帕拉杜以百思買在中國開店為例指出，為了解中國的顧客心態，百思買在中國開店之前，先把他們在中國本地的員工帶到美國一待三個月，讓他們熟悉百思買在美國的經營和服務方式，更重要的是讓這些中國員工游歷于百思買店鋪里，向美國同事一一指出什么貨品可能受到中國消費者的青睞。

　　“所以百思買不僅僅是一個品牌，而是一種價值。這種顧客之上的價值在百思買全球商鋪都通用，”他說。

　　帕拉杜說這也是百思買放慢在中國開店計劃的初衷。他們要充分適應中國市場和在中國市場培養具有真正百思買特色的商鋪。“這就像在養一個孩子，要一點點培育，這需要時間。”他說。

　　百思買2006年進入中國市場后，兩年在上海開店一家。和中國的家電連鎖巨頭譬如國美，大中對比，顯得缺少國貨并且價格高。但帕特爾堅持他們不怕中國本土的競爭對手。

　　他指出，多數跨國零售店在離開本土市場適應新環境時容易失敗。對于所進入的外國市場環境預估不足，盲目擴大店鋪數量都是常犯的錯誤。所以對于百思買，他們不想一進來中國就犯錯。帕拉杜透露，三年前在中國開店時公司決策層曾爭論，到底要投資中國還是印度。就因為印度的項目伙伴夸下�？谡f，年內可開發一千家店嚇倒了百思買公司高層。試想百思買通過幾十年在美國發展了上千家店，所以印度計劃不很現實，他說。但他承認當前經濟危機對于百思買的經營有直接影響，雖然百思買還沒有關店，但是擴大經營時還是很謹慎。

　　帕拉杜說，實踐證明在中國開店是完全正確的。中國消費者的消費能力得到百思買的全面肯定。“中國顧客真多，這里就像天天是 ‘黑色星期五’”他說。“而我們會在適當的時間增開更多的店鋪。”
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