自2019年8月Costco在上海開(kāi)設(shè)第一家門(mén)店以來(lái)，中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的關(guān)注度急劇上升。盒馬、永輝、Fudi、華聯(lián)、家樂(lè)福等品牌爭(zhēng)相入局會(huì)員店，在中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的20余年里，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店從未像近兩年一樣這般熱鬧。

路遙知馬力，賽道火熱之余，各大會(huì)員店品牌競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力成為沉淀市場(chǎng)、占領(lǐng)消費(fèi)心智的重要砝碼。

圖源/36氪

隨著蘇州Costco、武漢山姆二店、北京盒馬X會(huì)員店加速布局，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員業(yè)態(tài)進(jìn)入頭部玩家規(guī)模化階段，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)受到?jīng)_擊的同時(shí)，還有一位老玩家——麥德龍，也表現(xiàn)出了明顯的“市場(chǎng)不適”。

01

定位模糊，起大早趕晚集

麥德龍是德系倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制超市的代表，帶著“歐洲第二，全球第三零售批發(fā)超市集團(tuán)”的光環(huán)，于20世紀(jì)90年代和法國(guó)家樂(lè)福、美國(guó)沃爾瑪先后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。但是，扎根中國(guó)市場(chǎng)二十余年的麥德龍，發(fā)展?fàn)顩r始終難以和家樂(lè)福、沃爾瑪匹敵。

究其原因，與其模糊的市場(chǎng)定位密不可分，徘徊于B2B、B2C之間的麥德龍，始終不知道要服務(wù)好誰(shuí)。

模糊的市場(chǎng)定位帶來(lái)了一系列執(zhí)行層面的虎頭蛇尾，包括商品價(jià)格、門(mén)店選址、店面裝修、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面的“似是而非”，讓人不明白它究竟是一家特別的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，還是一家普通的大型超市。

早期，麥德龍以“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)的倉(cāng)儲(chǔ)式超市”的形象出現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者面前，撇開(kāi)市場(chǎng)表現(xiàn)，麥德龍入華最大的意義是填補(bǔ)了現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)式超市的空白。

一開(kāi)始，麥德龍做中小企業(yè)等專(zhuān)業(yè)客戶(hù)的大批量采購(gòu)業(yè)務(wù)，而非單個(gè)消費(fèi)者的零售業(yè)務(wù)。B端黏性較高，但隨著企業(yè)、單位員工福利等方面的政策變化，麥德龍業(yè)務(wù)逐漸疲軟，加之鮮少關(guān)注企業(yè)關(guān)系維護(hù)及品牌宣傳，麥德龍的發(fā)展并不順利。

這種不順利體現(xiàn)在政策不利好，又“轉(zhuǎn)不逢時(shí)”。

2013年，麥德龍中國(guó)開(kāi)放了C端業(yè)務(wù)，直接面向個(gè)人消費(fèi)者。同一時(shí)期電商經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，麥德龍失去“物美價(jià)廉”這一核心優(yōu)勢(shì)。此外，會(huì)員制管理、城郊的選址、過(guò)大的店面、簡(jiǎn)陋的裝修、倉(cāng)儲(chǔ)式貨架陳列、共同消費(fèi)者太少……所有的一切在開(kāi)放個(gè)人消費(fèi)者進(jìn)入后，顯得扦格難通，試問(wèn)給供應(yīng)商打造的購(gòu)物場(chǎng)景怎么能滿足普通消費(fèi)者的購(gòu)物要求呢？

至于2010年與富士康合作的萬(wàn)得城（Media Markt）、2014 年在上海開(kāi)設(shè)的便利店今麥家等一系列迎合市場(chǎng)之舉也均以失敗告終。

