出品/天下網商

撰文/沈嵩男

7月29日，星巴克發布了其2025財年第三季度（截至2025年6月29日）的財報。其中，三季度的咖啡門店業務，營收89.18億美元（約合人民幣643億元，未計入非咖啡門店的“其它業務收入”約5.38億美元），略超市場預期。

增長主要由在過去的12個月里，企業在全球累計新開的1151家自營門店所帶來的9.27億美元（約合人民幣66.85億元）增量收入所驅動。其中，企業的基本盤北美市場收入69.27億美元（約合人民幣499.56億元），同比微增1.6%，占企業咖啡門店營收比重約73%。

聚焦中國市場，營收7.90億美元（約合人民幣56.97億元），同比增長8%——這一營收規模，可以排在企業自2023財年以來的TOP3。增長的背景，是同比上個財季，中國市場門店數量新增522家，同時借助外賣平臺的權益讓利、官方菜單的結構性調價，用更多的門店、更低的實付價，以價換量。得益于此，星巴克止住了連續四個季度同比下滑的同店銷售額（環比修復），同比增長約2%，同店銷量也略微回暖，增長6%。

截至6月份季度，星巴克在中國開有7828家門店。這是自1999年在北京開出首店以來，星巴克在中國耕耘逾25年的成果。中國門店的數量，占了企業總共41097家門店的差不多五分之一——但只貢獻了約8%的收入。

2017年，在收購“上海星巴克統一咖啡有限公司”（星巴克、統一合資公司，各占50%股份，負責星巴克在華東地區的經營）50%股權后，企業實現了在中國市場的全資直營，銷售額保持著兩位數增長。當年中國市場收入占企業總收入比重一度達到12%，且企業在中國連鎖咖啡市場的份額占比達到歷史最高的約42%（數據源自金融時報Financial Times）。

盡管在營收體量上，中國市場從未能接近過美國市場，且差距巨大，但霍華德·舒爾茨（1987年收購星巴克，后任CEO）一直將中國視作是和美國并列的“最大市場”。2017年年報里，“中國”出現近50次——和日本、英國、加拿大等幾個主要市場加起來的受關注程度差不多。中國上海，也是企業在美國西雅圖之外唯一建設有本土行政總部的城市。

如果說2017年，星巴克對中國市場的期待值達到了頂峰——畢竟那一年年底，瑞幸才在北京銀河SOHO開出首店，Manner還沒拿到A輪融資，很多現在耳熟能詳的連鎖咖啡品牌在當時還無人知曉；那么當下，可能是星巴克較為尷尬的一個階段：一面還在繼續開店，門店數量達到了歷史峰值，但另一面，在中國市場的份額，反而從最高時候的42%，一路滑落至2024年的14%。

這幾年，中國人的年均咖啡杯量、連鎖咖啡市場規模翻了幾倍，但對星巴克來說，它新開了很多門店，甚至在縣域擴張，換來的也只是營收的勉強企穩。

就在星巴克發布財報后，瑞幸緊跟著發布截至6月份的季報，其中，企業營收123.59億元，同比增長47.1%——在中國市場，瑞幸的收入規模已約等于2.5個星巴克了。考慮到二者的單價差距，算杯量的話，瑞幸的領先優勢將更大。

星巴克的處境，一部分可歸因到瑞幸頭上。故事的一開始，行業普遍認為，瑞幸并不是星巴克的競爭對手——后者只是讓原本不喝咖啡的人喝起了平價的咖啡。兩個品牌在消費群體、消費方式等維度上都迥異。

但隨著兩家企業在中國市場業績的此消彼長、城市白領端著瑞幸走街串巷，再看好星巴克的人，也不能對一個事實視而不見：瑞幸不需要直接搶星巴克的用戶，它的增長確實更多來自于對中國年輕人咖啡消費習慣的挖掘和培養。

但瑞幸在很大程度上改寫了星巴克用二十多年時間建構起的對連鎖咖啡的定義：從環境、空間、品質、連接，即“第三空間”，改寫成了便捷、外賣、平價、能喝，本質上是把咖啡從“奢侈消費品”變成了“日常飲品”。

當瑞幸的定義越來越廣泛地為市場所接受時，消費者或許仍愿意為星巴克的“第三空間”支付溢價，但不多。至少不能是數倍于“9.9元”的價格。

可以說，一切能夠穿越周期的零售品牌的命門，在于其對品類定義權的把握。而星巴克在中國市場的危機就在于，如今它很難、也不能在瑞幸們的規則框架里去和瑞幸競爭，但又因瑞幸們的擴張，讓守住自己的市場這件事變得更有難度了。

