提言：

　　我個人認為，山田電機會不會步百思買后塵折戟中國市場，以及德系家電連鎖萬得城的明天會如何?并不取決于國美、蘇寧以及其他競爭對手實力有多強，現有規模有多大，而取決于其自身對中國市場的定位、耐心和耐力....

　　正文：

　　首家店為何落戶沈陽

　　情報顯示，早在2007年，一直窺覷中國市場的日本家電連鎖(量販)霸主山田電機，便已派出高層前往中國，造訪上海商務系統官員，商洽上海郊外開店事宜。但是，也許被上海的高房租“嚇退”，山田電機最終還是放棄了幾乎已經談定的上海郊區的某數萬平方米級物業，也使得其進軍中國市場的時間延遲了1年半左右。

　　此后，山田電機接到大連伸出的橄欖枝，前往獐子島與大連政府官員洽談合作，但同樣無果。再之后，才有山田電機接受遼寧省、沈陽市兩級政府有關官員的“盛情邀請”，最終確定，中國也是海外市場首家門店落戶沈陽。

　　在外界看來，年營收規模2萬億日元(約合RMB1500億元)山田電機似乎過于謹小慎微了，而且與百思買、萬得城首戰選擇在更容易接受外資商業的上海相比，則顯得不夠高調。但是，在我看來，山田電機首戰場選擇在沈陽，既與當地政府招商引資力度，誠意或者說所承諾的入住條件有直接的關系，有一定的陰差陽錯而非戰略性選擇的色彩。

　　同時，也與：

　　1、受09年5月份實施的家電環保點補貼制度刺激，日本國內家電市場“空前”火爆，因此從進入時機來看，山田電機實在沒精力或者沒必要過早進入中國市場;

　　2、采取郊外店TECLEND方式還是城中心LABI(LIFE ABILITY OF SUPPLY：生活補給站，即電器百貨購物廣場)店方式進入中國市場，對于山田電機來講的確是一個需要花上一定時間取舍的問題;

　　3、2006年3月才推出的LABI，在日本國內尚處于摸索階段，過早復制，其成功幾率將大大降低;

　　4、與歐美系同行業而言，山田電機似乎更傾向于“走上層路線”，投資環境及當地政府關系成為其考量的首要問題，這也使得其在首戰場選擇方面多少不同于歐美同類企業。

　　可怕的會員制營銷

　　一位地區型家電連鎖營運副總裁對筆者表示：“山田電機真可怕!我在他們沈陽店辦過1張會員卡，現在幾乎天天都會收到他們的短信，每周都會收到他們寄過來的DM。要知道山田不傻，他們明知道我是外地人，回沈陽買東西的可能性很小，還不會放棄我。”“結果，他們成功了。我現在在公司內部講，對你，對很多朋友說這件事，不經意的幫他們做了廣告。”他說。

　　筆者也認為，能夠讓同行不經意的為自己做口碑廣告的公司，絕對是一個可怕的公司。蘇寧，國美還沒做到，進入中國市場僅半年，門店僅有兩家的山田電機做到了。這不能不是令國美、蘇寧“頭疼”的問題。

　　事實上，2001年便導入的會員制，恰恰是山田電機在日本本土市場一騎絕塵的“秘密武器”。此外，早在2006年山田電機便全店導入來店點(積分)制度，即會員來到山田電機門店，即可在其店門口或店內的會員積分查詢錄入自助終端，輸入會員卡號，無須購物獲得100點(1點=100日元)來店積分獎勵。在中國，該公司同樣導入了這一種吸引顧客來店，提高銷售機率的會員激勵制度。

　　其實，這僅是山田電機會員制營銷的冰山一角，相比較同樣導入會員積分制度營銷的國美、蘇寧等，“不計成本”的山田電機會員積分更加貨真價實，適用范圍更廣，積分系統更加先進，已經上升到鎖定顧客群，激活休眠會員，承擔門店與顧客之間聯絡紐帶作用的顧客服務層面，而非簡單的促銷手段。

　　我們可以做一個簡單的假設，一旦山田電機在其中國的網店—亞瑪達網上商城，全線導入日本式的會員積分制度(事實上已經導入)，那么，必將意味著山田電機除了實體店之外，又將多上一條令中國市場同行更加感到恐怖的“罪名”。

　　人才是至關問題

　　一位知情人士向筆者透露，對于山田電機中國市場發展而言，規模不是問題，價格不是問題，原因則是其主銷日本進口或日本品牌在華工廠出產產品的定位策略，其背后是日本國內2萬億日元銷售規模，2378家店鋪網絡，任何一個日本品牌都不會因為中國市場而輕易“得罪”山田電機，并將其成為山田電機中國市場商品經營方面的“以日制中”戰略或獨特競爭優勢。

　　但是，如同百思買自有品牌店進軍上海折戟一樣，人才則是山田電機中國市場早期發展及下階段發展面臨的最大問題。可靠情報顯示，山田電機沈陽店中基層干部、員工流失數目可觀，再加上天津店對干部的分流，沈陽店面臨開業后最大的問題，即人才缺乏。而操著東北口音的天津店干部、員工，能否順利對接天津話，也是一個問題。

