對廠商而言，除了在產品研發和科技創新上下功夫外，最重要的莫過于通路的建設。
   
　　目前，國內廠家主要希望地區經銷商解決資金和物流問題，以減少渠道成本。但是這也就造成廠商關系不穩固，是純粹的貿易關系而并非長遠的戰略關系。許多頗具實力的廠家在市場競爭愈加激烈的情況下，更是將工作重點開始轉向渠道建設和渠道控制上。
   
　　市場已經進入“渠道為王”的時代，誰掌握了渠道，誰就掌握了未來。零售商已經初步建立了強勢的終端網絡系統，近年來，廠家在與零售商的博弈中暫居下風。廠家長期以來依賴的傳統渠道面臨考驗。
   
　　變革？創新？怎樣的模式才能最符合廠家自身的利益與發展需求？

　　變革從未停歇
   
　　上世紀80年代，大部分廠家采取的是大區經銷商制，即一個省或好幾個省選擇一家總代理，后來演繹到直接授權至地級市經銷商，而現在，新的趨勢又出現了。
   
　　由于強勢的連鎖大賣場日益走向寡頭，并且對待廠商盛氣凌人，同時，傳統的營銷渠道也面臨著很大的挑戰，銷售不暢，而潛力巨大的二三級市場卻難以開發和挖掘……這一切都迫使廠商尋找新的出路。去年以來，廠商開始紛紛整合社會資源，將經營平臺前移，推進傳統渠道變革。
   
　　家電廠商最為活躍，其中，將經銷商與自己緊緊綁在一起，成為變革的核心內容。
   
　　2007年，格蘭仕、美的、志高開始在某些銷售分公司，引入核心經銷商參股。如格蘭仕廣州銷售公司，由格蘭仕與廣州經銷商華宇力各出資55%和45%成立。據悉，目前格蘭仕在全國已設立了50多家這樣的銷售分公司。
   
　　志高空調也在浙江、江蘇、湖南等地先后成立合資銷售公司。美的空調則早在2006年就與經銷商合資成立了8家銷售公司，首批在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地試點。而格力電器與經銷商通力合作的專賣店已遍布全國各地，并且業績斐然。此外，包括創維、海信等諸多廠商在內，都開始將經營平臺前移。
   
　　據記者了解，一些廠家對這種新的渠道合作模式采取的是循序漸進的方式。比如在條件成熟的時候，與核心經銷商成立合資銷售公司，但如果條件尚不成熟，則先成立獨立的銷售公司，待時機成熟后再引入合適的經銷商。
   
　　家電廠商只是冰山一角。實際上，一些日用消費品廠家甚至經銷商自己也在進行渠道變革。如上海海樽酒業有限公司聯合上海郊縣餐飲渠道經銷商成立分公司，該公司因為控制了上海郊縣多數餐飲終端，營業額倍增；成都都江堰的一位乳品經銷大戶將成都市的幾個大型乳品經銷商聯合起來，共同出資組建一家乳品專營公司，通過對渠道、資源、產品、市場的全面控制，乃至達到壟斷。在河南，經銷商聯合體也以正式的股份公司形式出現，引入專業人士參與聯合體的經營管理，打造專業的營銷管理平臺。
   
　　服裝企業同樣如此。福建服裝企業七匹狼、勁霸、柒牌、雄豹狼、九牧王等已經在全國某些省市撤銷省級代理，成立分公司。而日化企業則圍繞密集分銷和專賣店系統大做文章……
   
　　營銷渠道變革成為廠家最為重要的課題。

　　分公司制VS經銷商制
   
　　對廠家而言，捆綁經銷商成立分公司的好處是顯而易見的。
   
　　就拿格蘭仕來說，原來是格蘭仕中國銷售公司廣州辦事處將產品賣給經銷商華宇力，華宇力再賣給零售商；現在則由格蘭仕以內轉價將產品賣給格蘭仕廣州銷售公司，然后賣給零售商。這樣，一方面減少了產品流通的中間環節，同時廠商之間你中有我、我中有你，雙方利益和目標一致，可以共同拓展市場。
   
　　服裝企業七匹狼公司有關人員也表示，在全國各地成立分公司后，運作效果非常好。在浙江設立分公司后，由于新開的專賣店形象一致，庫存比以前少了很多。同時，分公司的一些關于銷售等方面的信息也能夠得到及時反饋，并得到快速解決，避免了不必要的損失。
   
　　一些廠家認為，與經銷商相比，在各省設立分公司能保證企業戰略理念的執行力和暢通度，容易形成統一戰線，充分展示企業的形象。
   
　　但是，也有廠家更傾向于信賴經銷商體系而不是去設立分公司。“把渠道交給經銷商可以節約營銷費用，降低企業成本，企業才能把更多的精力投入在研發和生產上。”一位不愿透露姓名的IT企業市場總監這樣對筆者說。
   