只有進攻才能防守，但星巴克該怎么進攻？

瑞幸和星巴克開在一起，只是店更小

只能“做自己”的星巴克

撇開能賺多少錢不談，在中國市場，星巴克的經營大概已經“觸底反彈”。

以自營門店的經營效率對比來看，截至今年第二季度，瑞幸在中國市場開了26117家門店，其中有16903家為自營，創收91.36億元，單店年收入差不多是54萬元。相同的計算口徑下，星巴克的中國單店年收入差不多是73萬元（以7月31日美元兌人民幣匯率粗略計算）。

更大的面積、更貴的地段、更貴的產品、更重的服務，換來的單店收入卻不成正比。星巴克的坪效，已接近于“歷史低位”，本財季業績的回暖即是明證。與其說這是經營改良的結果，不如說是一場“反彈”。對此時的星巴克來說，基于近8000家門店的龐大規模，其實企業只需要略施一些小計，就能換來可觀的修復。

比如今年6月10日起，星巴克對中國市場的三大核心品類：星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數十款產品進行集體調價。以大杯為例，平均價格降幅達到5元，單杯最低僅需23元。

事實上，近年來在一些外賣平臺上，消費者經常能看到20元左右單杯的拿鐵產品，只不過需要用買雙杯或多次兌換卡的方式來消費——用“權益”而不是直接的“破價”來走量，是星巴克面對當下這個被瑞幸用9.9元咖啡定義的平價咖啡市場時，勉強的妥協。

但越來越多不需要“第三空間”的消費者，正將這兩個品牌放在同一個維度內進行對比。

所以不論是直接還是間接降價，都只是治標不治本的應急手段。星巴克在中國的定位曾極其清晰——“第三空間”，在很大程度上，咖啡只是人與空間的“媒介”。所以如今企業所面對的困境本質，不是瑞幸的低價沖擊，而是整個消費范式的遷移——連鎖咖啡市場整體的價值錨點，正廣泛地從“場景”遷移到“功能”，從“品牌”落足到“產品”。

星巴克需要在新的宏觀消費背景下，重新明確“我是誰”這個問題。

當“第三空間”成為“小眾市場”

此前，廣東部分星巴克門店新推出“自習室”模式，7月22日，星巴克在其官方社交媒體賬號上表示，推出自習室是希望門店空間能在夏日給大家提供一個“自習”的去處。未來，更多門店會嘗試更多的“興趣向”空間和活動。

據了解，目前“星巴克自習室”和飲品區沒有分開，不用付費、不限時、不需要預約，還供免費電源和溫水。

面對平價咖啡的認知沖擊，星巴克避開正面價格沖突，繼續用“自習室”強化品牌的空間優勢。當然，對“第三空間”心智的強化背后，企業也有很務實的考量。比如，自習室在很大程度上是對門店閑置時段“去庫存”，“邊際成本”基本為零，而疊加品牌此前推出的結構性調價，門店的邊際收益可能是一杯咖啡或茶飲。試點數據也表明，很多用戶會主動購買飲品。

此外，自習室所服務的主要是學生、備考族和自由職業者，這些人屬于主流消費群體的核心，品牌用接近于“公共服務”的姿態，得以在潛在客群中渲染品牌溫度。

這仍是星巴克和瑞幸的本質差異，后者讓咖啡回歸“產品”，前者堅持“產品即空間”。從1971年開始，這家企業就強調“第三空間”的意義，舒爾茨曾解釋，所謂第三空間，就是“家和辦公室之外的，讓人放松、社交的、激發靈感的場所”。

很多餐飲品牌會通過開快閃店、衛星店的方式來迎合外賣需求或是加速平價單品的走量，但這不是星巴克的解法，沒有“空間”的星巴克什么都不是。在中國市場試水“自習室”，對“第三空間”場景價值進行延伸和強化，只是一個被局限在部分門店上的微小動作，短期內對營收、利潤都幾乎不會有任何實質性的幫助。

但另一面，它也是一個信號，或者說，是企業在中國連鎖咖啡市場進入“瑞幸時代”后的一種表態——舒爾茨曾明確表示，星巴克這個品牌的核心資產就在于“第三空間”。

“打折”尋合作，星巴克的身份困境

早在去年年底就有媒體報道稱，星巴克正在為其中國業務探索各種選項，其中包括出售部分股權的可能性。企業當時回應稱“正在努力尋找最佳的增長途徑，目前沒有考慮完全出售中國業務”。

