他，曾經在日本7-11供職25年，官至CIO，參與企業決策。

　　他，曾經參與美國7-11的再建，夏威夷7-11的支持，北京7-11的前期工作。
　　
　　現在的他仍然風塵仆仆，
　　
　　他的樣子就像一個零售業的老前輩！　

　　聯商網：從一些數據和報道來看，日本零售企業的銷售額在不斷下降，便利店行業的發展也有進一步減緩的趨勢。您怎樣看待當前的這種狀況？

　　碓井誠：日本便利店業態的發展緩慢起來，不只是它一個業態是這樣，日本其他零售業態都增長緩慢，這是整體經濟環境的影響和特征。目前，日本的零售業競爭非常激烈，形勢非常嚴峻。近15年以來，日本零售業每平方米的銷售額下降了一半，超市、大賣場原來每平方米120萬日元的銷售額降到了每平方米60萬日元這樣的數字。7-11每平方米的銷售額下降了15%，目前，7-11一年每平方米的銷售額在200萬日元左右。在日本，醫療、金融、物流、零售等這樣的服務性產業所產生的利潤占GDP的70%，因此，面對生產效率比較低這樣的問題，不僅是零售企業，政府也非常苦惱。世界的變化特別快，原有的經營方法、IT使用方法、系統運用方法都有些跟不上。

　　聯商網：從信息化的角度來看，日本便利店行業面臨怎樣的新課題？

　　碓井誠：日本零售企業使用了很多年大型機，現在，日本還沒有完全從大型機中擺脫出來，還沒有完全轉向開放式的系統。

　　日本零售企業和中國同行一樣，現在面臨這樣的課題。零售企業開始從傳統的系統向開放的系統轉變，網絡寬帶和實時處理系統也得到了很好的嘗試。這些都是日本目前在IT應用中的一些方向和趨勢。

　　在信息化的過程中，日本便利店行業始終走在前列。就7-11來說，銷售報告一天要向總部報告三次，這樣已經非常接近實時處理這樣的方式了。匯報完畢之后，總部會有專門的團隊去看數據，發現問題，然后及時采取行動對門店進行指導。廠家、供應商、物流中心都要共享數據，根據這些數據及時安排自己的生產計劃、物流計劃、門店計劃等，這些數據對銷售產生影響。

　　正是借助于強大的信息系統，日本7-11可以開展多項服務。比如，7-11的所有門店都有ATM機器，ATM機是7-11自己開發的，為此成立了自己的銀行Seven Bank。日本7-11還可以實現電子商務的結算和取貨，把虛擬世界和真實世界對接起來。除此以外，日本7-11代收水電費等公共事業費用，7-11增值服務的銷售額已經超過了商店商品的銷售額。

　　聯商網：便民服務在中國有許多政策限制，7-11在中國并沒有將這樣的業務開展起來？

　　碓井誠：7-11在中國就是因為政策限制，沒有做增值服務的推行。其實日本也有許多政策的限制，水電費的代收，許多年前就可以實現，但那是企業自己爭取的結果。日本7-11現在一直在努力嘗試個人所得稅的代收。從1988年開始，7-11就一直想做這樣的事情，但是因為日本政府的政策限制，始終沒有開放。7-11為了能取得權限，做了很多基礎的準備，建立了高信賴性的系統。2008年，日本政府已經可以信任它，因此，人們在7-11便利店就可以完成納稅。這樣，7-11便利店已經成為了一個社會的基礎設施。每一個國家的政府都很嚴格，我們要做的就是堅持自己的方向，并通過努力爭取機會。

　　另外，日本7-11完全通過條碼掃描來進行數據采集，在物流配送驗收貨物的時候也沒有送貨單。其實像這些操作，在日本是不允許的。日本政府有明確規定，收貨必須要有原始的憑證，必須保存一定的年限。7-11花費了15年的時間，在系統上做了充分的保證。直到政府覺得它可以做成這件事情了，這種情勢才開始逐步緩和。現在7-11已經完全可以進行無紙化的驗貨、進貨。這些都和零售企業高質量的信息化水平和人們對系統的信心相關，一旦發生事故，給使用者造成了心理上的負擔，要恢復大家的信心就非常困難了。在日本有許多企業，但是企業和企業之間也有天壤之別，并不是所有的零售企業都可以有這樣的特權。顯然，日本7-11站在成功的那一組里面。

　　和日本相比，中國更表現出逐步開放的態勢。問題是你目前的系統和體系是否能取得政府的信任，是否能讓人們安心的使用。零售企業系統服務水平的提高和體系的不斷完善相當重要。

