沃爾瑪對于好又多的三年整合，在營運部、人力資源部、行政部、公共事務(wù)部等諸多部門層面都已基本完成整合，現(xiàn)在尚未完成整合的只剩采購部和財務(wù)部。 CNSPHOTO提供

　　零售業(yè)“跑馬圈地”的第一輪擴(kuò)張結(jié)束后，并購整合被視為零售業(yè)最有效的擴(kuò)張方式。

　　遵守此法則的外資零售企業(yè)希望通過收購、整合，快速實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)以在未來激烈的中國零售業(yè)競爭中處于優(yōu)勢。但無可逃脫整合陣痛的生命周期到底有多長?

　　買過來的“麻煩”

　　三年前，沃爾瑪是否預(yù)料到了今天的“麻煩”?

　　2007年2月27日，沃爾瑪宣布以2.64億美元的價格收購好又多35%的股權(quán)，還向其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取另外30%的投票權(quán)，實際控制了好又多的經(jīng)營。據(jù)沃爾瑪當(dāng)時的計劃，在完成最初35%股權(quán)收購后的三年時間內(nèi)，將對好又多進(jìn)行資產(chǎn)清理和整合，最終完成整體收購。

　　而在三年漫長整合大限逼近的日前，沃爾瑪卻又被爆出收購延遲。沃爾瑪中國方面人士也證實，截至目前，沃爾瑪對好又多的整合仍然是雙品牌運作，尚未有關(guān)于股權(quán)收購的進(jìn)展。

　　這樁牽涉10億美元的收購一直是媒體關(guān)注的焦點。對于沃爾瑪延遲收購的原因，有分析指出是因為沃爾瑪忙于在自有品牌增加、直采基地擴(kuò)大以及構(gòu)建極低的物流成本的完整上游產(chǎn)業(yè)鏈的加速鍛造而無暇顧及下游網(wǎng)絡(luò)渠道的整合。

　　不過，這個觀點很快遭到駁斥。因為在業(yè)內(nèi)看來，產(chǎn)業(yè)鏈上游的加速和下游消費者渠道的擴(kuò)張從來是沃爾瑪不相排斥的“雙軌道”戰(zhàn)略，即使沃爾瑪花大力氣在上游產(chǎn)業(yè)鏈的深掘上，也依然不會停止下游的擴(kuò)張。

　　因此，很快有另外的觀點指出沃爾瑪對好又多的整合遭難是收購延遲的原因。還有資料數(shù)據(jù)為證：據(jù)稱，比如沃爾瑪在整合改造好又多深圳紅嶺店、廣州天利以及廣雅店之后，轉(zhuǎn)型后的業(yè)績卻比轉(zhuǎn)型前減少了近30%，沃爾瑪?shù)母脑熘С鰠s是達(dá)數(shù)千萬元，沃爾瑪派駐好又多參與整合工作的管理層孟永明、張韌等人也相繼離職。似乎是一出形象的“賠了夫人又折兵”。

　　而廣州、深圳的上述門店還并非孤案。據(jù)業(yè)內(nèi)透露，沃爾瑪先后完成整合的幾家好又多店業(yè)績也確實都出現(xiàn)了下滑，最少的10%，最多的超過30%。

　　據(jù)中國商報記者的了解，沃爾瑪對于好又多的三年整合，在營運部、人力資源部、行政部、公共事務(wù)部等諸多部門層面都已基本完成整合，現(xiàn)在尚未完成整合的只剩采購部和財務(wù)部。

　　據(jù)知情人士透露，好又多采購部和財務(wù)部兩部門一旦開始整合，就意味著有一大批人會因為沒有足以安插的崗位而轉(zhuǎn)崗或者不得不辭職，這樣的人事震蕩會比較大。”據(jù)調(diào)查，目前原好又多的臺籍中高層管理人員以及相關(guān)聯(lián)的大陸管理層中，近90%的管理職位被沃爾瑪?shù)男迈r血液所取代。

　　實際上，沃爾瑪、好又多的目標(biāo)消費群沒有太大區(qū)別，兩家企業(yè)都是主打“低價”優(yōu)勢牌。不過，在管理運作模式、營銷定位等深層次方面，差異卻相當(dāng)大。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，正是這些深層次矛盾令沃爾瑪對好又多的收購之路變得坎坷。

