出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

當(dāng)外賣大戰(zhàn)的硝煙還未完全散去，阿里、京東、美團(tuán)這三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，已悄然將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到了線下——硬折扣超市賽道。

從京東在河北涿州、江蘇宿遷密集開店，到阿里將“盒馬NB”升級(jí)為“超盒算NB”并在江浙滬連開17家店，再到美團(tuán)“快樂猴”首店落地杭州引發(fā)搶購熱潮，一場圍繞“天天低價(jià)、優(yōu)質(zhì)好物”的硬折扣較量正式拉開帷幕。

不同于外賣領(lǐng)域的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，硬折扣超市比拼的是供應(yīng)鏈深度、選品能力與成本控制，而這場較量，不僅改變著線下零售格局，更直接影響著消費(fèi)者的日常購物選擇。

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硬折扣超市憑啥火？低價(jià)優(yōu)質(zhì)是核心

走進(jìn)美團(tuán)“快樂猴”杭州首店，1000平米左右的空間里，沒有復(fù)雜的裝修，貨架整齊排列，頭頂?shù)娘@示屏實(shí)時(shí)滾動(dòng)著蔬果農(nóng)藥檢測結(jié)果，“9.9元24瓶礦泉水”“16.9元一只奧爾良烤雞”的價(jià)格標(biāo)簽格外醒目。開業(yè)當(dāng)天，生鮮區(qū)每15分鐘就要補(bǔ)貨一次，從早到晚都排著長隊(duì)。

在京東涿州折扣超市，開業(yè)頭兩天吸引了10萬人次到店，相當(dāng)于當(dāng)?shù)刂鞒菂^(qū)近六分之一的居民都來“薅羊毛”。硬折扣超市能迅速圈粉，關(guān)鍵在于精準(zhǔn)擊中了消費(fèi)者的核心需求——用更低的價(jià)格，買到不打折的品質(zhì)。

傳統(tǒng)零售模式下，商品從工廠到消費(fèi)者手中，要經(jīng)過經(jīng)銷商、批發(fā)商等多個(gè)中間環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都要加價(jià)，最終成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。而硬折扣超市的“低價(jià)密碼”，就藏在對(duì)供應(yīng)鏈的重構(gòu)里。以“超盒算NB”為例，其自有產(chǎn)品占比高達(dá)60%，通過F2C(工廠直達(dá)消費(fèi)者)模式，直接對(duì)接產(chǎn)地或工廠，砍掉中間差價(jià)。比如生鮮果蔬，從田間地頭直采，既保證新鮮，又省去了批發(fā)商的加價(jià)；包裝零食、日用品則采用定制生產(chǎn)，沒有品牌溢價(jià)，價(jià)格自然降下來。

不僅如此，硬折扣超市還在“減法”上做文章。不同于傳統(tǒng)商超動(dòng)輒數(shù)萬個(gè)SKU(商品最小庫存單位)，“超盒算NB”“快樂猴”的SKU都控制在2000以內(nèi)，聚焦米面糧油、生鮮果蔬、日用百貨等高頻剛需品。少而精的選品，一方面降低了供應(yīng)鏈管理難度，減少倉儲(chǔ)和陳列成本；另一方面，集中采購帶來的龐大訂單量，讓超市在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)更有優(yōu)勢，進(jìn)一步壓低進(jìn)貨價(jià)。

對(duì)消費(fèi)者來說，硬折扣超市的吸引力不止于低價(jià)，還有“確定性”。農(nóng)貿(mào)市場的價(jià)格波動(dòng)大，早上去買和下午去買可能差好幾塊；傳統(tǒng)商超偶爾搞促銷，但“低價(jià)”是短期的。而硬折扣超市主打“天天低價(jià)”，價(jià)格穩(wěn)定且透明，比如同樣買30個(gè)無抗鮮雞蛋，在普通超市可能要18元左右，在“快樂猴”只要11.9元，長期下來能省不少錢。有網(wǎng)友算過一筆賬，家庭日常購物在硬折扣超市，比在傳統(tǒng)商超能省近一半，“就像把批發(fā)市場搬進(jìn)了小區(qū)，不用囤貨也能享低價(jià)”。

02

巨頭各顯神通，優(yōu)勢短板大不同

盡管都瞄準(zhǔn)了硬折扣賽道，但阿里、京東、美團(tuán)憑借各自的基因，走出了不同的路線，優(yōu)勢明顯，短板也同樣突出，這場較量從一開始就充滿了看點(diǎn)。