　　聯商網：您在文章中提到，日本便利店行業已經進入了第三個發展時期，這是一個怎樣的時期？

　　碓井誠：日本的便利店在第二個時期一直發展得比較好，但是目前的情況是，第二時期的便利店形態已經發展到極限了，它需要進入下一個時期的發展。

　　日本7-11的發展歷程可以印證日本便利店行業的發展軌跡。

　　1992年之前是日本便利店發展的第一個時期。此時，日本7-11導入了信息系統和物流改革，庫存得到了很好的控制，單店的銷售額不斷上升。日本7-11的單店的面積是100~120平方米左右，在1978年，7-11單店的銷售額是40萬日元，到 92年甚至實現了單店68萬日元左右的銷售額，這和中國便利店形成鮮明的對比。

　　1992年之后是日本便利店發展的第二個時期。1992年之后，日本出現了經濟緊縮，零售業單位面積的銷售額下降了50%。從7-11的情況來看，雖然單位面積銷售額下降了15%左右，但是其整個的利潤水平都在很穩固的上升，呈現單店持平略有下降的態勢。92年之前，只要零售企業能很好的控制庫存，銷售額就能大幅度的上升，這個階段，我們認為是零售企業在主導著市場，稱作賣方市場。1992年之后，我們看到消費者在主導這個市場。人們在物質上已經很充足了，消費者變得很挑剔，很理性。企業也想控制庫存，但是庫存并不隨他的意志而轉變，銷售額也不會隨庫存的降低而升高。我們發現，在這一時期，抓住消費者的需求，才能實現銷售額的增長。

　　第三時期的便利店應該是一種怎樣的形態呢？我們可以發現這樣一些動向。

　　首先，每一個門店要實現對自己周邊情況的對應。在此之前，便利店更多的將客層定位于年輕人這一群體，未來每一個門店都要根據所在商圈的情況和周邊環境，來決定門店一切操作，包括定位、商品、環境等等。另外，同樣的一個品牌連鎖，可以分成不同的子形態。例如處于城市中心的便利店，是面向繁華街區的一種形態。在中老年人很多的社區，它會更注重向中老年人提供商品和服務。建立在農村的便利店，可能會更偏向生鮮超市這樣的模式。我們來關注羅森便利店，目前，除了標準的羅森便利店形態之外，還出現了“自然羅森”這種形態。“自然羅森”是純自然食品專賣商店形態，在城市里面追求健康生活方式。另外羅森還有專門針對女性的子業態門店出現。

　　其次是自有商品開發。目前，7-11自有品牌占到了所有商品的50%以上，大部分銷售額來自它的自有品牌。7-11是和廠家、供應商一起協同合作，根據消費者的需求開發商品，這種商品開發的趨勢會不斷擴大。

　　自有商品開發不僅在日本，在中國也是一個很重要的課題。在中國，我們發現，便利店和小超市的區別不大，更談不上商品的差異化。商品差異化戰略，是避免惡性價格競爭的一種很重要和有效的策略。

　　在日本，7-11每天接納一萬一千人次的門店消費，消費信息在輸入系統的同時被門店掌握。信息記錄了什么年齡的人買了什么商品，什么時刻出售了怎樣的商品。這樣的數據分析甚至比廠家的調查更明確消費者的動向，是信息記錄和數據分析引導了7-11自有品牌的開發。

　　怎樣進行自有品牌的推廣也是零售企業要面對的。7-11的自有商品不做刻意的廣告宣傳，7-11有一萬兩千家門店，它只要把新開發的商品在它的門店里面做相應的陳列，相應的海報宣傳，新商品的強勢很容易的就體現了出來。在做這一件事情的時候，信息系統和管理體系必須非常強大。

　　自有商品的開發，從市場調研到物流，每一個環節都要注意到。在日本，廠家開發產品所使用的市場調查費和宣傳費占全部成本構成的10%左右，7-11通過強大的數據分析系統和門店的自我推廣，節省了這10%的費用。7-11把節省下來的費用，用于購買更好的原材料。通過這樣的方式和思路開發出來的產品，利潤高，品質又好。我們是要開發高毛利有價值的商品，而非低價商品。

