2009APEC中小企業峰會由新加坡貿易發展局、中國國際貿易促進委員會、杭州市人民政府、阿里巴巴集團主辦。本屆峰會的主題是“小企業，大夢想”。來自亞太地區21個成員國的APEC企業家代表、海內外商人精英，從世界各地齊聚杭州，就中小企業發展問題進行深入探討，總結全球中小企業的“過冬”經驗。豐富的經驗在這一國際性的“圓桌”上，得以充分分享。

　　在峰會上，聯想集團董事局主席柳傳志就小企業如何管理和應對經濟危機發表了主題演講。

　　

　　以下為柳傳志現場演講文字實錄：

　　這會太有意思了！上午的時候有馮侖和俞敏洪，我相信這個會就太熱鬧了，我自己是做企業的，談的內容難免有一點枯燥。今天談的題目是《企業如何應對經濟危機》。80歲的老太太，有哮喘病，到了冬天就會發病。拿企業來說，如果把自己的身體鍛煉得很健康，其實就具備應對危機的能力。一會兒會拿聯想的事來舉例子。
   
　　1984創業的時候，房子小，科學院給我們20萬塊錢，后來就沒有追加投資。這個是聯想當時的情況。

　　下面講應對危機的事。企業管理有很廣泛的內容，比如怎么去銷售？怎么做市場？這個是屬于管理；怎么建立企業文化？怎么讓大家更有干勁？這個也是企業管理。為了把話說得更明白，我畫了這么一個結構圖。管理分為兩個層次（我老說我們其實一點也不權威，聯想應該更明白）：黃色的稱為運作層面的管理。做任何行業都有它自己運行的規則，做制造業怎么去采購？怎么去銷售？怎么去研發？怎么做市場？不同行業不一樣，就是同一個行業也不一樣。除了運作層面以外還有一個是基礎層面的管理。我們也是為了對聯想自己的人說得更明白。除了機制體制以外，我們還建立了一個管理三要素：
   
　　第一個要素：建班子。第二個要素：建戰略。第三個要素：帶隊伍。下面就講如何從這個三個方面應對危機。
   
　　先談一下放點方面的問題。企業對自己的行業能夠研究透、研究深刻，就有應對一般危機的能力。
   
　　下面具體講故事，我們自己的事。1994年對聯想來說是一個坎，這個坎是怎么形成的？我們國家在90年以前，為了保護民族工業、保護我們自己的電腦工業，不讓國外的電腦順利地進來。通過什么辦法保護？主要通過高關稅和批文。保護的結果是國外的電腦確實很難進來，要進來只能靠走私，但中國自己的電腦確實也做不好。

　　我清楚地記得90年的時候全國的電腦銷量是20萬臺，而且當時國產的最大品牌是老大哥長城，是國家投資的。長城的電腦永遠不好用！上級領導考核長城業績的時候，不是考慮你賣了多少電腦，而是考慮你的電腦里中國產的部件占多少比例，也就是說，任何零部件你非得用國內的。這時候長城電腦很難做好，國外電腦又進不來，這對各行各業的影響都很大，實際上是影響國民經濟的發展的。

　　電腦行業這一行，其實是最先進入WTO，后來國家想明白了，91、92年的時候把批文徹底取消，再把關稅大幅度降低（我記得大概一直降到百分之十幾）。這樣一來，國外大品牌的電腦一下子蜂擁而入。到了93年的時候，整個市場幾乎都是國外大品牌的電腦了，中國的企業便潰不成軍。當時的領軍長城，有一個牌子叫0520，在那一年也沒有了。

　　當時我們已經有了自己的牌子，叫聯想電腦，一年大概賣2萬臺。在93年那一年，完不成預定的任務，先前很少出現這樣的情況。于是我和我的同事們分析，我們的技術、資金、管理、人才都離外國的我們的競爭對手差得很遠，我們憑什么跟人家競爭？要是確實爭不過，就趕緊研究，改行做別的，退回去做代理。當時我們思路是積極的，我們沒有研究人家怎么強，而是更多地從自身找毛病。我們發現我們自己身上有太多的毛病，當時做電腦毛利挺高，國產品牌的電腦毛利達到27%。