京東的“大店打法”，走的是“規(guī)模取勝”路線。其折扣超市營業(yè)面積超5000平方米，SKU超5000個(gè)，是三家中規(guī)模最大的。能支撐起這樣的大店模式，靠的是京東深耕多年的自營采銷體系和物流基礎(chǔ)設(shè)施。

比如在宿遷，京東依托當(dāng)?shù)氐奈锪鳂屑~，能實(shí)現(xiàn)商品快速周轉(zhuǎn)，既保證生鮮的新鮮度，又降低了物流成本。而且，京東將折扣超市開在下沉市場的中心商圈，既能輻射更多居民，又能與京東七鮮等現(xiàn)有業(yè)態(tài)互補(bǔ)，形成“線上+線下”的購物網(wǎng)絡(luò)。

不過，大店模式的弊端也很明顯：租金、人力成本更高，需要極高的客流量和周轉(zhuǎn)率才能盈利。而下沉市場的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格更敏感，一旦其他平臺(tái)推出更低價(jià)格的商品，很容易被分流。

阿里的“超盒算NB”，則主打“生鮮優(yōu)勢+生態(tài)協(xié)同”。從“盒馬NB”升級(jí)而來，“超盒算NB”在生鮮領(lǐng)域積累了深厚的經(jīng)驗(yàn)，比如對(duì)果蔬損耗率的控制、冷鏈物流的搭建，都已十分成熟。而且，阿里生態(tài)的流量支持不可小覷——9月份“超盒算NB”接入淘寶閃購后，消費(fèi)者在淘寶APP上下單，就能享受即時(shí)配送，這對(duì)習(xí)慣線上購物的用戶來說，吸引力十足。截至目前，“超盒算NB”門店數(shù)已接近300家，擴(kuò)張速度領(lǐng)先。

但阿里面臨的挑戰(zhàn)是“內(nèi)部協(xié)同”：如何平衡“超盒算NB”與盒馬鮮生的定位，避免“左右手互搏”？盒馬鮮生主打中高端，“超盒算NB”走平價(jià)路線，若商品重疊度太高，很容易讓消費(fèi)者混淆；同時(shí)，快速擴(kuò)張下，門店管理和服務(wù)質(zhì)量能否保持穩(wěn)定，也是一大考驗(yàn)。

美團(tuán)的“快樂猴”，則靠“即時(shí)配送+本地流量”破局。作為線下零售的新玩家，美團(tuán)的優(yōu)勢在于成熟的地推團(tuán)隊(duì)和即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)——杭州首店開業(yè)后，周邊3公里內(nèi)的消費(fèi)者，通過美團(tuán)APP下單，最快30分鐘就能收到貨。而且，美團(tuán)的本地生活流量入口(如美團(tuán)點(diǎn)評(píng))能為“快樂猴”精準(zhǔn)引流，比如在美食榜單中推薦“快樂猴”的低價(jià)生鮮，吸引用戶到店或線上下單。

但美團(tuán)的短板也很突出：在商品研發(fā)和供應(yīng)鏈深度上，比京東、阿里差了一截。尤其是生鮮品類的損耗控制，直接影響盈利——若損耗率過高，即便銷量再好，也可能虧本。此外，“快樂猴”的自有品牌占比還較低，缺乏差異化競爭力，短期內(nèi)很難形成用戶粘性。

03

硬折扣不是“低價(jià)游戲”，長期盈利是難題

在很多人看來，硬折扣超市就是“賣便宜貨”，但實(shí)際上，這是一個(gè)利潤率極低的行業(yè)——行業(yè)平均利潤率僅1.5%~5%，比傳統(tǒng)商超低了不少。對(duì)巨頭們來說，開硬折扣超市不是“賺快錢”，而是一場“持久戰(zhàn)”，如何在低價(jià)的前提下實(shí)現(xiàn)長期盈利，是必須攻克的難關(guān)。

首先，供應(yīng)鏈?zhǔn)恰吧�命線”。硬折扣的核心是“低價(jià)不低質(zhì)”，而這一切都依賴于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。比如德國硬折扣巨頭ALDI，通過自建工廠、全球直采，將成本壓到最低，自有品牌占比超90%，即便利潤率低，也能靠規(guī)模盈利。

