邏輯，與中國(guó)家庭的實(shí)際需求嚴(yán)重不符。

在社交平臺(tái)上，消費(fèi)者常常抱怨從Costco購(gòu)買的肉類“買一次吃半年”，最終只能無(wú)奈看著新鮮食材變成陳貨；保鮮膜等日用品更是“幾年都用不完”。

相比之下，山姆敏銳地捕捉到了中國(guó)市場(chǎng)的需求變化，推出450克裝牛排、小份預(yù)制菜等更適合中國(guó)家庭的產(chǎn)品，成功吸引了大量年輕消費(fèi)者，其85后、90后會(huì)員占比高達(dá)67%，復(fù)購(gòu)率也超過(guò)了50%。

雖然Costco在南京店曾嘗試引入鴨血粉絲湯等本土化商品，但由于缺乏如山姆瑞士卷、榴蓮千層這類具有廣泛影響力的系統(tǒng)化爆品，難以激發(fā)消費(fèi)者的高頻次購(gòu)買行為。

其二是郊區(qū)模式遭遇“無(wú)車族”壁壘。

Costco亞洲總裁張嗣漢堅(jiān)持“2萬(wàn)平米門店+3萬(wàn)平米停車場(chǎng)”的美式理想門店模型。然而，這一模式導(dǎo)致上海閔行店距離市中心長(zhǎng)達(dá)30公里，南京江寧店周邊3公里范圍內(nèi)僅有4個(gè)社區(qū)。

在一線城市家庭轎車保有量?jī)H40%的情況下，這種偏遠(yuǎn)的選址無(wú)疑將大量無(wú)車家庭以及年輕客群拒之門外。反觀山姆，采用舊店改造（如上海聚豐園路店由沃爾瑪賣場(chǎng)改建）以及城市中心店模式，更貼近消費(fèi)者。奧樂(lè)齊則憑借500米覆蓋1.5萬(wàn)戶的社區(qū)店模式，實(shí)現(xiàn)了日銷百萬(wàn)的佳績(jī)。

其三是數(shù)字化與配送的致命短板。

在數(shù)字化浪潮席卷零售業(yè)的當(dāng)下，山姆的線上銷售占比已達(dá)48%，并實(shí)現(xiàn)了“99元起送1小時(shí)達(dá)”的高效配送服務(wù)。而Costco的線上業(yè)務(wù)則顯得相對(duì)滯后，線上SKU僅有400余種，配送不僅需要滿足299元的起送金額，還需額外收取20元運(yùn)費(fèi)。

在數(shù)字化運(yùn)營(yíng)方面，Costco僅依賴微信小程序，與山姆打造的內(nèi)嵌食譜推薦、社群營(yíng)銷等功能的App生態(tài)相比，存在明顯差距。盡管本季度Costco電商銷售額增長(zhǎng)了14.8%，但由于基數(shù)過(guò)低，難以對(duì)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的扭轉(zhuǎn)。

其四是供應(yīng)鏈本土化遲滯。

Costco的生鮮品類高度依賴進(jìn)口，這使其不得不承擔(dān)15%以上的關(guān)稅，終端售價(jià)也因此比山姆高出10%-20%。而山姆通過(guò)與云南鮮花直采、山東蔬菜基地合作等方式，實(shí)現(xiàn)了70%的本土采購(gòu)，商品周轉(zhuǎn)速度比行業(yè)平均水平快30%。

在堅(jiān)果等品類中，Costco的本土商品占比不足5%，根據(jù)相關(guān)調(diào)查，38%的消費(fèi)者直言其“缺乏本土親和力”。

最后是會(huì)員價(jià)值鏈條斷裂。

在北美市場(chǎng)，Costco成功的加油站、旅游等增值服務(wù)，由于政策限制等原因，無(wú)法在中國(guó)市場(chǎng)復(fù)制。

此外，Costco僵化的退卡機(jī)制（需到店辦理并扣減優(yōu)惠）也引發(fā)了大量消費(fèi)者投訴。而山姆通過(guò)茅臺(tái)搶購(gòu)、親子體驗(yàn)等本土化權(quán)益，將會(huì)員續(xù)費(fèi)率維持在82%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)Costco的62%。

破局路徑：在固執(zhí)與變通間尋找平衡

Costco在中國(guó)市場(chǎng)所面臨的困境，本質(zhì)上是全球化標(biāo)準(zhǔn)與本土需求之間的激烈碰撞。若想打破這一僵局，Costco需要從以下三個(gè)關(guān)鍵方面對(duì)自身邏輯進(jìn)行重構(gòu)。

在商品策略上，Costco應(yīng)推行“家庭裝+單身裝”雙軌包裝策略，以滿足不同家庭結(jié)構(gòu)的需求。同時(shí)，積極聯(lián)合本土品牌，開發(fā)具有地域特色的商品，如無(wú)錫醬排骨、四川火鍋底料等。此外，加快生鮮直采基地的布局，降低采購(gòu)成本，提高商品的性價(jià)比和新鮮度。

在渠道革新方面，Costco應(yīng)摒棄單一的自建門店思維。可以采用前置倉(cāng)與美團(tuán)/京東到家等平臺(tái)合作的方式，彌補(bǔ)郊區(qū)門店覆蓋不足的缺陷。同時(shí)，免除配送費(fèi)，以適應(yīng)當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)者普遍接受的“包郵文化”，提高消費(fèi)者的線上購(gòu)物體驗(yàn)。

在會(huì)員體系上，Costco可增設(shè)白金卡，為會(huì)員提供免費(fèi)配送、優(yōu)先購(gòu)等特權(quán)。積極接入滴滴、攜程等積分生態(tài)，豐富會(huì)員權(quán)益。此外，支持線上全額退卡，簡(jiǎn)化退卡流程，提升會(huì)員滿意度。

Costco在全球市場(chǎng)書寫了一部關(guān)于效率的成功傳奇，然而在中國(guó)市場(chǎng)，卻因難以適應(yīng)本土需求而陷入掙扎。當(dāng)山姆歷經(jīng)28年本土化深耕收獲千億營(yíng)收，當(dāng)奧樂(lè)齊憑借社區(qū)店模式實(shí)現(xiàn)日銷百萬(wàn)，Costco的“美式理想”在中國(guó)市場(chǎng)遭遇了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

盡管財(cái)報(bào)中5.7%的同店增長(zhǎng)與14.8%的電商增速看似亮眼，但中國(guó)市場(chǎng)62%的續(xù)卡率卻如同一盞警報(bào)燈，不容忽視。若Costco無(wú)法在“極致效率”與“中式變通”之間找到完美的平衡點(diǎn)，那么這家憑借1.37億會(huì)員在全球零售市場(chǎng)所向披靡的巨頭，或許將在中國(guó)市場(chǎng)被迫接受“小眾玩家”的角色。

畢竟，中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展日新月異，不會(huì)為任何企業(yè)預(yù)留長(zhǎng)達(dá)20年的寬松適應(yīng)期，無(wú)論其曾經(jīng)取得過(guò)多么輝煌的成就。