　　電腦行業今天的毛利比過去低得多，當時的成本費用加在一起，毛利大概占到25%或26%。想想這之中到底什么地方高起來？研究透以后，我們做了內部的重新改組，優化組織結構，改變銷售模式，同時邀請當時29歲的楊元慶擔任電腦事業部的總經理。這樣調整以后，94、95、96年，一直到2000年，分拆的時候，平均營業額的增長就非常高。到了96年，也就是僅僅用了兩年時間，聯想成為中國家用電腦的第一名。

　　舉兩個例子，說明一下在當時我們行業比別人研究得稍微深刻一些的地方。
　　   

　　第一個是研究成本。做電腦跟做別的東西不一樣，元器件、部件占的比例非常大，大到34%（化妝品則是做廣告的成本大）。做電腦，當時的人工費用、市場擴展費用、銷售渠道費用，加在一起就有這么大。但是有意思的是什么呢？成本里面有一些重要部件會突然迅速降價，降價的原因是這個領域里技術發展太快。比如半導體、大規模集成電路，有一個摩爾定律，到一段時間就會翻倍地提高。硬盤也是這樣，發展速度非�？�。新的元器件出來以后，原來的老元器件當然降價。但是降價的時間又是不規則的，完全靠后面的工商來決定，很突然。這樣一來，庫存就變得非常重要。我舉個例子，在1996年，七八九這三個月，有一個重要的元器件，存儲器叫DRB（音譯），由16美元降到5美元，一臺電腦里面有8片這樣的片子。打個比方，假如你沒有把它很快做成電腦賣進去，就這一項成本就將近200美元。弄明白這個以后，就明白庫存抵押了，也會看庫存面通不通暢了。

　　我們這個行業有一個特點，向幾個大的供應商（比如英特爾）定元器件的時候，時間在半年以上的，它們不會立刻給你貨。所以怎么訂購準備？產品采購完了怎么銷售出去？這是一種本事。找到了毛病就好解決問題。當時沒有上ERP時候，就用土辦法來解決問題。問題一解決，我們的成本立刻大大的壓縮了。

　　就在那一年，我記得我們連續六次降價，當時的專業媒體都說我們是搞跳樓價，活不下去了，但那一年我們利潤比哪年都高。為什么當時對手競爭不過我們？你說這些發達國家的大品牌，當時都把主要的公司總部放在美國、歐洲，中國只是它們的一個具體市場，任何決策都要靠總部去做，這個時間拖延多大啊，我們打了人家一個措手不及，我們能夠立刻做決定。而中國同行可能都沒有發現這個規律，或者其他同行沒有我們準備得這么充分。所以僅96年一年，聯想就翻到中國消費率產品市場份額第一位。

　　再舉個例子，這個例子是關于研發的。當時我們做電腦做得稍微好一點以后，全國老百姓都希望我們跟外國人爭一爭。做電腦利潤太低，為什么不做CPU？爭取更大的挑戰，為中國人長志氣。特別是有關研究的單位更希望我們去做。我們研究了一下，CPU做不得，一做馬上活不成！我們能做什么？我們能做的是提高所謂的產品技術。

　　什么是產品技術或者集成技術？就是把市場的技術用到產品中，一下子把產品性能提高很多。這個事我們做到了。為什么在90年代上半年的時候，中國用的彩電大多數是日本彩電，而到了下半年的時候中國產的彩電比日本彩電價格低得多，但質量并不差。這是因為日本的電網電壓比較穩定，而中國的電網電壓起伏比較大，幅度變化能夠從150伏到300多伏。日本做的電視機在電源部分不用下太大功夫，而中國的電視機如果把電源性能提高一點，加幾個好一點的管子，花不了多少錢，但質量一下子就好很多。這就是典型的產品技術的應用。日本的電視臺發射功率大，或者電視臺離得近，因此對電視機本身的接收要求不那么高，而中國在這方面不如日本，所以要把這部分的要求補上。
　
 　　98年前后，英特爾網開始流行，上網有這樣那樣的好處。但那時上網很麻煩，得把電腦的蓋打開，往里頭加“貓卡”、加軟件，再把附近的機關都弄好才能上網。而我們聯想的電腦已經一鍵上網，你覺得這是多難的技術嗎？這個不是很難的事情，把電信機關都弄舒服，配合好，并不是什么特別了不起的事。花了力氣就會有收獲！這件事做好后，市場份額占到9個百分點，后來再研究好、統計好后，市場份額占到18%。本來那一年毛利率是14%，前幾年是27%，這件事情以后我們的毛利率不再下降，再以后，電腦的毛利率是14%—15%，而中國同行毛利率大概10%和9%。后來我們不斷的發現類似的問題，不斷去解決，現在出了很多一鍵恢復。