但ALDI進(jìn)入中國后卻“水土不服”：一方面，中國消費(fèi)者對(duì)自有品牌的接受度不如歐美，更認(rèn)海天、金龍魚等知名品牌；另一方面，ALDI在華門店少，采購量有限，缺乏規(guī)模效應(yīng)，成本降不下來，最終陷入“越低價(jià)越虧損”的循環(huán)。

這對(duì)國內(nèi)巨頭來說是警示：若供應(yīng)鏈不夠深，僅靠短期補(bǔ)貼維持低價(jià)，根本無法長久。京東之所以敢開“大店”，正是因?yàn)橛凶誀I采銷體系兜底；阿里、美團(tuán)若想站穩(wěn)腳跟，必須在供應(yīng)鏈上持續(xù)投入，比如自建生鮮基地、擴(kuò)大自有品牌比例。

其次，避免“同質(zhì)化競爭”是關(guān)鍵。目前，三家巨頭的硬折扣超市都主打“低價(jià)生鮮+日用百貨”，商品重疊度較高。若長期陷入“價(jià)格戰(zhàn)”，比如你賣9.9元24瓶水，我就賣8.9元，最終只會(huì)兩敗俱傷。

要破局，就得打造差異化。比如京東可以利用大店優(yōu)勢，增加母嬰、家電等品類，滿足“一站式購物”需求；阿里可以結(jié)合淘寶閃購，推出“線上專屬折扣”，吸引線上用戶；美團(tuán)則可以聯(lián)動(dòng)本地餐飲品牌，推出“生鮮+預(yù)制菜”套餐，提升客單價(jià)。只有找到自己的特色，才能在競爭中脫穎而出。

最后，“店倉一體”是未來方向。硬折扣超市不只是線下賣場，更可以成為即時(shí)零售的前置倉。比如京東折扣超市，既是線下門店，又是京東外賣的倉儲(chǔ)點(diǎn)，消費(fèi)者線上下單后，直接從門店發(fā)貨，既降低了倉儲(chǔ)成本，又提高了配送效率。阿里、美團(tuán)也在推進(jìn)這一模式——“超盒算NB”接入淘寶閃購，“快樂猴”依托美團(tuán)配送網(wǎng)絡(luò)，都是在打通“線下店+線上倉”的鏈路。這種模式下，超市的客流量和訂單量能雙向提升，進(jìn)而攤薄成本，提高盈利空間。

但要實(shí)現(xiàn)“店倉一體”，需要強(qiáng)大的數(shù)字化能力，比如通過大數(shù)據(jù)預(yù)測銷量，合理備貨，避免庫存積壓或缺貨，這對(duì)巨頭們的技術(shù)實(shí)力也是一大考驗(yàn)。

寫在最后

阿里、京東、美團(tuán)扎堆布局硬折扣超市，本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)巨頭從“線上流量爭奪”轉(zhuǎn)向“線下價(jià)值深耕”的信號(hào)。外賣大戰(zhàn)是零和博弈，靠補(bǔ)貼搶用戶，最終誰也賺不到錢；而硬折扣賽道，比拼的是供應(yīng)鏈、選品、成本控制的真功夫，誰能做好這些，誰就能占據(jù)先機(jī)。

對(duì)行業(yè)來說，巨頭的入局就像“鯰魚”，會(huì)倒逼傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型升級(jí)。比如傳統(tǒng)商超若還靠“收攤位費(fèi)”盈利，商品價(jià)格高、同質(zhì)化嚴(yán)重，遲早會(huì)被消費(fèi)者拋棄；只有學(xué)習(xí)硬折扣超市的模式，砍掉中間環(huán)節(jié)、聚焦剛需品、提升效率，才能活下去。

對(duì)消費(fèi)者來說，這無疑是好事。隨著巨頭們的競爭加劇，硬折扣超市的價(jià)格會(huì)更實(shí)惠，商品品質(zhì)會(huì)更有保障，購物也會(huì)更便捷——無論是到店買，還是線上下單30分鐘送達(dá)，都能享受到“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的服務(wù)。

當(dāng)然，硬折扣賽道的競爭才剛剛開始，誰能笑到最后還未可知。但可以肯定的是，這場較量不會(huì)再是“燒錢補(bǔ)貼”的游戲，而是“價(jià)值創(chuàng)造”的比拼。最終，能為消費(fèi)者持續(xù)提供高性價(jià)比商品、為行業(yè)帶來效率提升的企業(yè)，才能在這條賽道上走得更遠(yuǎn)。