出品/聯商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

近期，安踏集團再次出手加碼戶外運動市場，斥資2.9億美元全資收購德國品牌狼爪（Jack Wolfskin），同時入股MUSINSA中國，引發行業關注。

安踏集團董事局主席丁世忠稱，安踏一直在尋找高質量的并購與合作機會，強化多品牌優勢。這次MUSINSA并購并沒偏離主賽道，并將強化時尚與運動賽道的融合。按照戶外運動高中低三線分布，在始祖鳥、迪桑特等高線戶外運動和超級安踏之間，狼爪剛好彌補中間空缺。

安踏——這家從福建晉江起步的運動品牌，已經連續12年保持正增長，連續4年穩居中國市場份額第一。財報顯示，2025年上半年，安踏集團營收高達385.44億元，同比增長14.3%，經營利潤突破百億大關，達到101.31億元。安踏與旗下亞瑪芬體育2024年營收總和已破千億，成為繼耐克、阿迪達斯之后，第三個跨入“千億俱樂部”的運動品牌。

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構建多品牌矩陣：三大增長引擎協同發力

安踏集團通過精準的并購和品牌運營，構建了覆蓋不同消費層級和運動場景的多品牌矩陣。旗下品牌可分為三大板塊：

安踏主品牌：定位大眾專業運動市場，2025年上半年收入169.5億元，同比增長5.4%。作為集團的“壓艙石”，安踏品牌堅持“專業為本、品牌向上”戰略，通過科技創新和渠道升級鞏固市場地位。

FILA斐樂：定位高端運動時尚，2025年上半年收入141.8億元，同比增長8.6%。FILA提出“ONE FILA一個斐樂”戰略，聚焦網球、高爾夫等高端運動品類，圍繞中產消費群體構建多場景消費矩陣。

專業戶外品牌群：包括DESCENTE迪桑特（高端滑雪）、KOLON SPORT可隆（徒步與露營）、MAIA ACTIVE（專業女性運動）以及新收購的JACK WOLFSKIN狼爪（戶外裝備）。2025年上半年收入74.1億元，同比大漲61.1%。

下表概述了安踏集團旗下主要品牌的定位與市場表現：

整理：方湖 制表：聯商網

根據圖表分析得出：

1、收入占比——安踏和FILA仍是頂梁柱。從上圖可以清楚地看到，安踏主品牌和FILA依然是集團的收入主力，兩者合計貢獻了81%的營收。以迪桑特、可隆為代表的其他品牌收入占比已接近20%，成為集團重要的增長極；

2、增長勢頭——戶外與專業品牌一騎絕塵。雖然安踏和FILA體量巨大且保持增長，但其他品牌板塊的增速最為亮眼，同比大幅增長61.1%，顯示出戶外和專業細分市場的強勁需求。

2025年上半年，安踏集團旗下所有品牌收入均創歷史新高。各品牌表現呈現出明顯的分化特征：

戶外運動品牌成為增長最快的板塊。可隆以接近80%的同比增長率領跑，迪桑特店效由去年的約230萬元提升至270萬元。

高端品牌保持強勁盈利能力。盡管毛利率略微下降，FILA的毛利率仍保持在68%的高水平，遠高于50%的高端運動品牌分水嶺。

線上渠道銷售占比提升。2025年上半年，電商業務貢獻的整體收入占比達34.8%，按絕對金額計算較去年同期提升17.6%。在唯品會平臺，安踏7月份銷售額實現超過11%的同比增長。

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三大發展戰略、四大成功基因

丁世忠為企業制定了清晰的發展戰略，可以概括為三大核心：

單聚焦：聚焦體育用品主業，深度耕耘運動科技研發。過去十年，安踏累計創新投入200億元，僅2025年上半年就投入近10億元用于創新研發。

多品牌：通過戰略性并購和品牌運營，構建差異化、互補性強的多品牌組合。丁世忠指出，安踏并購戰略聚焦兩類機會：一是收購具有強品牌價值和基因的品牌；二是投資高潛質的新興品牌。

全球化：加速全球化進程，在東南亞、中東、北非、北美、歐洲等重要市場深入探索。據悉安踏正在美國洛杉磯比弗利山莊籌備北美首家安踏品牌旗艦店，并已在中東開設分公司。

整理：方湖 制表：聯商網

在筆者看來，安踏集團能夠成功打造多個品牌的核心基因在于其獨特的品牌運營能力和零售效率提升機制。

第一、品牌重塑能力

安踏展示了卓越的品牌價值重塑能力。最典型的案例是FILA：2009年，安踏以約6億港元收購了當時在中國市場經營不佳、年虧損超千萬元的FILA。通過重新定位為“高端運動時尚”品牌，FILA在5年內實現扭虧為盈，2024年營收達266億元。始祖鳥、迪桑特、可隆等戶外品牌以不可擋之勢崛起，成為戶外運動品牌的頭部矩陣，引領中國戶外運動穿著的潮流風尚。上半年收購狼爪品牌補齊中端消費空缺，參股MUSINDA中國進一步將時尚與運動融合。

第二、DTC模式轉型

安踏集團直面消費者（DTC）優勢進一步加強，DTC占比近90%。這種模式使安踏能夠更好地控制終端運營，優化資源配置，實現降本增效。

第三、零售創新與店效提升

安踏持續推進零售創新，將線下門店升級迭代五大新店型：“安踏競技場ARENA”、“安踏殿堂PALACE”、“安踏冠軍”、“安踏作品集SV”和“超級安踏”，規模逐次遞減，從而覆蓋不同的消費者群體。

這些創新店型顯著提升了零售效率：競技場級門店月均店效超過100萬元，達到傳統門店的三倍以上。

伴隨著消費降級，去年更是對標迪卡儂，打造出“超級安踏”全新門店形態。打造大（平均面積在1000平米）、全（幾乎覆蓋所有運動領域的鞋服商品）、高質價比的一站式購物目的地。截至2025年上半年，安踏集團旗下的新零售業態“超級安踏”已開業約100家門店。這些門店的月均店效（單店月銷售額）約為50萬元人民幣，顯示出較強的盈利能力。

第四、供應鏈整合與成本控制

安踏將自身的供應鏈優勢與收購品牌的調性相結合，實現了高效協同。供應鏈能力和門店運營能力雙重作用下，帶來的力量呈指數級增加。

寫在最后

丁世忠做世界的安踏雄心不減，盡管安踏取得了顯著成功，去年已經跨過千億門檻，但仍面臨一些挑戰，比如新品牌整合以及短期內對財務貢獻有限。狼爪2024年中國區收入規模約7-8億元，目前其在中國擁有約30家直營店及超100家加盟門店。

安踏的全球夢，依舊靠收購。如何將中國市場的成功經驗復制到全球市場，是實現“世界安踏”目標的關鍵。如今安踏已在東南亞市場深入布局，并進軍中東、北非、北美和歐洲市場。他們在北美及歐洲進駐FOOT LOCKER及DSG等主流渠道，并籌備在美國洛杉磯開設首家安踏品牌旗艦店（計劃9月營業）。

從晉江小廠到全球體育用品巨頭，安踏用了三十年時間。其核心基因在于：在單聚焦核心戰略之下，多品牌戰略眼光、品牌重塑能力、零售運營效率和供應鏈整合能力。這四個支柱和一個核心戰略，共同支撐起了安踏集團的品牌帝國，也是其能夠一次又一次成功復制品牌神話的根本原因。希望在不久的將來，安踏集團成為世界運動品牌的領頭羊。