　　當我們積累了資金以后，我們就可以做前瞻性的、帶有核心技術的問題。因為聯想后來有錢了，于是辦了聯想研究院，開始研究電腦和其他產品無線連接的標準，后來又并入了IBMPC，把IBM的技術和我們的技術結合在一起，這對我們的升華有很大的好處。
   
　　要想有核心技術的前進，需要很多方面的積累，最起碼的是資金和人才的積累。要把行業鉆研透，一步步去走。但是不是把防點的問題和行業的規律研究透就能夠長期存活、發展下去？我想肯定還是不行的。如果沒有研究戰略，企業肯定會死！

　　下面就定戰略具體講講我的體會。
   
　　正確地定戰略，要關注時代的變化。我有一個做膠卷的朋友（照相機用的膠卷），說到中國品牌要怎么和國外品牌的競爭？當時柯達等等進來以后他們要怎么做？確實不簡單！這個航天事業的例子也很多。電腦以前是做軟盤的，現在也不做了。另外隨便說一下，前幾年廣東沿海一帶（包括浙江）有不少做出口的企業，其實做的是出口代工，沒有自己品牌，毛利非常低，按老方法絕對做不下去。如果按照這個方法做兩三年，肯定是一點發展也沒有的。確實有人在旁邊看，老在想下面會發生什么事，我們應該如何應對？競爭也一樣。阿里巴巴做大了，有了這么多人，我們該往什么方向走？后面會發生什么變化？聯想在制定戰略的時候，將這個叫作六步法。這是我們自己的體會，或許各家做法不一樣。
   
　　一個企業要有追求，首先得有一個遠景。就像馬云說的，這次會議來了這么多企業，是不是每個企業大都想把自己做成大企業，我不太信。有的企業或許覺得吃飽喝足就可以，未必往大企業那里爭。又比如股票，現在的股票都有更高的要求，但這個遠景不一定是數字。你想怎么樣，要有一個中遠期的目標，有一個斗爭路線。你想達到你的目標，你應該干什么？不應該干什么？要把這個選明白，這很重要！然后再列出具體的步驟，組成架構，調整口號。
   
　　聯想在初期的時候資金很短缺，科學院投了20萬（當時買電腦是7萬多塊一臺），但是這個錢拿到手后還被別人騙了14萬。更重要的是我們出來以后，不僅缺錢，更要命的是不知道怎么做。當時所有的公司（除了國家計劃內的），其實叫廠，沒有叫企業公司一說，不知道該怎么辦？雖然自己本人從科學院出來，但卻沒有在技術上下更大的功夫，去研究到底怎么做企業？后來是給外國的企業做代理，替人家賣東西，在他們那學會什么叫做市場？什么叫做銷售？怎么管理財務？

　　現在有一個公司叫神州數碼，就是聯想分出來的。做到這個時候，我們傾聽客戶有什么要求的時候，然后才逐漸清晰了我們的愿望。我是科學院計算所出身的，然后把自己的電腦做成一個牌子，出去以后開始建廠，做自己的產品。這條戰略路線實際上是做完了以后總結出來的，當時并不是很明白定這個東西。后面再做的時候就學會先去想了，到底什么該做，什么不該做。

　　第二件事。在中國的戰略路線里面，95年制定的遠景和今天的又不一樣。國內把電腦做好以后，產生了強烈的國際化要求，于是在海外布了點。布了點以后，準備向東南亞進發。之前到了一次臺灣，跟臺灣做電腦的人一交流，發現人家研發的水平、生產制造的能力比我們強很多，我們就研究臺灣人為什么不打出自己的牌子，而全部替人代工，這才知道要在國際上闖牌子是非常難的事情。臺灣本土市場太小，所以臺灣人以代工、貼牌的方式做自己的活。這給我很大的啟示，我們中國本土有這么大的市場，為什么到國外去？這么一想，趕快停了，集中精力在國內發展。那幾年中國發展最快，而且打了很多硬仗。我記得加入WTO前后，有一位專家在會上講，中國進入WTO以后會跟國外發生碰撞，若贏了千萬不要驕傲，因為他們派出的兵都只是去參加殘奧會的，而我們派出去的是真正的奧運選手。聽這個以后我跟他說，在中國本土上，外國人派來不是殘奧會運動員，因為中國市場的發展遠遠高于其他市場的發展。這一條路線本身起了很大的作用。當然到了后來并購IBMPC是2000年的事。
  
