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撰文/李言

在全球連鎖超市的賽道上，出現(xiàn)這樣一種趨勢：門店越開越小，鮮食區(qū)越做越大，力求搶占社區(qū)餐桌的“最后一公里”商機。

例如，英國奧樂齊增設縮小版的“ALDI Local”門店，削減非食SKU，豐富當?shù)靥厣�美食；德國Penny超市引入即食餐飲“Penny To Go”專區(qū)，售賣沙拉、壽司、冰沙等；美國全食超市試水“Daily Shop”業(yè)態(tài)，推出輕食咖啡吧概念。

然而，全球最大硬折扣超市Lidl卻突然轉(zhuǎn)向：今年7月，它在德國南部小鎮(zhèn)Lottstetten開出了一家不賣任何食品的門店——Lidl Home&Living。

這個曾以模仿ALDI(奧樂齊)起家的企業(yè)，如今已是全球1.2萬家門店、年營收超萬億的行業(yè)領頭羊。此次動作不單是反常規(guī)試水，更可能率先打開硬折扣向?qū)�業(yè)品類延伸的新賽道。

折扣零售，難道還有另一條進化路線？

01

把“主題區(qū)”搬到“專賣店”

據(jù)悉，該門店選址于原寵物連鎖品牌Fressnapf的舊址，總面積達500平方米。其創(chuàng)新之處在于：除保留常規(guī)促銷商品外，系統(tǒng)性規(guī)劃了六大非食“自有品牌”專區(qū)，產(chǎn)品線覆蓋家居用品、五金工具、家用電器、服裝配飾及兒童用品等多元品類。

盡管官方未披露具體數(shù)據(jù)，但從建筑申請文件可一窺大致布局：Parkside(五金工具與DIY建材)占據(jù)約28%的陳列面積，Livarno(家具家飾)約占24%，Silvercrest(廚房電器)占15%，Crivit(運動戶外)與Esmara(時尚服飾)各占12%，Lupilu(兒童用品)則為9%。

從設計風格來看，這家店仍沿用“折扣風格”元素——如標準門店的鐵制非食品展示架，以平衡升級改造與運營效益。此外，六大專區(qū)均采用品牌專屬標識與定制燈光系統(tǒng)，配合主題化場景陳列，顯著提升了視覺吸引力和品牌辨識度。

值得注意的是，該門店徹底改變了傳統(tǒng)“折扣堆頭+快速輪換”的臨時陳列模式，轉(zhuǎn)而引入電動自行車、大屏電視、家具家電等高單價耐用品，意在構建“真正意義上的非食選品生態(tài)”。

與此同時，Lidl同步改造了Lottstetten街區(qū)對面的傳統(tǒng)門店，轉(zhuǎn)型為“生鮮專賣店”，完全撤出非食品類，從而實現(xiàn)“生鮮與非食雙店分流”。門店外醒目張貼導購海報，引導顧客前往對面的非食品概念店選購家居用品。

據(jù)內(nèi)部人士透露，周邊其他Lidl門店已逐步縮減非食陳列面積，僅保留基礎品類。

在德國零售行業(yè)分析師托馬斯·科爾施密特(Thomas Kohlschmidt)看來，這些非食商品按需求分類，戰(zhàn)略性地布局，并完全以客流量為導向。他強調(diào)，這并非一場噱頭，而是經(jīng)過精心籌劃的業(yè)務試探。一旦試點驗證有效，其規(guī)�；�推廣幾乎是板上釘釘。

02

調(diào)整非食架構，回應市場痛點

根據(jù)德國《食品報》數(shù)據(jù)，Lidl非食銷售占比曾于巔峰時期達到15%，這一比例被集團視為最佳平衡點。然而最新統(tǒng)計顯示，該指標已回落至不足10%，其中德國本土市場更下滑至約7%。盡管年均絕對銷售額仍穩(wěn)定在20億歐元(約合人民幣166.5億)規(guī)模，但增長停滯現(xiàn)象已引發(fā)管理層戰(zhàn)略重估。

首先是庫存問題日益嚴峻。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，截至2024財年初，Lidl非食品類庫存金額高達7.6億歐元(約合人民幣63.3億元)，給集團財務狀況帶來直接壓力。為加快庫存周轉(zhuǎn)，公司不得不大幅降價促銷。

