一場由Costco引爆的線下零售業態升級，正在中國一二線城市開花。盒馬、永輝等零售巨頭紛紛開起了倉儲會員店，在中國“佛系”了二十余年的山姆也一改往日作風，共同爭奪起了存量市場。但多元的零售業態、復雜的交通網絡等因素，決定了“倉儲會員超市”這個業態的天花板并不高，或許并不能容納那么多的“野心”。

作為一種不算新的零售業態，倉儲會員超市在近一年的時間里出盡了風頭。

截至8月底，永輝全國已開業倉儲業態門店接近50家，覆蓋了15個省區。盒馬總裁侯毅早前向媒體透露，今年將新開10家X會員店。蘇寧家樂福也不甘落后，家樂福中國CEO田睿曾對外宣布，將以上海為試點，在今年第四季度開出首店。

在中國一直“佛系”的山姆也改變了作風，宣稱要加快開店速度，預計到2022年底，將新開10-15家門店。在上海，山姆的“拉新”活動甚至擺攤到了盒馬的家門口，成為了一出行業笑談。

而引爆這場零售業態升級的Costco，在2019年開出了上海首店后，短短兩年時間里，已在蘇州、深圳等地“敲定”10家新店。

倉儲會員店實際上并不是一種新鮮的零售業態，Costco、山姆、BJ’s Wholesale等國際巨頭玩家早已將這種模式覆蓋到了全球各地。具體運營方式為：以199-699元不等的價格收納會員，只有會員有資格進入超市購物；超市精準選品，以更少的SKU，提供物美價廉的商品。

不過以山姆、麥德龍等在中國的發展情況來看，其核心“會員制”運作方式在過去二十年里，并沒有形成氣候。以山姆為例，其1996年進入中國，到2019年全國也只有26家門店。

而在當前，受Costco的沖擊，盒馬、永輝等新勢力氣勢洶洶地進入倉儲會員領域，整個行業格局也在發生變化。大家都想要在存量市場中分一塊蛋糕，有的玩家搶流量，深耕用戶；有的玩家則是為了盤活資產，扭轉傳統超商業務下滑的頹勢。

在這些玩家中，會不會誕生“中國的Costco”成為了當下行業討論最多的話題。但也不乏質疑新勢力“徒有其表”的聲音。而中國多元的零售業態，復雜的交通網絡與消費者習慣，或許決定了這個市場的天花板并不高。老玩家與新勢力究竟能走多遠，時間才能給出答案。

業態擴張or拯救困局？

關于倉儲會員店風潮的興起，全天候科技接觸了解到的業內人士均認為，很大程度上是受到了Costco上海店的刺激。

這家店在2019年開業時，僅僅用了37天的時間，就“吸納”了20萬會員，會員費收入近6000萬元。到目前，其付費會員穩定在約30萬，日來客數保持在5000人次左右。

據新零售專家鮑躍忠提供的數據，在2020年，Costco上海店單店年銷售額就達到了24億人民幣。以30萬會員的基數計算，單個會員的貢獻度達到了8000元。

相較而言，在中國以“歐尚”和“大潤發”經營大賣場的高鑫零售，2020年在中國經營著484家大賣場及6家中型超市，營收也只有954.86億元。

無論是從吸納流量的維度，還是創造的銷售業績層面，Costco上海店都讓陷入頹勢的實體零售業態分外眼紅。

據中國企業家報道，2020年年中，盒馬悄悄成立了盒馬X會員店事業部，戰略地位與盒馬鮮生同等。漢能投資分析師汪悅告訴全天候科技：“X會員店為盒馬鄰里業態的四大組成部分之一，倉儲超市正好是其完整同城零售業態的一個補充。”

經過四個月的籌備，去年10月1日，第一家盒馬X會員店在上海開業。開業僅兩個月，盒馬宣布該店實現盈利。今年6月，盒馬X會員店同時在北京和上海開出了第二、第三家門店。據侯毅透露，2021年盒馬會新開10家X會員店。

盒馬要大力布局倉儲店業態，或與其自身的困境有關。

“一方面，盒馬的旗艦店模式目前在一二線城市開始飽和，要繼續在這些城市搶物業搶地相對更難，成本更高。另一方面，如果向三四線城市下沉，培養用戶習慣又會是一場硬仗。”并且，據一位新零售分析師向全天候科技透露，阿里開始向盒馬提出了盈利要求，“盒馬自身也在提價，并恢復收費配送”。