　　眾所周知，沃爾瑪以總部集權(quán)著稱，無論是商品采購還是促銷活動，均“全國門店齊步走”;而好又多實行管理權(quán)限下放，尤其在廣州、深圳等城市，好又多各個單店甚至都有一定的采購、促銷權(quán)力。不過，盡管好又多的寬松管理對其產(chǎn)品質(zhì)量、品牌形象造成過一些負(fù)面影響，但挨家挨戶發(fā)放促銷傳單等主動營銷為其換來了實際成交量。而沃爾瑪接手后的好又多，在調(diào)動消費者進(jìn)店積極性方面明顯減弱，導(dǎo)致實際成交量的下滑，這也是其單店效益較弱的原因之一。

　　外資零售業(yè)普遭整合難題

　　實際上，有過“麻煩”經(jīng)歷的并不僅僅是沃爾瑪。外資零售業(yè)整合大多數(shù)經(jīng)歷坎坷，而且異地跨區(qū)域的并購整合更加有難度。

　　中國商報記者在采訪TESCO(特易購)中國區(qū)公司事務(wù)副總裁莊南濱時也坦言，TESCO最初對臺灣頂新集團(tuán)旗下樂購超市的并購整合也是走了“彎路”。2004年，TESCO出資1.4億英鎊收購后者全資擁有的頂新集團(tuán)50%的股份，曲線進(jìn)入中國市場。當(dāng)時，頂新在國內(nèi)擁有25家名為“樂購”的超市。

　　按照TESCO的預(yù)期，原本是想借頂新集團(tuán)的資源，在中國市場上從熟悉到深入，最后全面出擊。然而，TESCO的這套國際市場標(biāo)準(zhǔn)在中國市場卻沒能成功復(fù)制。

　　莊南濱表示，在與頂新集團(tuán)的合作中，雙方由于股權(quán)對半均等，一直在沖突中磨合。當(dāng)時，公司分裂成兩派，魏派(原樂購董事長魏應(yīng)交)和英派(英方管理層)。魏派把持超市的采購和運營，英派控制地產(chǎn)、收購、門店設(shè)計等，雙方在選址、采買以及管理理念等方面時有沖突。這讓公司每一次的新店選址和開業(yè)都消耗了不少額外成本。嚴(yán)重影響到樂購的決策和發(fā)展。直到2006年，TESCO增持股份從50%變?yōu)?0%，TESCO才展開迅猛的趕超計劃。

　　同樣，韓國零售業(yè)巨頭樂天集團(tuán)在收購整合萬客隆的過程中也遭遇挑戰(zhàn)。

　　在樂天集團(tuán)以12.8億元的代價收購萬客隆100%股權(quán)以后，如何對作為倉儲批發(fā)型超市的萬客隆“大倉庫”進(jìn)行有效地改造整合，就一直是影響樂天中國市場持續(xù)擴(kuò)張的關(guān)鍵。樂天瑪特超市副總楊曉紅就告訴中國商報記者，樂天瑪特在萬客隆會員制的存留上有過困擾，包括對倉儲批發(fā)業(yè)態(tài)的場址、貨架及店內(nèi)裝修和商品品類是否要轉(zhuǎn)型改造都構(gòu)成挑戰(zhàn)。而也是在一年多的改造中，樂天瑪特才找到補(bǔ)短揚長之勢，保留了萬客隆時代的會員卡服務(wù)以及部分團(tuán)購客戶服務(wù)，將萬客隆的倉儲價格優(yōu)勢與韓國人性化、注重顧客消費變化、精細(xì)化管理的超市特色相結(jié)合。

　　而尤為值得一提的是，樂天瑪特整合萬客隆之所以能順利推進(jìn)或主要還在于其徹底實現(xiàn)本地化的策略，盡量減少從韓國派來的人員，避免大的人事震蕩對經(jīng)營的影響。

　　按德勤對并購整合的研究發(fā)現(xiàn)，文化沖突經(jīng)常是整合失敗的一大主要原因。如何跨越雙方文化的鴻溝，融合各方的優(yōu)秀基因，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化一直是兼并收購中的巨大挑戰(zhàn)。

　　恰如沃爾瑪整合好又多遭遇的困難，首當(dāng)其沖的就是文化整合。來自美國的沃爾瑪向來以崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化著稱，注重標(biāo)準(zhǔn)化的流程;而具有臺灣血統(tǒng)的好又多則相對靈活，更具有中國特色的人情味。這就像兩個性格不同的人，要很好地融合在一起十分困難。