生硬地從B2B轉(zhuǎn)型為B2B2C，麥德龍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)形中從各地本土供應(yīng)商，變成了國(guó)內(nèi)外品牌超市。且不論在與形成規(guī)模及割據(jù)勢(shì)力的本土供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)上，麥德龍毫無(wú)優(yōu)勢(shì)，“三心二意”的市場(chǎng)定位便決定了它很難像同一時(shí)期的家樂(lè)福、沃爾瑪、華潤(rùn)萬(wàn)家那樣受歡迎。

麥德龍?jiān)?B、2C業(yè)務(wù)的抉擇徘徊，藍(lán)海期的舉棋不定讓麥德龍損失了先行者紅利，不僅暴露了對(duì)模式本身融入中國(guó)市場(chǎng)的不自信，也展現(xiàn)出對(duì)中國(guó)消費(fèi)環(huán)境、消費(fèi)者的淺顯認(rèn)知與思考。隨著Costco、山姆的到來(lái)，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的接受度、消費(fèi)熱情大增，麥德龍似乎看到了曙光，但新興選手的快速入局，讓起了個(gè)大早、趕了個(gè)晚集“老玩家”再次落入黑暗。

02

“三力”式微，存量競(jìng)爭(zhēng)的掉隊(duì)者

做大的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店蛋糕，競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多。在與頭部會(huì)員店品牌Costco、山姆以及中國(guó)本土盒馬X會(huì)員店的比拼中，麥德龍不具備商品力、場(chǎng)景力、會(huì)員力上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那么優(yōu)勝劣汰是必然結(jié)局。

以上海Costco、武漢山姆、北京盒馬X會(huì)員店、西安麥德龍（雁塔）門(mén)店為例，在產(chǎn)品品類(lèi)上，山姆、Costco、盒馬品類(lèi)重合性高，主要包括雜貨、軟件、硬件、鮮食、保健品、化妝品等，品類(lèi)最少的是麥德龍，不包括化妝品、也沒(méi)有Costco服飾以及盒馬的智能家居商品。從SKU上看，Costco、山姆都保持在4000個(gè)左右；盒馬X會(huì)員店目前超過(guò)3000個(gè)SKU，還會(huì)逐月增加新商品，麥德龍SKU則在1-2萬(wàn)。

自有品牌：Costco精、山姆多、盒馬潮、麥德龍弱

縱觀當(dāng)下的會(huì)員倉(cāng)儲(chǔ)店基本上都有自己的自有品牌，比如：Costco的自有品牌是“Kirkland”山姆會(huì)員店的自有品牌是“Member's，Mark”、盒馬會(huì)員店有“盒馬MAX”，都能在一定程度上吸引消費(fèi)者并提升門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和毛利。

總體來(lái)看，Costco的自有品牌數(shù)量更精，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，截至2021年6月，山姆的自有品牌數(shù)量及占比是Costco的四倍左右，但其自有品牌的銷(xiāo)售額略低Costco；盒馬的自有品牌以跟隨時(shí)代的潮流，尤其關(guān)注年輕一代的消費(fèi)喜好；麥德龍自有品牌似乎有些“不在線”。

會(huì)員權(quán)益：Costco、山姆線下權(quán)益豐富，盒馬線上服務(wù)完備，麥德龍弱

Costco的會(huì)員費(fèi)用均為299元/年，山姆分為260元/年的普通會(huì)籍和680元/年的卓越會(huì)籍，盒馬X會(huì)員費(fèi)258元/年，麥德龍PLUS會(huì)員199元/年。

圖源/億歐網(wǎng)

Costco、山姆的會(huì)員權(quán)益更多傾向于到店消費(fèi)附加服務(wù)以及售后服務(wù)。盒馬X會(huì)員的權(quán)益適應(yīng)于盒馬旗下其他業(yè)態(tài)，此外盒馬APP線上服務(wù)較為完備，優(yōu)于其他三家會(huì)員店品牌。麥德龍的會(huì)員權(quán)益相對(duì)最少，且線下購(gòu)物優(yōu)惠力度不大，線上滿減門(mén)檻高、品類(lèi)劃分苛刻。