這些因素都給了盒馬不小的壓力，或是激發盒馬大力發展倉儲會員店的內在原因。

在本土玩家中，永輝是近兩年另一個大力布局倉儲店業務的零售商。

今年上半年，受到疫情、社區團購等因素的影響，多家連鎖超市營收、凈利潤都出現不同程度的下滑。其中，永輝實現營業收入468.27億元，同比下降7.30%，歸母凈虧損10.83億元。

業績下滑的同時，永輝大力推進的“新零售”轉型工作 也不算成功。其中，標桿業態“超級物種”已經不再開新店；僅2021年一季度，永輝mini店閉店86家，剩余70家。這兩種新零售業態都在被永輝逐漸邊緣化。

增長乏力的永輝，亟需新的解局之道。

在這波倉儲店風潮下，永輝也不甘示弱，于今年5月在福州開啟了倉儲店。不過，與其它倉儲會員店模式不同的是，永輝并非會員制，沒有付費入場門檻；且其多為門店改造項目，而非新開門店。

首家門店開業后業績轉瞬即紅，永輝又迅即布局第二家、第三家。據永輝提供的數據，截止8月底已開業倉儲業態門店近50家，覆蓋15個省區。今年上半年，永輝倉儲店的銷售額同比增長了139%，單店日均客流同比增長136%。

對于選在此時開設倉儲店的原因，永輝方面向全天候科技解釋道：“當下零售市場進入了以存量為主的階段，永輝做倉儲店，是在存量中做增量、進一步盤活線下店的一次探索和創新。”

但由于其倉儲店不少是由其老店升級而來，也有猜測稱，永輝的目的在于追求高客單價與高坪效。據36氪報道，正常情況下，倉儲式會員門店的坪效至少比傳統商超高2-3倍。

截至目前，永輝倉儲超市福州海峽奧體中心店，單日銷售額最高達了130萬，日均客流較之前增長15倍，人效、坪效均得到了很大的提升。

選品與供應能力決定一切

從幾家企業當前的動作來看，盒馬、永輝等似乎都將倉儲會員店當做了各自的“第二增長曲線”來打磨。事實上，倉儲會員店與傳統超商，有著不一樣的商業模式。

“其實從上市公司的凈利層面來看，倉儲會員模式與傳統超市差不多是持平的，大概凈利都是在2%這樣的一個水平。”汪悅告訴全天候科技。

但兩者的利潤構成并不相同。

傳統超商，以大賣場為例，在超市零售業務之外，還將賣場的部分空間承包給商販或品牌，收取租金。其利潤主要由租金和售賣商品獲得的毛利貢獻。

而倉儲會員超市并非如此。以Costco為例，2020財年（2019年9月2日-2020年8月30日）Costco凈銷售額達到1632億美元，銷售毛利率為13.09%，遠遠低于沃爾瑪的24.83%，這部分毛利只能夠覆蓋其運營開支、門店費用、人員支出等；而其歸母凈利潤達到40.02億美元，略高于會員收入（35.41億美元）。不難看出，其利潤主要由會員收入貢獻，這也使得Costco向來以“不靠商品，靠會員”著稱。

在兩種不同的商業模式下，傳統超商的盈利核心在于擴充選品，讓消費者在數萬商品中，能夠找到自己所需的商品；其次是提高坪效，維護“二房東”收取租金模式。簡而言之便是賣得多、租金高，即利潤高。

但倉儲會員超市盈利的核心在于會員數量以及會員的貢獻度。汪悅告訴全天候科技：“倉儲超市一個優點在于，它賣的量更大，且SKU更少，客單價也更高，所以它的周轉效率更快。”

她舉例，對比此前的永輝超市（非倉儲超市）和Costco，前者的存貨周轉大概在70-80天，而Costco只有30天，相當于一個月貨物就能夠轉一次，一年庫存就轉了12次。

“在這種周轉效率下，倉儲超市相比傳統超商的資金效率和資金回報都更好一點。”汪悅說。

來源：莊帥零售電商頻道

而要維持高效的周轉、銷量，核心在于超市的供應鏈和選品能力。

相比大賣場，倉儲會員店精簡了許多，SKU大概在4000-5000，是一般大賣場（SKU在20000左右）的四分之一。

但SKU減少卻并不意味著運營更容易，倉儲會員店需要做非常精細的產品選擇，定義這些產品是否符合自己的會員需求；不能被動等待消費者來選擇，而是由門店判斷消費者需求，選擇商品陳列。

“第一它需要有足夠的能力選出來這樣的商品；第二是需要有對產品的定義能力；第三就是它的產品迭代能力必須要強。”一位分析師表示。而要積累出這樣的選品能力，往往需要數年時間。