其次，消費者對超市非食商品的興趣正在減退。根據(jù)德國巴登-符騰堡州校企合作應用型大學(DHBW)的研究，消費者減少此類購買的主要原因是“商品選擇有限”，而這直接挑戰(zhàn)了折扣超市依賴的“低SKU，高周轉(zhuǎn)”模式。

面對多重挑戰(zhàn)，Lidl于2023年底啟動了對非食采購系統(tǒng)的全面重組。原食品采購負責人本杰明·施特步(Benjamin Steeb)被破格提拔，同時擔任非食采購總監(jiān)及集團副總裁雙重職務，其新組建的團隊還吸納了前家居用品商Kodi董事總經(jīng)理等業(yè)內(nèi)資深人士。

此外，Lidl已啟動一個涵蓋采購、供應鏈與數(shù)字渠道的專項改革項目，旨在通過跨部門協(xié)作推動非食品業(yè)務的轉(zhuǎn)型升級。目前，Lidl與集團旗下主營大賣場業(yè)態(tài)的兄弟公司Kaufland，已完成在亞洲采購辦事處的整合。

公開數(shù)據(jù)顯示，Lidl非食商品中有75%通過亞洲采購，其中中國是最主要的采購來源國。

除試點非食專賣店外，公司年初還在總部附近的Neckarsulm門店測試新陳列方案。該方案以“消費場景”為導向，采用模塊化分區(qū)設計：統(tǒng)一色彩標識，結合連續(xù)貨架，強化視覺連貫性。

盡管該模式因占地面積較大難以適配中小門店，但已清晰傳遞出Lidl轉(zhuǎn)型意圖，即突破傳統(tǒng)“周一/周四促銷+清貨”模式，構建更具持續(xù)性的非食商品體系。

03

歐洲“非食折扣之爭”愈演愈烈

事實上，當Lidl著手布局“非食專賣店”時，歐洲市場上已有一批深耕非食品類的專業(yè)玩家跑在了前頭。近年來，ACTION、Woolworth、Tedi等新一代非食折扣連鎖正迅速崛起，不僅重塑了德國及中東歐零售版圖，也直接擠壓了超市在非食品類的份額與話語權。

其中，來自荷蘭的ACTION是當之無愧的“頭號玩家”。2024年，其凈銷售額同比增長22%，達138億歐元(約合人民幣1157億)，在歐洲12個國家經(jīng)營者超2900家門店。其中，德國門店已接近600家，過去四年新增約200家。

Woolworth和Tedi亦在德國同步大規(guī)模擴張。Woolworth在德國去年銷售突破10億歐元，計劃2030年前將門店數(shù)從800家翻倍至1500家。Tedi則在德國已運營超過2000家門店。

這股擴張潮不僅帶動行業(yè)集中度提升，也在一線街區(qū)與購物中心逐步取代原有的中小型品類專賣商。例如，德國家居品牌Depot因無法抗衡價格優(yōu)勢，2024年陷入破產(chǎn)保護，至年底宣布關閉全國約30家門店。

盡管三家品牌均為非食品折扣商，但它們的定位差異化明顯，基本實現(xiàn)“錯位競爭”。

Woolworth更像傳統(tǒng)百貨的折扣化版本，SKU常規(guī)維持在1萬以上，主打服飾與節(jié)慶裝飾；Tedi則聚焦低價、靈感型商品，強調(diào)“尋寶感”和沖動消費，如手工飾品與節(jié)日用品；而ACTION延續(xù)食品折扣商的邏輯，以嚴密的品類管理為基礎，前場區(qū)域設置每周更新促銷專區(qū)，后場則專注年輕家庭需求，強化清潔、嬰童、美妝等細分類別，甚至保留少量食品飲料類商品。

這些專注非食品的折扣品牌，正逐步吸走原本屬于Lidl、ALDI等超市的“非食品周促銷”流量，迫使后者不得不重新評估“非食在硬折扣中的角色”�；蛟S，非食不再只是引流促銷的“配角”，而需要在專業(yè)渠道中建立起可持續(xù)、具備品類深度的零售生態(tài)。

寫在最后

對于Lidl來說，其所面臨的，已不僅僅是內(nèi)部采購與陳列系統(tǒng)的革新，更是對其商業(yè)模型核心邏輯的一次深度拷問。當非食走向?qū)Ｙu化、品類經(jīng)營趨于專業(yè)化，硬折扣超市如何在效率與體驗之間尋找平衡？

這也正是“Lidl Home & Living”試驗所要回答的問題之一。