　　第三，信息產業領域內的多元化發展。當時聯想除了代理，還做別的活。但我強調在信息產業領域外的事堅決不做，什么意思呢？93年的時候在中關村，幾乎所有做電腦有一點成功的公司，全都進到房地產行業，因為當時房地產實在太熱，海南、北海、山東都有。好像到哪都能賺大錢。我們公司也積極準備進入，我都已經跟福州還有山東煙臺當地有關人士進行談判，我們是不是買多少地？但在這個時候我們又突然停下來了，自己內部開了一個會，重新研究一下我們的定位。研究以后覺得，我們的遠景在就是一心想做一個有中國品牌的電腦公司。中國的房地產，就算賺了大錢都不知道怎么用，當時我們有幾個億可使用。我們當時并不缺錢，但是做房地產有很大風險，因為我不懂這一行，還要把自己的精力分走。所以最后決定，堅決做好行內的事，要專注，別的不做！我當時在做副主席，募集的錢沖著我們來，我如果當時出2個億，可能能做上百億，我朋友做了。但后來我們都覺得不但不后悔，還很自豪。你做好這個以后，會立刻對其他有關的技術感興趣，如果你對其他的技術感興趣，那么你的主業就做不成。后來我們自己鼓勵自己說，凡是人家做得好，很賺錢，而我們沒做地，我們不應該感到遺憾。但是如果我們定下來的事，我們做不到，我們應該感到深深的自責。所以心無旁鶩這一條，我覺得非常重要。
   
　　但是大家會說，今天你們聯想不是也開始做別的？這是另外一回事。

　　在2000年前后，把聯想拆分，拆分的原因很簡單，主要是我個人的原因。在98、99年前后，我大概55歲左右，我覺得精力不夠，白天做業務，晚上回來以后看資料，要去學習（這個行業發展非�？欤悴粚W習不行），當時我也頭疼過，晚上看書效率非常低。這時候年輕的同事卻精力充沛，晚上12點還看技術資料、看報紙、看專業，我想我一定不能再在這個CEO位置上做下去。于是在管理層做了一系列的調整，還是積累了一些經驗的。完全不做活在當時不行，最好是把我們公司從小到大的經驗總結起來，然后去做風險投資。中關村、科學院，還有大批的小企業，它們的成長過程比較清楚，我們應該怎么去幫助它們？這時候我們手里還有一些錢，而且上市以后能夠賣出一些股份。這樣才把聯想拆成了聯想集團，一個是神州數碼（神州數碼代理分銷業務），我自己到聯想控股公司。

　　今天的聯想是成長起來的聯想控股公司，我們用3000萬美元組建這個公司。這個公司是募集別人的錢，替別人管，替別人投，這個做完以后，有20%留給管錢的人，其他的錢、利潤上交投資的人。第一筆錢我怕做不好，賠了別人的生意，現在的聯想投資已經募集第四期資金，如果能做好，以后在里面不會是最大的投資人。管四期資金，有65000萬美元的錢投資，后來鴻儀投資，轉投國際感到大的錢。我現在說這張圖，是想說我們為什么現在做多元化？

　　這里面還是要研究透。聯想控股公司和下面的公司都是母子的關系，我在上面投資每一個公司，每一個公司都很專業。聯想只做電腦，心無旁鶩，不會做跟房地產有關的任何東西，做房地產如何致力，是陳國棟管的。當時我有一個投資者，決定資金到底往哪投？在我看來跟組織結構有一定關系。用事業化來做，總部搬到我這兒，財務由我們來主管，戰略發展由總部來管，人力資源我辦不到。不同的公司，如何用同樣的文化來領導？這個很難。再說回來，戰略路線的重要意義我說完了，希望各位在做自己企業的時候，一定要有人，還要有時間。后面怎么發展？是不是路線對了就做成了？也未必！后面還有更多的內容，每一個步驟都很重要，領導每一個步驟實現也很重要，考核激勵也很重要。
   
