出品/零售商業財經

作者/王憲裕

過去數十年，便利店憑借“快速、方便、近距離”的核心優勢，成為全球零售市場中最具韌性的業態。然而，隨著城市發展成熟、人口結構與消費習慣轉變，疊加新興業態崛起，曾經穩固的營運邊界正逐漸松動，一場“破框（Break the Frame）”變革已悄然開啟。

在日本，便利店龍頭7-ELEVEn面臨“巷口超市” My Basket的強力沖擊。這類小型生鮮超市以平價、齊全的日常生活必需品為核心，分流了傳統便利店的客群。對于以輕食和即食商品為主的便利店而言，“便利”不再是獨有優勢，服務廣度與生活支援能力反而成為關鍵競爭力。

相較之下，中國大陸市場的變局更為劇烈。零食專賣店、折扣店及會員店的快速擴張，對便利店形成多維度擠壓，傳統坪效思維與SKU策略遭遇瓶頸。消費者價格敏感度上升，“高性價比”需求壓縮了便利店的價值空間，迫使經營者重新定義“便利”的內涵。

中國臺灣市場雖未受劇烈業態沖擊，卻面臨成長動能放緩的壓力。由于門店密度已達高位，提升單店日銷成為核心課題。業者通過鮮食升級、復合業種導入及大坪數生活商場化實驗等方式，凸顯出突破增長瓶頸的迫切性。

從不同地區的發展脈絡看，便利店已站在轉型的十字路口。這場轉型不僅是空間與商品的重新配置，更是商業模式與角色定位的根本重塑。如何從“便利店”進化為“生活支援中心”，并創造新的價值與商機，正是當下“破框時代”中，各地零售頭部企業們無可回避的挑戰與機會。

日本SIP模式

從便利店到便利超市的進化

日本7-ELEVEn的SIP模式，清晰呈現了從傳統便利店向“便利超市”的跨越。

SIP即Seven-Eleven Japan（SEJ）、“伊藤洋華堂”（Ito-Yokado）與Partnership的縮寫，其核心不僅是品牌協同，更體現為集團內部的橫向整合實踐，這一整合通過三階段推進：開發自有品牌（如7-Premium）、推動集團內商品、服務及案例的互補互推、共享中央廚房、物流鏈與采購系統等基礎設施。

相較于傳統7-ELEVEn約40坪、2500項商品的規模，SIP store坪數擴展至100-150坪，商品增至5000項，在空間與品類上介于超商與超市之間。這一調整旨在應對日本零售市場的三大變化：人口高齡化、雙薪家庭增多及疫情催生的購物習慣轉變。正如社長井阪隆一所言，這并非與Aeon旗下小型超市“My Basket”的單純競爭，而是對未來生活方式的回應與解答。

其核心競爭力源于食品開發的深耕與供應鏈整合。例如負責生鮮共購的Peace Deli流山廚房，承擔著為SIP store供應魚肉與冷藏商品的關鍵角色。這一生鮮支援體系脫胎于伊藤洋華堂的超市資源，如今已轉化為支撐全集團的模式，有效提升了商品質量、降低了運營成本、強化了門店差異化。

“SIP商店”門頭 圖源：7-11官網

此外，SIP店內商品不僅涵蓋7-ELEVEn與伊藤洋華堂的品類，還整合了Loft（生活雜貨）、Akachan本舗（嬰幼兒用品）等關聯品牌商品，進一步豐富了門店的生活支援功能。與其說它是“超大版超商”，不如說是小型百貨與社區生活平臺的結合體。這不僅是單店形態的革新，更標志著7&i集團整合十余年經營資源的成果。換言之，SIP已非孤立的門店轉型案例，而是集團從便利業態向生活解決平臺進化的實質體現。

臺灣7-FRESH

便利店商業體的實驗室

在臺灣市場，7-FRESH成為便利店突破成長瓶頸的創新實驗場。面對市場高度飽和、門店密度居全球前列的現狀，臺灣便利店雖有先行者優勢，卻受困于單店日銷增速放緩、坪效逼近極限的壓力。為此，統一超商轉向“大店策略”，通過拓展空間與復合業態布局，打造出7-FRESH這一新型商業體。

圖：7-FRESH

與傳統“便利店＋”或“復合型門店”不同，7-FRESH以便利店為核心，融合餐飲、選物、共享空間與生活服務，選址多在都會商圈或大型社區旁，坪數達百坪以上，為傳統門店的數倍，功能動線也從“即買即走”轉向“逛、坐、吃、選”的體驗型設計。

