麥德龍如何讓食品可追溯

　　租店經營、授權一線店長、引入歐盟食品可追溯機制，麥德龍正在全力追趕對手

　　盡管沃爾瑪、家樂福在中國市場強勢攻城掠地，但他們不得不面對這樣的事實：他們的同業——麥德龍，不僅取得了2008年奧運、2010年世博和亞運會以及第14屆國際泳聯世界錦標賽的指定供應商資格，而且還在持續深化與政府的合作。

　　錦江麥德龍現購自運有限公司的德籍總裁蔡天樂(Tino Zeiske)，要感謝歷位前任給他留下的一筆寶貴的財富,那就是麥德龍(中國)已經打響了招牌并獲得了中國市場的信任。

　　現在，操著一口流利中文的蔡天樂，需要在前任的基礎上，采取新的商業行動。麥德龍已經找到了在中國市場的發展模式，就是從“供應商為中心 ”運營模式，轉變為“客戶為中心”運營模式，這個模式成為麥德龍變革的方向。蔡天樂2008年上任后，果然不負眾望，麥德龍(中國)在當年已經盈虧平衡，第二年即實現盈利。

　　與眾不同的商業模式

　　“我們的業務模式絕不同于純零售，我們的目標群永遠是企業客戶。” 蔡天樂對《經理人》再一次重申麥德龍定位不變。除此，經營策略和客戶價值創新是麥德龍接下來的轉型核心。

　　購地經營、倉儲賣場、企業客戶，是麥德龍引為驕傲的B2B模式中三個重要標志，現在出現了新的解構。

　　從1996年進入中國市場，一直奉行購地經營策略的麥德龍，雖然隨著地產價格普漲，增加了其資產價值，但這一保守做法，卻令其擴張速度弱于其他同業。截止去年年底，以B2B商業模式見稱的麥德龍在中國的門店有49家，而其他零售商如沃爾瑪和家樂福的門店已分別超過200家和160家。“不是我們的B2B模式之錯，而是門店擴張策略上的保守。” 麥德龍打破了過去對門店物產只買不租的做法，改為適度增加租約門店數量，朝百家門店擴張。而當麥德龍選擇門店時，絕對比其他零售商更關注關鍵業績指標，一般的零售商只關注某一特定地區的人流數量，而麥德龍更關心的是該地區的顧客的業務范圍以及他們的業務規模。

　　實現百家門店時間表

　　今年3月，麥德龍集團首席執行官埃克哈德•柯德斯(Eckhard Cordes)公開表示：“到2015年，麥德龍在中國的門店(現購自運商場)將從目前的49家的基礎上擴大一倍。”蔡天樂表示：“我們已經有明確的策略，其中最主要的部分是在已經開展業務的城市里進一步密集化我們的業務網絡。比如，我們將在上海、青島、大連和沈陽等地增加門店的數量，深入在這些重要城市的發展。另外，我們注意到一些中國內陸城市在政府的支持下正在快速發展，比如成都和重慶等城市。 因此，我認為宏觀經濟將會推進麥德龍門店擴張的速度，未來我們將進駐所有省會城市。”

　　蔡天樂擔心的并非百家門店的指標最終是否完成，而是單店盈利。而保障或提升單店盈利，卻是所有超級連鎖企業面對的核心問題。家樂福從去年7月到現在，因部分門店盈利困難，關店數目已增至6家。因此，決戰市場的利器不是門店數量，而是門店盈利能力。

　　從母公司套用過來的倉儲賣場形態，讓麥德龍在中國市場獨樹一幟，但伴隨其中的 “供應商為中心”的運營模式，卻不合今天的時宜。原因很簡單，從麥德龍1996年進入中國市場到今天，中國的消費品從局部匱乏，已轉變為供大于求，因此消費選擇成了零售業的商業課題，何況中國還存在南北消費習慣上的差異，比如一瓶辣醬，南北口味完全不同，而過去在麥德龍北方的商場內，可能只有南方口味的辣醬。

　　打破“供應商為中心”的運營模式

　　蔡天樂的行動是，將店長權力前移。讓店長像一個企業家，根據客戶需求主動做出決策。這種類似“倒金字塔”式的管理模式，讓各市場的門店，零距離實現“客戶為中心”的戰略目標。蔡天樂稱：“我們精簡了管理架構，同時給門店店長、部門經理和銷售團隊更多靈活的授權。”

　　麥德龍在中國經營的15年來，一直專注為企業客戶創造價值并屢有創新，包括與專業的物流公司進行倉儲、加工、轉運和配送等全方位合作，配送網絡覆蓋麥德龍全國所有門店。蔡天樂指出：“在現今的社會中，我們應該盡可能地簡化供應鏈中的步驟。我們在保證產品新鮮、注重食品安全的同時還要避免在供應鏈中的資源浪費，所以我們省去了中間商的介入，直接從農民收購，實現農超對接。”

　　采購權向當地前移，終其目的是為了盈利，但蔡天樂更看重盈利質量。企業客戶為什么一定要到麥德龍來采購，而不是選擇其他同行的商場?這是蔡天樂一直在問自己的問題。他表示：“那些能讓每位員工以顧客為中心并齊心協力一致向前的企業，將會在眾多競爭對手中脫穎而出。”

　　供應鏈倒逼機制

　　實現“客戶為中心”運營目標，麥德龍必須和客戶之間建立超出一般買賣的信任關系。但信任何來?