　　零售業是最了解消費者的一個行業，因為它和消費者的距離最接近。在商品開發上，零售企業比廠商更勝一籌。7-11能成為日本很強大的企業，和它對消費者的把握是分不開的。

　　聯商網：在中國，即使實現了一定規模，有好的信息化投入，便利店行業仍然不能實現很好的利潤。您怎樣看待這一現象？

　　碓井誠：中國的市場在不斷的成熟，在由賣方市場向買方市場轉變。中國的消費者在不斷地分化，有的消費者對價格敏感，而有的對價值敏感，尤其在一些大城市，這些傾向體現得更明顯。價值敏感是什么？就是對品牌、時尚、食品安全、健康的關注等。他們肯為這樣的商品和服務付費。另外，中國市場過度的同質化競爭非常激烈。怎樣從惡性競爭中擺脫出來，是我們大家共同面臨的問題。競相壓價，規模賽跑，讓零售商們疲憊不堪。與此同時，我們還要面對全球化的競爭，在中國企業只是做到了業態形式的模仿，而要站在客戶的角度看待問題，還需要走很長的一段路。第四點，大家把IT看做是一種工具，看做是一種投入，一個成本構成的環節，而沒有充分認識到IT活用之后給他帶來的效果。

　　日本的便利店毛利可以達到30%，而中國是18%，加入進場費大概是20%左右。國內零售業的毛利水平很低，使得零售商與供應商之間的關系變成了博弈，而不是合作，零供關系的緊張不利于市場導向的快速反應，

　　聯商網：您認為解決零供關系緊張的最好思路是什么？

　　碓井誠：解決的關鍵是如何站在顧客的角度看問題，而不總是站在自己的角度。零售商也好，供應商也好，最終是面向消費者的。零供雙方要把精力花費在共同開發對消費者有價值的商品上，而不是博弈，從而在滿足消費者利益的同時，共同獲益。包括業務流程、產品架構、雙方關系都要往這個方向去轉型，這樣才能產生更大的利潤。

　　從物流的角度來看，美國、日本的物流費用占整個國家GDP的10%左右，而中國則占到了20%，從而可以看出，中國的物流還要進行合理化的配置、物流的改進還有很大的空間。無論是零售商還是供應商，都要考慮協商，重新劃分雙方所要承擔的任務。

　　聯商網：日本零售業的物流運作模式是怎樣的？

　　碓井誠：在日本，零售企業自己來組建物流公司的情況比較少，大部分是通過和合作伙伴的關系來協商安排，零售商借助廠家物流和第三方物流的情況居多。到目前為止，日本7-11總共有300多個物流中心，根據不同的溫度帶進行劃分，采用集中配送和共同配送這樣的方式。在國內，可的的物流做得比較好，有自己的物流公司。設立了常溫物流、低溫物流和冷凍物流，但是國內沒有20度的物流配送。

　　我們所說的集中配送，就是把批發商集約化。以前不同的廠家有不同的批發商，現在，可能有四個廠商進行商品生產，但是它只用一個批發商來做批發。四個廠家的商品進入一個批發商的配送中心，這樣，以前配送四種商品要用四部車，現在只用一部就可以。另外，根據商品的特性和銷售情況，我們把商品的配送周期做了劃分，例如，盒飯可能一天配送三次，雜貨的配送周期是7天。

　　聯商網：日本的CIO在企業中處于怎樣的地位？

　　碓井誠：在日本，大概有40%的企業有CIO這樣的職位，在這40%中，75%的時間被CIO用來做本職工作，其他25%時間被非本職工作占用。在這些CIO中，能夠參與整個公司業務改革和戰略決策的占40%左右，企業不同，差異也很大。日本7-11很注重CIO這樣的職位，我很幸運地在這樣一個公司工作了25年，這種機會并不多。

　　CIO扮演這樣一個角色，在企業變革時期，要積極參與企業的改革；安定時期，要和營運部門、商品部門一起合作。如果是在一個以營運為中心的企業，CIO要通過系統，來支持營運工作的良好進行。無論處于怎樣的發展時期，作為CIO，首先必須懂得公司的業務，要理解企業的經營，企業中不存在不懂業務不懂經營的CIO。從這個角度來說，CIO必須要參與到企業的經營中去，并且在這個參與的過程中不斷學習。

　　人物資料

　　碓(dui)井誠，日本Future Architect（株）董事副總經理、上海用友幅馳信息咨詢有限公司副董事長、曾任日本知名零售公司7-11公司的常任董事、信息系統部長。建立了日本零售業最高水平的7－11信息系統，被譽為設計和建成了支撐7-11事業基礎的第一人。他還為7-11在美國和中國開拓新的事業做出了巨大的貢獻。在碓井先生的幫助下，美國麻省理工學院把7-11的成功事例作為經典案例來學習，引起了各界的注目。在2003年碓井先生代表7-11日本，歸納了7-11的戰略·IT和系統的想法和效果和實績，獲得了哈佛大學商學院波特教授頒發的波特獎。
　　（作者：特約記者/許孝鵬 聯商網/李燕君 轉載請務必注明出處！）