“全食”曾經是零售業中的一個神話，他也是眾多CEO中的一個傳奇，他沒進過正統的商學院，憑借創新的管理模式把有機食品引入鬧市，一度成為華爾街的寵兒。如今，在強大的金融風暴下，他依然特立獨行，堅定果斷。

　　“這樣的經濟環境是我創業三十年以來最糟糕的。”麥基說。

　　由于美國百年一遇的金融危機，低價商品大行其道，消費者趨之若鶩。民眾縮衣節食，休閑食品和家庭用品等次要的消費品支出大幅降低。據俄亥俄州著名市場研究機構TNSRetailForward今年7月的調研發現，有20％的美國人已轉向低價折扣超市去購物，他們寧愿犧牲產品的質量和選擇的多樣性，也要更低廉的價格。受此影響，以“全食”為代表的精品超市紛紛調降今年的增長預測。

　　金融風暴下依然特立獨行

　　情況的確不容樂觀，“全食”今年第三季度報表顯示公司經歷了有史以來營業額最少的季度，第三季度利潤3390萬美元，股票每股24美分，比去年第三季度股價下降30％，“全食”的股價向來是全美零售業行情的風向標，公司聯合總裁沃爾特.鮑勃說：“下降幅度出乎意料，如此頹廢的經濟也讓我們跌破眼鏡。”從2006年初的巔峰狀態到現在，“全食”的股價跌了近七成，“全食”在過去幾年里辛苦培養起來的“品質導向型”消費者有80％又重新回到“價格導向型”消費模式。“

　　改弦易轍，勢在必行。為了保持公司的現金流轉，應對金融危機帶來的負面影響，“全食”開始執行多項成本削減措施：首先是推遲支付給股東每季度一付的股息；其次是暫時擱淺明年公司的擴張計劃。麥基說：“我們能做的只有控制成本，但這決不意味著犧牲高品質高標準，我們企業現在的價值和口碑是用無數人的努力換來的。”

　　麥基所謂控制成本的舉措不是關掉門店或裁員，而是加緊生產自創品牌的產品，自產自銷的模式能有效減少中間環節的成本，構建更完整的產品供應鏈是能夠安全度過危機的重要保障。除此，“全食”還推出了大規模的打折和贈送優惠券活動，集中促銷自產商品；并且在廣告中向消費者再次灌輸成熟的消費理念，強調品質的重要性——節省不應該以犧牲自己和家人的健康為前提。

　　依然特立獨行的麥基說：“我們正努力糾正消費者對‘全食’的誤解，我們的東西不是昂貴的代名詞。產品的高品質才是核心競爭力，你可以拿任何一家平價超市的同類商品來做比較。我們也搞低價促銷，但不是和平價超市大打價格戰。‘全食’現在的使命就是在困窘的金融危機中讓人們重新恢復追求生活品質的信心，因為你能明顯看到你為‘全食’多付出的那50美分的價值所在。”

　　大學退學后借錢創業

　　許多見過約翰·麥基的人都說他看起來實在不像一個首席執行官——T恤衫、牛仔褲、非主流的嬉皮士風格，就像是剛剛從某張甲殼蟲樂隊專輯封面上走下來的人物。

　　他的“全食”雖然規模不大，但成長速度和所獲利潤讓人驚異；他是創業家中的佼佼者，常被各大媒體喻為是“有機食品業的比爾·蓋茨”，然而麥基卻極其反感這樣的比較，創業近三十年來，他從來不愿意做怎樣的誰，只愿意做獨特的自己。

　　麥基的少年時代正處于美國追求個性的60年代，那個時代培養了他追求卓越和實現自我價值的心理。到了70年代，伴隨著自我意識的覺醒，人們以各自的喜好決定自己的生活方式，崇尚自然成為當時的文化主流。這樣的追求表現在食品上，素食主義的流行和傳播便悄然興起，約翰·麥基于是很快成為了素食主義者并參加了大學里一個素食主義者組織。

　　1978年，盡管當時麥基的商業本領、營銷天分都還沒有被發現，但從大學退學以后，他還是從父母和朋友那里借了45000美元，開了一家專門出售農民產的面食和蔬菜的小店。開有機食品店的初衷是希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食。