購(gòu)物體驗(yàn)：Costco、山姆體驗(yàn)趨同、盒馬數(shù)字化、麥德龍超市化

Costco、山姆進(jìn)店須核實(shí)會(huì)員身份，盒馬、麥德龍付款時(shí)需出示會(huì)員身份，但麥德龍存在普卡（僅擁有會(huì)員身份、0元會(huì)員）購(gòu)物的情況。

“麥德龍推銷(xiāo)199元會(huì)員卡的工作人員比各個(gè)商品區(qū)域的工作人員還多，進(jìn)店50米內(nèi)接二連三能遇到問(wèn)你會(huì)員卡是否升級(jí)的工作人員。”一位家住在西安雁塔區(qū)麥德龍門(mén)店附近的消費(fèi)者李燕直言，“麥德龍并沒(méi)有給199元年費(fèi)PLUS會(huì)員提供區(qū)別于普通會(huì)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打折的許多是銷(xiāo)量較差的冷門(mén)商品，甚至有些商品優(yōu)惠規(guī)則設(shè)置相當(dāng)不合理，以電飯鍋為例，家庭消費(fèi)者一般只會(huì)買(mǎi)一個(gè)，但麥德龍必須買(mǎi)2個(gè)、3個(gè)才有優(yōu)惠。至于一些可以多買(mǎi)的單品，反而沒(méi)有多買(mǎi)多優(yōu)惠的力度。”此外，麥德龍門(mén)店的部分蔬菜如金針菇、生菜等有著肉眼可見(jiàn)的不新鮮，這也是讓李燕頻頻失望的原因。

李燕表示：“Costco、山姆、盒馬的試吃臺(tái)數(shù)量多、試吃品種也多，水果、酸奶、熟食皆有試吃。但麥德龍門(mén)店大概只有5、6個(gè)試吃臺(tái)，營(yíng)業(yè)的時(shí)段很少，近十次購(gòu)物里只試吃過(guò)一次。”

在她眼中，這家麥德龍和普通超市區(qū)別不大，服務(wù)質(zhì)量、商品力完全不能與其他三家會(huì)員店相比，“199會(huì)員辦著挺虧的，明年就辦0元的普卡吧。”

若以田忌賽馬的策略來(lái)看，Costco在運(yùn)營(yíng)上大體沿用了美國(guó)模式，雖然其在本土化策略上并無(wú)過(guò)多動(dòng)作，但其強(qiáng)大的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈管理足以讓其在中國(guó)市場(chǎng)脫穎而出；山姆入華早，先發(fā)優(yōu)勢(shì)+本土化改良，使之更貼合中國(guó)市場(chǎng)；盒馬X會(huì)員店入局晚、但起勢(shì)快，數(shù)字化優(yōu)勢(shì)明顯。

至于麥德龍，商品力不如Costco、本土化不如山姆、數(shù)字化不如盒馬，它似乎只剩下“資歷老”了。

中國(guó)實(shí)體零售已經(jīng)邁入存量市場(chǎng)，在傳統(tǒng)超市的黃昏期、倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的朝陽(yáng)期，存量競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)已經(jīng)打響，留給麥德龍的蛋糕越來(lái)越小、時(shí)間越來(lái)越少。

03

賣(mài)身物美，逆風(fēng)能否翻盤(pán)？

財(cái)報(bào)顯示，2018年麥德龍凈營(yíng)收同比下滑1.6%，稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)同比下滑5.3%，期內(nèi)利潤(rùn)僅微增0.9%。也正是在這一年，關(guān)于麥德龍要出售中國(guó)業(yè)務(wù)的消息不時(shí)傳出。

除了自身發(fā)展問(wèn)題，麥德龍?jiān)僖淮卧庥鰰r(shí)運(yùn)不濟(jì)——外資零售商超大敗局。從2019年家樂(lè)福被蘇寧收購(gòu)到麥德龍被物美拿下，太多的案例表明外資零售商在中國(guó)躺賺的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，敗退是大勢(shì)所趨。