　　再講一下帶隊伍。是不是有了一條好的路線以后，你就能打贏？這跟你的執行力很有關系。帶隊伍有三件事：怎么樣讓你的隊伍愛打仗，會打仗，而且不是自己人打自己人。企業文化在里面起了極其重要的作用。在講企業文化的時候，我不講文化的具體內容或是巨大威利，在阿里巴巴這么大的集體里，有這么強烈向上的企業文化，真是了不得的事情。
   
　　先講一下最開始怎么重視企業文化？我自己是軍事院校畢業的，我的學校是西安電子科技大學，我的專業是雷達，但有一門課是軍事課。教我們軍事的老師是戰斗英雄，1945年參加革命。當時他跟我們講了很多打仗的故事，我們聽了以后一直印在骨髓里。他說1948年前后，在東北戰場上，他所在的部隊配合黃永勝那個中隊打一場仗。我們老師當時是青年排的排長，他的槍打得準，他的整個團配合黃永勝部隊打下某一個大地方，在某時某刻拿下一個高地。但是敵人的火力很強，總是通不過去。當時黃永勝說，到底能不能拿下來？換成自己嫡系的部隊，不到五分鐘就打下來。當時部隊里有一個好的狙擊手，瞄準敵人的火力，壓住別人的火力，不顧死活，其他人從這邊過。這種事情都是真的，一個好的部隊、一個好的團，有時打勝后只剩下幾個人，是什么東西保存著？其實就是文化。
   
　　我再講自己企業文化的例子。當我們發現ERP這么重要，不做ERP沒法生存、沒法跟人家競爭的時候，用了德國一家公司的軟件，請了咨詢公司給我們做顧問。他跟我們講，ERP做不好要出事！大多數中國企業做ERP不能成功，為什么？因為法人代表意志不統一。原來是個大國企，這里面有總經理、副總經理，好幾個頭，嘴上說把ERP做好，心理上各想各的事情，做ERP業務重組，怎么去重新采購、怎么去銷售、怎么重新來過，結果談的是一回事，想的又是另一回事。

　　后來我們研究，我們認為沒有這個問題，我們一定要做！誰知做了半年多的時間，有一個人跟我說，柳總這個做不下去了，我說為什么做不下去？他說就說業務流程重組，必須要各個部門第一把手親自到場研究，才有可能把舊的去掉，做成新的。當時任務旺盛，沒有一個人是公司的一把手，都是三把手，做這個事沒有回報。事情托了大半個月，然后有人告訴我，這個事情非常重要，然后我們召開了一個會，會議很簡單，花很少的時間說這個事一定要做成，做不成就會死無葬身之地。第二把手對他主管的要求會更高，一層一層到位，直接影響事情的，堅決殺無赦，不會客氣。把個事交代完，說完就散會。結果提前且高質量地完成了ERP。

　　這個事最后怎么完成的？其實我一直在關注，在了解。第一把手那叫辛苦，白天做業務，晚上十點到ERP上班，一兩個月完成以后，人都累得不成形。在慶功會上，哭的比笑的多，但最后心里無比自豪，我們這個團隊確實做出了其他人做不到的事情。當然除了論功行賞，更重要的是讓大家充滿自信，這就是文化的力量！

　　聯想文化里有求實一條，說什么是什么，不定則已，定下來的制度一定要做到。比如說聯想規定不許遲到，遲到罰站，一做做了十幾年。一個企業從89年90年定不許遲到的時候，發展到現在，從幾百人變成幾萬人，你堅決要求實我們做這個事。這里面很多內容就不講了，但這里特別強調一句，企業文化關鍵看企業的第一把手，關鍵看領導班子。后面的故事今天來不及講，全都是班子怎么做才能夠做好。這次看見美國公司的同事在墻壁上貼的標語，我覺得是那么回事，他說以身作則不是勸導他人的其他途徑，而是唯一途徑，要想你的企業真正起作用，第一把手很關鍵。
  
　　核心價值觀以外還有方法論，內容不多講。就是當你已經把專業弄得很明白時，最好有一個好的班子能夠議事，才有可能制定好的戰略。要有人去想戰略型的問題，有一個好的文化，有一支好的隊伍。這樣的話我們的危機都能度過。
　　

           （聯商網現場報道）