強大的供應鏈則是一家倉儲會員店的最大保障。鮑躍忠指出，供應鏈能力能不能組織起來，能不能滿足用戶的需求，并去影響這些目標用戶，這是一個極大的考驗。

在國內這批加入倉儲會員店風潮的“新勢力”中，老牌零售玩家由于原始業務積累，在供應鏈資源方面具備天然優勢。

比如，盒馬X會員店背靠阿里的數字農業與500多個源頭直采的商品基地，其自有SKU數量也到了1000個，銷售額占比超過10%。但選品否能切中消費者的需求點，還有待考驗。

因為供應鏈和選品的門檻，這個業態基本也將“全新玩家”攔在了門外。

全天候科技在咨詢了數家投資機構與FA機構后了解到，目前幾乎沒有這個領域的創業項目或正在尋求投融資的項目。

“要建這樣一個超市，它的投入至少是幾千萬。因為投入高，它的試錯成本也很高，失敗了就是幾千萬打水漂。”一位投資人對全天候科技分析，創業公司沒有能力在創業初期，就把倉儲、物流、供應鏈等等跑通。

這或許也意味著，倉儲會員超市的“蛋糕”，依然只是幾大零售巨頭搶奪。

“中國城市大概只能容納80個店”

遍觀中國各大零售業態，鮑躍忠認為，倉儲會員超市是當前多元零售業態的一種補充。

這種會員零售業態更加精準，用戶粘性更高，一定程度上也具備排他性。當消費者選擇成為某一家倉儲店的會員時，“沉沒成本”隨之增加，選擇其他倉儲店的概率就會降低。

倉儲會員市場規模有多大？能不能誕生中國的Costco？

有分析人士向全天候科技算了一筆賬：以城市容量計算，像北京2000多萬人口，按照中產收入、結婚群體、家庭型消費幾個標簽劃分典型目標人群，實際上人群數量并沒有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬-30萬會員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣城市，開5家左右店就已經十分飽和了。

不同的城市對這類零售業態的接受程度也不一樣，“中國目前能夠支撐倉儲會員超市的城市可能只有50個，大城市可以有兩三家，小一點的一家就足夠了。”前述分析人士判斷指出，倉儲會員超市在中國的總量可能在60-80個，“5年內它的市場規模其實都不會太大。”

其次，中國大城市的道路交通網對這種零售業態也并不友好。單程動輒一小時以上，實際上阻礙了占據城郊位置的倉儲超市發展。

而在鮑躍忠看來，這種模式面臨的最大挑戰是中國零售環境的多元，“中國線下零售的競爭已經很飽和，線上零售又是一部分，近年來社區零售也發展得非常好，整體十分多元。”

隨著互聯網的快速發展，中國零售業更新迭代速度越來越快，電商、商業模式屢屢翻新。O2O、新零售、跨境電商、同城零售、社區電商等等，描述當前零售業態的關鍵詞層出不窮，無一不彰顯著中國零售業的繁榮之態。

鮑躍忠分析稱，Costco在美國的市場基礎較好，與美國分散的城市結構有關，許多零售形勢發展不起來，也因此減少了Costco的競爭壓力。但在中國多元的零售渠道下，消費者的選擇很多，與倉儲會員超市競爭的并非只有同行，還有零售電商、社區商業等等。

分析Costco上海店的成功，鮑躍忠認為，該店抓住了上海外國人群體，以及部分有過留學經歷、國外生活經驗的群體，這部分消費者對倉儲會員模式的接受度很高，愿意為會員身份買單。

Costco上海店是否具備可復制性，也存在疑問。實際上，Costco蘇州、杭州的店面銷量很難達到前者這種規模。

從當前倉儲會員超市的發展情況看，中國幾個本土玩家仍在大力鋪店階段，遠沒有到檢驗成果的時候。但幾個大型“玩家”公布的倉儲店數量，以及未來計劃開店數量總和，已經遠遠超過業內測算的可容納值。

許多店雖然掛上了“倉儲會員店”的招牌，走的也不完全是Costco的商業模式。雖然選品少了，但店面開在了城市中心，面積更小，對消費者并沒有太強的吸引力。這也是倉儲會員業態被質疑為“虛有其表”的一個重要原因。

“不是說我有一個超市，然后把它轉換成一個倉儲式的超市就可以了，這里面還是有很多課題需要去研究的。”前述新零售分析師表示。

這個模式未來到底會發展到什么樣，還需要看零售市場下一步的發展和變化。但行業天花板似乎已經限定。