　　熟悉歐美商業秩序的麥德龍，雖然也焦急于規模上的擴張，但不想放棄“考克斯圓桌商業原則”。這一誕生于1992年的歐美商業原則規定，企業要在商業活動中為講求道德，盡最大努力維護客戶的權益和利益。因此，麥德龍在發票憑證上也著重體現出“透明化”，無論企業采購員購買多少商品，麥德龍都會開具增值稅發票，且羅列出購物明細，百分百的消除企業采購中任何潛規則行為。也許麥德龍在中國市場堅持的原則立場，讓它在商業上看起來很“執著”，但正是這份“堅持”獲得了奧運、世博和亞運會的合作者身份。“考克斯圓桌商業原則”在麥德龍謀求新一輪的擴張中，具有核心的價值，不僅規范了麥德龍在中國的商業行為，同時將消費信任、消費取向反哺于麥德龍。這就是蔡天樂謀求的盈利質量，現在他要把這種“質量”擴大化。

　　策略上，蔡天樂認為盈利質量的關鍵點在于供應鏈管理。相比其他品類，食品供應鏈管理是目前最嚴峻的課題。

　　在中國發生的三聚氰胺、毒奶粉、染色饅頭、塑化劑等等一系列食品安全問題，讓蔡天樂不敢松懈。零售企業，必須摒棄過去只專注于自己經營范圍的封閉思維，將管理線延伸到規范上游供應商行為。蔡天樂認為要抓生產源頭，形成供應鏈的倒逼機制，即食品可追溯機制。

　　食品可追溯機制來源于歐盟在2005年執行的《178/2002號法案》。這項歐洲法案規定，凡在歐盟銷售點食品必須帶有可追溯信息標簽(存有生產源、加工、運輸、配送和零售等信息)。類似的機制在中國2007年也嘗試推行，但沒有形成強制法令。

　　食品可追溯機制在中國不會停止推行步伐。麥德龍決定以企業的身份，在自己的網路系統中率先開展。

　　給食品“身份證”

　　蔡天樂的第一步是設立嚴格的食品準入機制。

　　首先按照國家法規要求的對供應商進行索證索票，(營業執照、生產許可證、衛生許可證等)，除此之外，麥德龍規定食品供應商必須通過國際食品標準(GFSI認可標準)審核，建立和實施HACCP體系，由麥德龍委托的專業認證審核機構審核，如果審核結果不好，供應商還將接受專業咨詢公司的質量培訓，以便達到麥德龍的質量要求。另外，追加了質量風險動態監控機制，比如每月至少對300種以上在售商品進行抽檢(2011年1至7月)，定期評估和監控供應商的風險水平。

　　但麥德龍這一嚴格的門檻要求，雖然降低了所售食品的安全與健康風險，也讓大部分基礎農業產品供應商陷入兩難，一方面他們需要麥德龍的渠道，一方面又苦于質量問題，而被麥德龍拒絕采購。

　　蔡天樂的第二步是成立一家叫“麥咨達”的農業咨詢公司，構建食品可追溯系統。為此，蔡天樂聘請了瑞士的農業專家來管理這家全資子公司。

　　在構建食品可追溯系統過程中，麥咨達的團隊先挨家挨戶地進行考察，根據全球良好農業規范(GAP)對農場的種植/養殖環節、國際食品標準(IFS)和操作規范(GMP)等標準對生產到包裝等環節進行評估。

　　從實效角度，這些程序看似增加農戶成本，但麥咨達在給農戶提供歐洲農產品質量與安全體系之外，也為他們引進了標準化種植管理經驗。比如，安徽一家番茄廠商在引進麥咨達管理體系之后，改善了農藥使用，不僅使得番茄農藥殘余指標達到歐盟標準，產量也提高了近100%。因此，農戶付出相應的咨詢費用，但換來了銷售額翻番，甚至有了降價空間;安徽省長豐縣的3萬多戶草莓種植戶，在麥咨達推薦下使用餅肥改善草莓口味，還專門設計了緩沖包裝以便長途運輸。“如今長豐草莓銷售額攀升，產品供不應求。”長豐縣副縣長胡成玉表示。

　　對農戶的扶持和指導以后，麥咨達將在他們供應的每個商品上貼上可追溯碼。 蔡天樂解釋說，這個“條形碼”可以通過商場專用麥咨達信息機，或者Google Earth、iPhone手機上輸入，顯示出所有產品從選種、種植、采摘、加工、包裝、倉儲到運輸的每一個環節記錄。

　　“目前，可追溯食品包括禽類、果蔬、水產、乳品和綜合這5大類，其中涉及來自80多家供應商的2000多種商品。” 蔡天樂強調說額外的信息和服務，并沒有讓這些產品賣得比同類產品貴，有些甚至還更便宜。

　　《經理人》根據其中一個西瓜上留有的“11050526203003003”可追溯碼進行了測試，結果發現農戶姓名、農場地址、土壤類型、種植品種、肥料使用記錄編號、包裝工廠、物流方式、物流溫度、檢測報告等一應俱全。

　　構建食品可追溯系統，在麥德龍轉向“以客戶為中心”的戰略上起著至關重要的作用，繼開創倉儲式B2B模式后，這一客戶價值創新，將是它在中國市場上與其他同業比拼的核心武器。
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