出品/三車財(cái)觀

近日，零售行業(yè)一則消息引發(fā)軒然大波：盒馬X會員店全面退出市場。

7月29日，盒馬X會員店北京世界之花門店張貼公告，宣布將于7月31日停止?fàn)I業(yè)。無獨(dú)有偶，同一天，蘇州相城店、南京燕子磯店也同時(shí)拉響閉店警報(bào)。至此，全國范圍內(nèi)，盒馬X會員店僅剩下上海森蘭店這最后一根獨(dú)苗。

然而，據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)核實(shí)，上海森蘭店也已確定將于8月31日停業(yè)，這也預(yù)示著盒馬X會員店即將全面告別市場。從雄心勃勃的擴(kuò)張到如今黯然退場，巨大的落差令人唏噓。

折戟沉沙：X會員店緣何敗北

盒馬X會員店的退場，并非偶然，而是多種因素交織作用的結(jié)果。在看似繁榮的背后，實(shí)則暗流涌動。

一來，倉儲會員店賽道熱度飆升，成為零售行業(yè)的“兵家必爭之地”。在這場激烈角逐中，既要抗衡國際巨頭成熟的運(yùn)營體系和強(qiáng)大品牌號召力，又要應(yīng)對本土同行靈活多變的本土化策略，盒馬X會員店面臨的競爭壓力可想而知。

國際零售巨頭山姆和Costco，憑借多年深耕積累的深厚底蘊(yùn)，在中國市場一路“狂飆”。以山姆會員店為例，其2025年計(jì)劃新增11家門店，其觸角不斷向二三線城市乃至縣域市場延伸，在華東、華北、華南等地持續(xù)加密布局。

本土新興品牌同樣來勢洶洶，fudi會員商店立足北京，不斷打磨本土化運(yùn)營策略，逐步向華東、西南地區(qū)拓展版圖；M會員商店依托大潤發(fā)的供應(yīng)鏈資源和品牌影響力，在華東地區(qū)強(qiáng)勢崛起，不斷搶占市場份額。

二來，盒馬X會員店運(yùn)營成本居高不下，成為制約其發(fā)展的一大“枷鎖”。在高成本重壓下，若銷售額未能達(dá)到預(yù)期，實(shí)現(xiàn)盈利平衡便成了遙不可及的目標(biāo)，長期虧損的局面讓盒馬X會員店舉步維艱。

以租金成本為例，為追求優(yōu)質(zhì)地段和良好購物體驗(yàn)，門店多選址于城市核心商圈或大型商業(yè)綜合體，租金成本高昂。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，其單店日租金可達(dá)5萬元以上，占營收比例遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。倉儲方面，為保證商品存儲和展示，需配備大面積倉庫和專業(yè)倉儲設(shè)備，進(jìn)一步拉高成本。

物流配送環(huán)節(jié)同樣不容小覷，為實(shí)現(xiàn)生鮮商品的快速配送，盒馬投入大量資金搭建冷鏈物流和即時(shí)配送體系，但由于運(yùn)營規(guī)模和效率限制，成本難以有效分?jǐn)偂．?dāng)訂單量不飽和時(shí)，單位配送成本直線上升，侵蝕利潤空間。

三來，盒馬X會員店的定位就略顯模糊，在高端與低價(jià)之間徘徊不定。

起初，盒馬試圖以高品質(zhì)商品和服務(wù)打造高端會員體驗(yàn)，推出高價(jià)鉆石會員，期望吸引高凈值客戶；但在激烈競爭下，又匆忙加入價(jià)格戰(zhàn)，大打低價(jià)牌，推出大量低價(jià)引流商品。這種搖擺不定的策略，不僅未能精準(zhǔn)錨定目標(biāo)客群，還讓老會員感到權(quán)益受損，導(dǎo)致會員信任危機(jī)，會員流失嚴(yán)重。

總之，盒馬X會員店的潰敗，是“外有強(qiáng)敵、內(nèi)有高耗、戰(zhàn)略失焦”的必然結(jié)局。

漣漪效應(yīng)：對阿里新零售的沖擊

盒馬X會員店的失敗，猶如一顆投入平靜湖面的巨石，在阿里新零售的版圖中激起了層層漣漪，對其戰(zhàn)略布局、業(yè)績表現(xiàn)以及品牌形象都帶來了不小的沖擊。

一是，盒馬X會員店的退場，在阿里新零售戰(zhàn)略布局上撕開了一道不小的缺口。阿里原本期望通過盒馬X會員店，在高端倉儲會員店領(lǐng)域分得一杯羹。如今，這一重要拼圖缺失，使得業(yè)態(tài)布局出現(xiàn)斷層，難以滿足不同消費(fèi)層次和場景的需求，削弱了阿里新零售在中高端市場的競爭力。