　　1980年，約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家“全食”有機食品店。商店服務于相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節食者以及喜歡在食品中補充許多滋補養身原料的人們。令合伙人高興的是，顧客比他們預期的要多，響應也很熱烈。第一年，這個小店就售出了400萬美元的天然產品和有機食品。

　　后來，麥基逐漸認識到消費者愿意拿來購買有機食品的錢是有限的，而他們也不愿意放棄在大商店購物的便利。于是，麥基開始擴大自己的規模來滿足消費者的需求，商店的平均營業面積達到了26000平方英尺，銷售范圍也擴大到不含化學成分和防腐劑的食品、有機食品、不含激素的肉食、無副作用的化妝品，以及更注重環保的家庭用品。

　　全食公司于1992年上市，從而獲得了大舉購并的資本。上市后的“全食”在美國先后并購了幾家天然有機食品連鎖企業。到該年財政年度結束時，它已擁有163家店面。

　　進入20世紀90年代，快節奏的生活讓人們不舍得在吃上多花時間，卻未必要在吃的品質上妥協，依據這樣的市場需求，“全食”在店內增設了預制食品區，銷售當天現做的配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些當然都添加了營養成分，和傳統的快餐相比更健康美味。兩三美元的雞肉用艾菊烤過之后價格陡增三倍。預制食品成為“全食”增長最快、利潤最大的業務。全食也借此業務成為全球最大的天然食品和有機食品零售商，擁有遍布世界各地的256家分店。

　　幾十年來，零售業一直是利潤微薄的代名詞。受到沃爾瑪的低價威脅，美國很多超市接連倒閉，但“全食”卻發展得紅紅火火，它的不同之處在于——從不追求“每天最低價”，而以健康、環保、便利的品質取勝。它的價格是同類超市商品的幾倍，但消費者依然蜂擁而至，除了對健康環保、食品安全的重視以外，“全食”還兜售著一種新的生活方式，其獨特的經營模式，讓忠實的消費者心甘情愿為之消費。

　　敢為天下先的老板

　　可能是深受60年代末英國披頭士倡導的“愛與和平”的理念，和傳統資本家壓榨式的管理不同，從創業、擴張到發展，麥基始終都把“全食”反傳統的管理理念定位在信任與愛的基礎上。在公司的運作、員工的待遇，甚至經營的每一家“全食”分店上，都能處處體現這種“人文關懷”。

　　這實在有悖我們一貫認定的首席執行官所應扮演的“狠角色”，但麥基無疑是一個敢為天下先的老板，如果不是他長久以來堅持這種特立獨行的管理風格，那么“全食”很可能被淹沒在零售業的暴風雨中，正是遠遠低于其他公司的“員工流失率”及遠遠高于其他公司的“員工忠誠度”，使“全食”成為競爭激烈的零售業中最熱門的公司。

　　“顧客第一、員工第二、股東第三。”是約翰.麥基最獨特的理念。“全食”公司的“不獨立宣言”中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興；使成員感到幸福而優秀。他的商業邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環。“股東價值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂。”所以他對投資者的態度與傳統相悖，他公開鼓吹一種以權益者為主導的文化，讓顧客和員工優先于股東，將股東排在各利益集團先后次序的第三位，同時也不理會有些股東呼吁減慢擴張、追求實現總利潤目標的要求。

　　授權是“全食”又一基本的管理理念。在這里，每個連鎖店甚至單個部門都有很大的發言權，地區經理可以根據當地的風格自己設計新店；每個店的領導層可以迎合當地口味自主決定10％的庫存，可以根據當地的競爭情況定價，還允許商店層面的創新和試驗。

　　如此放手的管理確實不多見，而“全食”的又一理念——無秘密管理則更是大膽。與大多數公司不同，“全食”公布大量財務數據，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算干什么。為親身反映這種哲學，“全食”的薪水也是透明的，職員年薪平均達5.7萬美元，高于美國人均收入的4.1萬美元。在“全食”員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會為全職員工支付100％的保險金、醫療保健及其它福利。“全食”奉行“利潤分享”之道，每位員工都有資格領取獎金和分配股票選擇權，僅僅7％的股票選擇權分配給前16位高級經理人，其余93％公平地分配給所有非管理層員工。