自物美收購(gòu)麥德龍中國(guó)后，物美如何整合麥德龍或者說(shuō)麥德龍未來(lái)之路就成了行業(yè)聚焦點(diǎn)。

除了確保食安、重塑商品力，運(yùn)用多點(diǎn)Dmall的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，提升麥德龍的數(shù)字化能力外，物美終于邁出了在會(huì)員店上的重要一步——麥德龍PLUS會(huì)員店，但這一步略顯急促。

事實(shí)上，麥德龍PLUS會(huì)員店北京草橋店是物美“移花接木”之作。在麥德龍副總裁陳志宇（沃爾瑪前副總裁）的介紹中，該店改建于傳統(tǒng)商超，層高較矮，因此降低貨架，使可視性較好。

倉(cāng)儲(chǔ)店的一般層高在9米，高貨架是會(huì)員店的“靈魂”。原本倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的魅力、特色在于自建物業(yè)，讓會(huì)員擁有置身于高品質(zhì)“貨海”中的批發(fā)式購(gòu)物體驗(yàn)。

麥德龍“提升可視性”的說(shuō)法略顯牽強(qiáng)，降低貨架其實(shí)是無(wú)奈之舉，并非出于對(duì)消費(fèi)者可視性的關(guān)照。如果真的在乎消費(fèi)者體驗(yàn)的話，在2013年轉(zhuǎn)型2C時(shí)就應(yīng)該著手“降低”貨架、摒棄工業(yè)風(fēng)了。

作為新一代門(mén)店，麥德龍將目標(biāo)瞄準(zhǔn)新一代中高端家庭，可惜的是，北京草橋店處處受到地理環(huán)境的制約，與會(huì)員店的通用標(biāo)準(zhǔn)漸行漸遠(yuǎn)。

相較于上萬(wàn)平、SKU數(shù)4000個(gè)左右的Costco、山姆來(lái)說(shuō)，麥德龍新店銷(xiāo)售面積僅4000㎡，店內(nèi)SKU數(shù)量約2500個(gè)，“縮水版”麥德龍會(huì)員店似乎又走偏了，他們也只能用“商品SKU數(shù)更精簡(jiǎn)、門(mén)店坪效更高”來(lái)掩蓋移花接木的尷尬。

圖源/36氪

《零售商業(yè)財(cái)經(jīng)》認(rèn)為，麥德龍入華20余年，供應(yīng)鏈能力并不弱，這也是決定會(huì)員店能否走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心要素。而“本土化”始終是橫在麥德龍面前的一道鴻溝，無(wú)法逾越。

如今麥德龍繼續(xù)以自身品牌保持獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，麥德龍未來(lái)或許能夠通過(guò)與多點(diǎn)Dmall的聯(lián)手迅速實(shí)現(xiàn)線上線下一體化、到店到家一體化，加快數(shù)字化進(jìn)程，完成全渠道轉(zhuǎn)型，迎頭趕上新零售時(shí)代的零售企業(yè)革命。

倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店火熱的背后，有著迫切的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型需求。在大賣(mài)場(chǎng)當(dāng)下困局中，物美能幫助麥德龍逆風(fēng)翻盤(pán)嗎？

麥德龍若想要抓住機(jī)遇，贏得消費(fèi)者的青睞，需要根據(jù)消費(fèi)者的偏好去營(yíng)銷(xiāo)，這樣才能夠在激烈的中國(guó)市場(chǎng)中持續(xù)發(fā)展。

參考資料：《行業(yè)深度！十張圖了解美國(guó)兩大零售巨頭好市多和山姆在華業(yè)務(wù)布局上海、廣東為必爭(zhēng)之地》前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

*應(yīng)采訪者要求，文中李燕為化名