　　另外一方面，實事求是地說，在中國，適合山田電機的門店運營及顧客服務的經營性人才并不多。

　　首先，雖然都是家電為主，但是山田電機LABI店在經營方式上更接近百貨賣場或者綜合購物超市，而非國美、蘇寧等家電專業賣場，因此，來自于家電連鎖的人才未必比百貨業、超市業的人才更適合山田電機;

　　其次，日本流經營對服務、標準等的理解與國內同業存在著堪稱不可跨越的差距，所以山田電機的人才選擇面將會更窄，永旺、伊藤洋華堂等日系百貨、超市的人才可能更適合山田電機，但是，前者同樣面臨人才缺乏的問題。

　　第三，除此之外，山田電機只好走一條，在中國招募大學生，在日本招募中國留學生，人才自造的道路，按照日本國內家電量販店店長每日工作項200多項，每日巡店步數7000-1萬步，培養1名合格店長需要20年之久的人才培訓周期測量，這條道路將相當長。同時，即便其內部培養人才的目標完成，但是，在不斷進入新城市、新市場的“填空作戰”中，山田電機仍將面臨地域文化差異的問題。

　　N+1的不等式

　　另據可靠情報，山田電機中國目前已向相關供貨商發出3號店-南京店，10月左右開業的通函。

　　如果說，第1站選擇沈陽，尚有機緣巧合的色彩，那么，第2站選擇國美發家的天津，第3站選擇蘇寧起源的南京，則是明顯帶有挑釁色彩的戰略選擇。

　　我個人認為，山田電機之所以敢于在爭議市場開店，給人一種挑釁國美、蘇寧的印象。其實除了其仰仗日本國內市場地位，再加上其主營日系產品的策略支撐，家電領域根本不懼國美、蘇寧之外，還有其堅持家電百貨購物廣場的LABI店定位，與蘇寧、國美等中國傳統家電連鎖的門店業態差異化優勢。

　　另外一方面，雖然蘇寧電器的新業態店EXPO、國美電器系新業態店的新活館，也再向日本學習，向商品陳列的超市化，經營品種的百貨化，顧客服務的快捷化進化，但是目前而言，甚至尚未達到山田電機的二等店態—城郊倉儲超市店Tecc.land的水平。

　　我們可以設想，一旦山田電機中國市場空白地區作戰，采取城中心旗艦店LABI領航、城市小規模門店Tecc.site護衛，城郊大規模門店Tecc.land店多點開花的同城店開拓策略，或者簡單稱為“N+1”的展店戰略。那么無論是在經營成本的合理化方面，還是在通過會員制鎖定顧客的顧客群體爭奪方面，山田電機都會為其自身營造生存空間，客觀上則可能直接對國美、蘇寧等家電連鎖以及沃爾瑪、華潤萬家、樂天瑪特、大商等異業態構成間接沖擊。

　　面臨的最大問題

　　外界對山田電機中國市場戰略最大的擔心，莫過于山田電機能否在蘇寧、國美兩強夾逼，以及地方型家電連鎖、百貨店以及綜合商超等競爭同業構成的惡劣環境中生存。

　　我個人認為，山田電機會不會步百思買后塵折戟中國市場，以及德系家電連鎖萬得城的明天會如何?并不取決于國美、蘇寧以及其他競爭對手實力有多強，現有規模有多大，而取決于其自身對中國市場的定位、耐心和耐力。

　　很多時候，我們對于外資在中國市場上的擔心，是多余;反之，更多的時候，所謂的專家學者，所拍出的馬屁，拍到馬腿上。

　　也就是說，沃爾瑪、家樂福、百思買、麥德龍、樂天瑪特、易買得、易初蓮花等外資零售巨頭的成敗，主要取決于其自身經營定位、本土化與其特色經營的關系處理、政府公關關系、上游供應商關系，而非外部市場競爭因素，意即內因決定成敗，外因決定規模。包括山田電機在內的外資零售巨頭們的中國路成功與否，空間不是問題，而時間則是致命的問題。如果沒有足夠的信心、耐心、恒心，山田電機、萬得城都有可能成為下一個百思買。

　　事實上，從1973年JVC退職的山田昇創辦第一家小店開始，到今天成長為日本最大，全世界第三的家電零售巨頭，山田電機走過了一條大多數成功企業所走過的道路。

　　但是，不同點在于，從創業前后來看，在日本國內山田電機堪稱最年輕的家電連鎖企業，雖然不是所有的對手都被其“消滅”，但是最起碼所有的對手都被其超越。關鍵點除了其強勢的經營作風之外，最主要的還是山田電機企業文化骨子里有一種善打持久戰的韌性，而這種韌性對于其競爭對手而言，卻是最要命的。

　　遇強則強，逢弱必勝。山田電機可否復制在日本國內的成功?中國同行，可否擺正心態，借與山田電機同臺競技，過招的機會，快速提升自身經營水平和顧客服務質量。三年之內，可初見端倪。

　　最后，筆者認為：用時間換空間。山田電機中國市場之戰，必將是一場考驗對戰雙方信心、耐心和恒心的持久戰;山田電機中國之路，也必將是一條充滿崎嶇坎坷的漫漫長路。
　　（作者：端木清言）