從市場份額來看，盒馬X會員店的關(guān)閉，意味著阿里主動讓出了部分市場份額。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在盒馬X會員店布局較為密集的上海、北京等地，其市場份額一度達(dá)到10%左右。隨著門店關(guān)停，這些份額被山姆、Costco等競爭對手迅速瓜分，進(jìn)一步拉大了阿里與頭部玩家在會員店賽道的差距，在整體零售市場競爭中也處于更加被動的地位。

二是，盒馬X會員店的長期虧損以及最終退場，對阿里造成了直接的經(jīng)濟(jì)損失。前期大規(guī)模的開店投入，包括門店建設(shè)、設(shè)備采購、人員培訓(xùn)等，均成為沉沒成本；后期運(yùn)營過程中的高成本支出，如租金、物流配送等，也持續(xù)侵蝕利潤。以2024年為例，盒馬X會員店業(yè)務(wù)虧損達(dá)數(shù)億元，拉低了阿里整體零售板塊的利潤率，影響了營收增長的步伐。

品牌形象方面，盒馬X會員店的失敗，讓消費(fèi)者對阿里新零售的創(chuàng)新能力和運(yùn)營能力產(chǎn)生質(zhì)疑。曾經(jīng)大力宣傳的會員權(quán)益無法持續(xù)兌現(xiàn)，商品品質(zhì)和服務(wù)未能達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致消費(fèi)者信任度下降。在社交媒體上，不少消費(fèi)者表達(dá)了對盒馬X會員店閉店的不滿，這些負(fù)面聲音在網(wǎng)絡(luò)上迅速傳播，損害了阿里品牌在零售領(lǐng)域的口碑，增加了后續(xù)業(yè)務(wù)推廣和品牌重塑的難度。

面對盒馬X會員店的折戟，阿里站在了戰(zhàn)略調(diào)整的十字路口。

一方面，強(qiáng)化盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)務(wù)，盒馬鮮生深耕一二線城市，提升生鮮供應(yīng)鏈和即時(shí)配送服務(wù)，滿足消費(fèi)者對高品質(zhì)生鮮和快速配送的需求；盒馬NB則加速下沉市場布局，憑借高性價(jià)比商品和社區(qū)化運(yùn)營，搶占三四線城市市場份額。

另一方面，優(yōu)化供應(yīng)鏈也是關(guān)鍵舉措。阿里整合內(nèi)部供應(yīng)鏈資源，加強(qiáng)與供應(yīng)商的深度合作，建立更穩(wěn)定、高效的供應(yīng)體系。通過大數(shù)據(jù)分析精準(zhǔn)預(yù)測市場需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)采購和庫存管理，降低成本，提高商品周轉(zhuǎn)率。

盒馬X會員店的潰敗，不僅撕裂了阿里新零售的高端版圖、吞噬了利潤與份額，更重創(chuàng)品牌公信力，迫使阿里以“收縮止損、聚焦生鮮、下沉深耕、供應(yīng)鏈再造”的緊急戰(zhàn)略來止血換生。

揮別過去，邁向新生

盒馬告別會員店，為整個(gè)零售行業(yè)敲響了警鐘。

首先，零售業(yè)態(tài)本土化至關(guān)重要。零售企業(yè)在引入國外商業(yè)模式時(shí)，必須深入研究本土市場，精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求，進(jìn)行適應(yīng)性改造，才能扎根市場。

盒馬X會員店在發(fā)展過程中，雖對標(biāo)國際巨頭，但未能充分考慮中國本土消費(fèi)習(xí)慣和市場特點(diǎn)。而山姆等國際品牌在中國市場的成功，很大程度上源于對本土化的重視，不斷調(diào)整商品品類和包裝，融入本地特色產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求。

其次，精準(zhǔn)定位與差異化競爭是立足之本。在競爭激烈的零售市場，明確自身定位，挖掘差異化優(yōu)勢，才能脫穎而出。零售企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)目標(biāo)客群，從商品、服務(wù)、體驗(yàn)等多維度打造差異化競爭力，避免陷入同質(zhì)化競爭泥潭。

山姆憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和高品質(zhì)商品，主打高端會員市場；fudi會員商店則以親民價(jià)格和豐富生鮮吸引注重性價(jià)比的消費(fèi)者。盒馬X會員店定位模糊，既想走高端路線，又陷入價(jià)格戰(zhàn)，缺乏獨(dú)特競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致市場份額被蠶食。

總而言之，盒馬告別X會員店，是一個(gè)時(shí)代的落幕，更是行業(yè)變革的新起點(diǎn)。它讓我們看到零售行業(yè)競爭的殘酷，也讓我們見證了市場規(guī)律的強(qiáng)大。盡管盒馬X會員店退場，但盒馬鮮生和盒馬NB等業(yè)務(wù)正在積極探索，為阿里新零售開辟新路徑。