今年2月以來，這件事有了實質性的進展。包括高瓴資本、凱雷投資、大鉦資本、華潤資本等多家資方都被認為表現出了對入股星巴克中國的興趣，考慮到這些資方在餐飲零售方面的歷史案例和經驗，開放股權、戰略合作將是星巴克中國既定的未來：

高瓴資本是喜茶、蜜雪冰城的早期資方，也曾入股百勝中國并參與了其數字化轉型；凱雷投資曾和中信一起推進了麥當勞中國的擴張；掌握萬象城商圈資源的華潤，也是太平洋咖啡、燕麥奶巨頭OATLY的主要股東之一；大鉦資本則是瑞幸的大股東……

在本季度財報電話會上，星巴克董事長兼CEO倪睿安（Brian Niccol）表示：

“超20家機構感興趣。”

“我們對中國市場的信心與承諾不變，并希望保留中國業務相當比例的股權。”

不同階段、不同策略，從星巴克在中國市場的經營脈絡來看，如此明確的開放戰略投資的態度，接近于對過往成功路徑的一次重整。

星巴克在開拓新市場時，一般以入股5%左右開放經營權，如果持續看好一個市場，則會把持股比例增到50%，甚至全數買回：

1999年，漢鼎亞太和星巴克成立合資公司，在中國華北地區負責星巴克品牌的經營。2006年，星巴克將股權回收至90%，乃至全部，最終華北地區的星巴克全部直營化；

2011年，星巴克向香港美心集團買回了中國廣東、海南、四川、陜西等地區的星巴克股權；

再之后，是上文提到在2017年向上海星巴克統一咖啡有限公司買回股權，實現品牌在中國的完全直營化。

星巴克曾以完全控制品牌為經營的基本盤，這也讓它保持了品牌核心資產“第三空間”的定義和控制權。如今它開放股權顯然不是簡單的走回頭路，更不是為了轉嫁風險或“賣身”，而是它需要中國本土的技術和經驗作杠桿。

嘉世咨詢合伙人李應濤曾在《華夏時報》的一篇文章中給出如下看法：

（星巴克中國開放股權）核心原因在于近年來星巴克在中國市場面臨多方面挑戰，在O2O（Online to Offline）興起時代，其數字化運營和線上營銷明顯落后于本土競爭對手；直營與重資產的運營模式又限制了渠道下沉速度，擴張不及采用加盟模式的中國本土品牌；同時產品本土化創新等方面也亟待加強，疊加近年來消費理性化趨勢，這些因素共同導致星巴克品牌競爭優勢縮小。

顯然，身挾技術、行業經驗和資本的資方，對星巴克所面臨的上述問題能夠提供相應的解法，但值得觀察的是——數字化運營、線上營銷、加盟、高頻率上新——這是一根讓以外賣和自提訂單為主的瑞幸們撬動市場的杠桿。但對側重于“第三空間”的星巴克呢？杠桿的價值能有幾何？又是否會讓品牌重心失衡？

這家在中國全資直營的外企，刻在骨子里的是美式理念和文化。比如在本季報中，它還在開頭強調，為中國員工在原先的13薪基礎上，提供14薪——在如今愈發講究降本增效的餐飲業界，這其實也很少見。

此前“紅星資本局”報道高瓴、凱雷等資方在參與星巴克中國股權競購時給出的企業估值約為50億美元-60億美元（約合人民幣358億元至430億元）。考慮到目前星巴克的市值在千億美元左右，所以星巴克在中國市場的業務估值差不多是其總市值的5%，這一比例既低于中國市場的營收貢獻比，也低于企業在中國投入的固定資產占比（尤其是按門店規模計算）——所以從估值角度，公允地說，相較于其全球業務，星巴克中國基本上已經從“美國之外的最大市場”“企業未來敘事的主題”，變為了一份“折價資產”。

1999年1月11日，中國的第一家星巴克在北京中國國際貿易中心開業，隔壁就是中國大飯店。如今，這家店還開著，只是，據多家媒體報道，目前很多高端商場的一樓既不會再接受星巴克的“排他協議”，似乎也不再熱忱地“補貼租金、裝修”優先招募它來入駐——商場有了更多選擇，中國每年都有層出不窮的茶飲新品牌，喜茶、奈雪、霸王茶姬、茶顏悅色、周四晚......如浪般起伏不斷、層出不窮。最近，是據說讓人排隊大半天的“去茶山”。

中國消費市場的迭代速度，總是讓每一家企業都措手不及，星巴克可以繼續“做自己”，只是需要更清晰地回答，如何在這個時代做自己。