圖：7-FRESH

商品結構上，其不僅擴充鮮食、冷凍、料理包等即食品類，更強化自有品牌與選物概念，試圖從“供應即需”轉向“引導需求”，無論是美妝小物、文創選品、咖啡甜點、在地聯名品的引入，甚至是共享辦公室的設置，均凸顯“便利店走入生活”的實驗精神。

圖：7-FRESH

不過，轉型仍面臨阻力：土地與人力成本上升拉長了大型店的投資回收期，而消費者對便利店“快進快出”的效率預期，也使消費場景與行為的轉變頗具挑戰。因此，7-FRESH成為集團測試創新、驗證顧客接受度、探索未來模型的場域，標志著從單店運營邏輯向生活平臺構想的轉折。

與日本SIP的集團綜效邏輯相比，臺灣7-FRESH走的是不同路線，但共同點是明確定義目標客群，跨越世代，例如高齡族、小家庭、特殊需求（如素食、嬰幼兒）族群，在品牌跨界、空間再造與顧客體驗設計上，已呈現出明確的破框精神，這場以便利為起點的轉型，不再僅是店型升級，而是試圖重新定義便利商業的邊界。

破框之路

從點到面的轉型考驗

便利店從“一個點”的便利服務進化為“一個場”的生活支援，絕非換招牌或擴空間那般簡單，其背后是對體質、文化、策略與執行力的綜合考驗。尤其在跨界業態沖擊、消費習慣變遷與技術浪潮席卷的當下，便利店已從變革邊緣被推向轉型核心。

轉型的必要性已超越危機應對，更需內化為企業文化。零售業的競爭從未局限于同業，而是源于快速變動的顧客需求與技術創新，缺乏內生轉型基因的企業，終將如經營者所言：“企業若沒有持續創新與調整，就像逆水行舟，不進則退。”破框，應是一種常態，更是一種文化。

其次，大坪數店型的決策需基于市場洞察，例如開店策略“357計劃”：市中心開30坪、市郊設50坪、鄉鎮70坪，這背后不是坪效最大化的迷思，而是對市場需求與區域消費潛力的深度掌握，坪效不是單純的數字，而是市場需求的反映。

然而，空間只是開端，數據才是硬道理，從商品陳列到顧客輪廓、從庫存管理到促銷設計，數據驅動成為企業決策的未來之鑰，數據的價值不僅在于解釋過去，更在于預測未來，這也說明為何轉型便利店不能僅靠經驗與直覺，而需建構完整的數據分析與行動機制，從而挖掘潛力市場與創新機會。

此外，最根本的轉型之路必須緊扣顧客需求導向的核心精神，便利店的每一項創新，不論是商品、空間或服務，最終都應回到“解決顧客痛點”這一原點，例如日本邁入高齡社會，銀發族的需求愈加重要，營養食品、易開包裝、貼心標示乃至于社區活動據點，皆成為潛力方向，設計針對長者的專屬優惠活動，不只是促銷，更是“以人為本”的實踐。

從危機驅動到文化內化，從空間升級到供應鏈革新，從數據洞察到顧客導向，便利店的破框之路是一場需智慧、耐性與勇氣的全面變革。真正的轉型，不是逃避困境，而是主動創造新可能與新價值。

框外生機

從“便利”到“必需”的重構

便利店誕生之初，是為了補足生活中的臨時需求；但當生活節奏改變、家庭結構重組、消費者價值觀不斷重塑，“便利”逐漸不再足夠，企業若不破框創新，終將被邊緣化。

從日本的SIP store、臺灣的7-FRESH，到全球便利業態的多元化實驗，無不顯示出零售產業正走向一場角色的重定義：從便利補給站，轉化為社區生活平臺；從快速交易的節點，成為長期關系的紐帶。

這一過程中，關鍵不再是“店的大小”，而是“價值的廣度”，能否在有限的坪數中，創造出超越交易的存在感；能否在空間配置與商品選擇之外，成為消費者生活中不可或缺的一部分。無論是日本透過SIP進行供應鏈與品牌的深度整合，還是臺灣以7-FRESH探索場域經濟與復合業態，皆呈現出一種“便利即生活”的重構圖像。

面對下一個十年，便利店不只是要提升經營績效，更應承擔起社區支持、生活連結、價值共創的角色。

所謂破框，不是拆毀，而是延展；不是走出便利店的定位，而是讓便利店擁有更大的舞臺。唯有那些勇于重塑自己、敢于洞察未來、愿意與顧客共創價值的企業，才能在變革中煥發新生。

注：坪數是以日本傳統面積單位“坪”為基準的計量體系，1坪約合3.3平方米，主要應用于中國臺灣、中國香港等地區。