　　同時，沃爾瑪對于好又多的整合遠(yuǎn)不如TESCO對于樂購的整合，與TESCO溫和、漸進(jìn)的方式不同，沃爾瑪采取的方式更加激烈。

　　專家表示，企業(yè)能否順利推動整合變革，最關(guān)鍵的因素還是人。一些變革行動失敗的案例并不是缺乏正確的過程，而是沒有及時處理并解決與人相關(guān)的問題。

　　縱 深

　　并購整合都有陣痛期

　　對于外資零售業(yè)整合中出現(xiàn)的“麻煩”，商務(wù)部宏觀調(diào)控專家、北京工商大學(xué)教授洪濤在接受中國商報記者的采訪時指出，盡管遭遇延遲收購、業(yè)績下降、人員離職等諸多傳聞，但沃爾瑪整合好又多的三年進(jìn)程不能說是遭遇了失敗。“每一樁零售業(yè)的并購整合都有一個適應(yīng)和提升的陣痛期，三五年的磨合是正常的也是必然的。”

　　洪濤認(rèn)為，并購整合中通常會遭遇難題，一是并購資金不能夠及時到位，二是零售資源的整合中出現(xiàn)文化的沖突，三是技術(shù)體系的整合難題，四是雙品牌和品牌替代的取舍。這都將使得雙方整合要面臨陣痛，但企業(yè)應(yīng)該通過迅速的推進(jìn)融合，縮短陣痛期。

　　在洪濤教授看來，中國市場對于沃爾瑪?shù)娜蛄闶郯鎴D意義重大，而收購好又多則是沃爾瑪將在中國市場實現(xiàn)跨越式擴(kuò)張的標(biāo)志性事件。洪濤認(rèn)為，沃爾瑪會將好又多的收購整合進(jìn)行到底，最終也會成功推進(jìn)，絕不可能半途而退。

　　此外，洪濤認(rèn)為，對于沃爾瑪整合后銷售出現(xiàn)下滑的現(xiàn)象，洪濤認(rèn)為，這是因為不同的目標(biāo)消費群的不同必然會導(dǎo)致有一部分消費者將不接受新“好又多”的營銷模式而造成的銷售下滑。“今后沃爾瑪再整合好又多的門店，銷售仍然會下滑，這是可以預(yù)見的。但是，只要經(jīng)過一兩年的努力，消費者慢慢地也會接受沃爾瑪?shù)臓I銷模式。”

　　洪濤表示，整合初期階段可能出現(xiàn)一些暫時性成本上升，比如由于一些變動產(chǎn)生的額外購買需要等，而從長期來看，成本應(yīng)會下降，“從盈利模式來看，以往沃爾瑪在中國的主要獲益來自于全球采購，而非店面，今后沃爾瑪決心將店面整體扭虧為盈，在中國會更加注重賣場收益。”

　　洪濤認(rèn)為，沃爾瑪?shù)钠放戚^為強(qiáng)勢，預(yù)計沃爾瑪整合好又多后將實行單品牌的運營。在洪濤看來，1996年沃爾瑪進(jìn)入中國以來，一直采取抵制“中國式公關(guān)”及生硬地照搬美國的經(jīng)營模式，因此在中國出現(xiàn)“水土不服”而發(fā)展緩慢。但在歷經(jīng)10余年的持久戰(zhàn)后，沃爾瑪通過在中國零售市場的不斷適應(yīng)和調(diào)整，包括實施自身采購架構(gòu)調(diào)整等一系列的進(jìn)步或者說轉(zhuǎn)變都表示沃爾瑪已經(jīng)懂得如何適應(yīng)中國零售市場的特點，已為完全接收好又多并做進(jìn)一步整合做好了充分準(zhǔn)備。

　　洪濤認(rèn)為，沃爾瑪整合的最大目標(biāo)就是擴(kuò)大市場份額，并將好又多在內(nèi)地的采購優(yōu)勢，比如生鮮板塊等納入沃爾瑪體系。而目前沃爾瑪和好又多在全國各有超過150家門店，現(xiàn)在還僅是置入沃爾瑪標(biāo)識，一旦未來全面翻牌，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)量將翻倍。若沃爾瑪此次整合順利，對本土零售業(yè)將是非常大的挑戰(zhàn)。
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