　　把邊緣生活方式變成主流

　　麥基不僅是特立獨行的管理者，還是聰明運用市場營銷手段的高手，許多他親手策劃的市場營銷就像他本人一樣充滿了個性。如今在美國，有10％的人是素食者，而高薪白領也不會再去麥當勞，下班后他們會去“全食”買點東西回家，或者就直接在那里的熟食店吃飯。穿著沒用過殺蟲劑的棉花做的有機棉Ｔ恤也是一種更健康時尚的生活方式。“全食消費”正在成為一個全球時尚的標簽，很多高明的營銷策略就在恰當的時機應運而生了。

　　第一條策略是“秀色可餐”。人人都愛享用美食，也喜歡逛街購物，但很多人卻討厭逛食品店，覺得像洗衣服一樣是很煩人的家務事。而大部分超市的經營者也把食品看做是擺在架子上，帶條碼掃描的存貨單位，缺乏生命力。麥基決心把食品店變成食物狂歡節，把逛食品店變成像看演出一樣輕松快樂，把食品包裝得很“性感”。他把只有在藝術長廊才會用的燈光、油畫、古典音樂、具有藝術感又環保的貨架帶進超市，在引人注目的光芒下把食品像擺鉆石一樣擺在貨架上，琳瑯滿目，美不勝收。一件件食品宛如名貴的藝術品，在食品狂歡節明亮的燈光下，對人們的視覺、味覺、嗅覺甚至是聽覺都發起了沖擊。色澤、味道、質地、光澤讓人垂涎三尺，人們會完全服從于食欲而忘記了略顯昂貴的價格。

　　第二條策略是“前世今生”。“羅西是一只生活在有機農場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進屠宰場，經過一道道工序，變成了擺放在”全食“超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風、采光良好，她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”以上便是“全食”超市專為迎合講究健康飲食的消費者而精心制作的宣傳手冊。這些用再生紙印制的生動的小冊子就擺放在禽肉制品的冰床旁邊。在“全食”超市，幾乎每一樣食品都附有類似這樣“前世今生”的小故事，告訴顧客這些食品產自哪里，怎樣生長，讓顧客明白買走的每一樣食物生產加工的來龍去脈，衛生、健康和高營養是“全食”信譽的保障。在這里，你絕對看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉基因成分的食品。

　　麥基一直強調“全食”不是為了精英們或環保主義者做生意，我們想改變世界，我們希望這種購物哲學在各種層次的文化間傳播，更吸引主流購物者，說服所有人都來買“全食”的東西。讓有機食品產業從邊緣產業變為美國主流階層追逐的對象，將本來只有少數人支持和理解的環保概念，通過食品更深入地普及到主流階層。這種有機的生活方式曾經是一少部分新興階層偏愛的，也是很多工薪階層向往的，“全食”的高明之處就在于它把這種本來是邊緣的生活方式逐漸變成主流的，而它則以商業上的成功成為最大的贏家。

　　憑借種種獨到的營銷策略，“全食”超市很快得到了各個階層的青睞，顧客就是愿意為這一點點“不同”付出額外的幾美元。時尚、新鮮、健康、無公害等時下最新潮的理念—“全食”食品幾乎一網打盡，從中獲得了可觀的利潤，在強手如林的食品業中一枝獨秀。它兩位數的銷售增長率更是讓競爭對手望塵莫及。

　　此番面對強大的金融風暴，麥基依然特立獨行，堅定果斷。“帶領企業走過最艱難的時期從來就不是容易的事情，但是其中也大有機會。”麥基說：“我們要學會適應學會生存，并且相信經歷過這一關的‘全食’會變得更加強大。”

　　全食大事記

　　1978年約翰·麥基開了一家專門出售農民產的面食和蔬菜的小店。

　　1980年約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家全食有機食品店。

　　1992年全食超市上市，獲得了大舉購并的資本。到當年財政年度結束時，它已擁有163家店面。

　　2004年全食超市在曼哈頓著名的時代華納中心開設了旗艦店。并被英國《金融時報》評價為“美國成長最迅速的大型零售商”。

　　2006年全食超市從風能發電廠購買了其所有門店、工廠、烘焙作坊、配送中心、辦公室所使用電量的可更新能源證書，成為在美國和加拿大使用綠電最多的《財富》500強企業。

　　2007年全食超市被評為“全美最值得為之工作的公司”的第五名。