　　“這需要從行業和企業自身的需求去考慮，而不是‘一刀切’。”上海森潘企業管理咨詢有限公司總經理潘文富認為，單純的分公司模式或經銷商模式都只會適應一部分企業而非“放之四海皆準”。比如日化行業，采取分公司制則不如經銷商制。因為日化行業的同質化競爭非常嚴重，產品很容易被復制，這就需要廠家將營銷渠道盡量滲透下移。他同時表示，如果一個品牌的產品線已經非常成熟穩定，利潤已經很薄，采取大區經銷商或分公司制最為有利，可以降低成本。而新的品牌或產品要想快速進入市場，就必須依托各地人脈及良好資源的廣大經銷商才可事半功倍。“經銷商才可以讓產品低成本入市，開拓新市場必不可少。”
   
　　有業內人士指出，對于快速成長的品牌來說，經銷商制是個不錯的選擇。因為經銷商能依靠企業的成長速度而賺到錢；然而，當品牌成長緩慢或止步不前的時候，經銷商就會喪失開拓市場的積極性。一旦經銷商賺得錢少，就會對上敷衍，不積極開拓市場，對下擠壓利潤，最終會損害廠家的品牌和信譽。
   
　　對于未來廠家營銷渠道的發展趨勢，專家認為，相較國內品牌，國外品牌不會發展大量的地區分公司和辦事處，他們更看重區域經銷商的忠誠度，因此會集中大部分資源建構自己的地區銷售網絡，并為自己服務。廠家也會因此給地區渠道伙伴以更多地支持。而隨著分銷體制日趨成熟，國產和國外品牌營銷渠道策略將逐漸趨同。
   
　　美國評值有限公司高級分析師劉敏認為，廠家的渠道變革無非是要實現扁平化管理。但是，扁平化管理需要滿足幾個條件，一是企業必須有強大的資金實力作為支撐。由于渠道扁平化，看起來是在壓縮中間環節，但在初期，品牌公司需要在渠道上進行更多投入，以便掌控更多市場資源，包括面店、人員等支出，這都將考驗企業的“錢包”。二是必須具備極強市場管理能力的人才隊伍及人才培訓機制，如果沒有人才對渠道進行管理，對市場進行開拓，對終端進行培訓，渠道扁平化也就無從管起。三是必須具備一套行之有效的渠道管控體系與工具。
   
　　 然而，現在國內廠家具備這些條件的還為數不多。因此，在全國全部設立分公司的模式，只有一部分大企業才能做到，而密集分銷勢在必行，因為，僅靠大區經銷商制的廠家也很難在市場上長久立足。

　　繞過經銷商通路不可取
   
　　一個值得廠家高度關注的現象是，連鎖企業也開始逐步向分銷領域滲透。基于連鎖賣場在終端渠道的強勢地位，毫無疑問，這將影響到眾多的廠家和經銷商的未來發展。
   
　　中國人民大學教授黃國雄指出，連鎖零售企業進入分銷領域一定會成為連鎖業的一個趨勢。此外，出于雙方的需要，越來越多的廠家直接選擇與零售商合作直供，而這正是經銷商不愿意看到的。“以前我們還可以賺一道進銷差價和獲得其他支持，現在我們就成為單純的配送商了。”北京一家知名的乳品供應商對記者說，配送的利潤少得可憐，他對廠家繞過經銷商的做法非常不滿。
   
　　“實際上這是最安全的做法。”潘文富說：“廠家既不愿被零售商控制，也不愿經銷商做到難以制衡的地步，因此，它也希望與兩者間都保持較為密切的合作，這樣一則可以降低市場風險，二則可以相互牽制。”
   
　　同時，潘文富也指出，廠家需要在零售商和經銷商之間的營銷通路上把握好度，廠家不能也不可能繞過經銷商這個環節。
   
　　事實上，很多業界人士認為，繞過經銷商的渠道模式很值得商榷，認為這種思路陷入了營銷誤區。專家指出，這些企業過分夸大中國市場分銷體系落后和不健全的事實，及經銷商的目光短淺和短期行為，尤其是在超市、大賣場等新的零售業態迅速崛起的情況下，認為對經銷商進行整合，不如跳過經銷商，自己建設龐大的駐外銷售機構和銷售隊伍以縮短渠道、直接操作終端更為有效，但不知新的問題出現了，市場競爭從概念競爭到價格競爭已經進入了極為微利的時代，一旦市場有變，可能會導致企業的利潤全部泡湯，甚至危及企業的生存與發展。更何況中國的企業還沒有能力解決市場網絡渠道分散帶來的營銷復雜管理，最后可能成也網絡，敗也網絡。
   
　　因此，企業要從戰略高度重視分銷渠道建設，不能一味貪大，一定要量力而行，根據企業自身實力、規模和市場特點，整合自身優勢資源和社會分銷體系、經銷商分銷體系，建立一個適合自身的高效分銷渠道。因為，國內市場的特點是市場區域大、售點分散、人均購買力低、單店銷量小。這一“國情”決定了幾乎沒有哪一個廠家有實力全面繞過經銷商通路。
   
　　潘文富建議，廠家與經銷商的關系應該更為緊密，追求的應該是共贏。遺憾的是，兩者的關系目前僅局限在“開源”上，即如何通過產品本身去掙錢。其實廠家更應該重視的是如何為經銷商“節流”，要通過管理臺后的充分合作，降低營運成本，降低市場風險，擴大市場銷售。因為，一切市場經營問題最后都是管理問題。廠家營銷渠道變革的關鍵點正在于此。
　　（超市周刊 陳岳峰）