本是中國(guó)服裝界的“快時(shí)尚”領(lǐng)導(dǎo)品牌“美特斯邦威”，最近一年的步伐卻“慢”了下來(lái)，被其高庫(kù)存所累。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，美邦的庫(kù)存金額從2009年末的9億元，持續(xù)高漲至2011年初的超過(guò)31.6億，占總資產(chǎn)比重35.3%。經(jīng)過(guò)將近一年的持續(xù)“減存”戰(zhàn)役，2012年三季報(bào)顯示庫(kù)存為22億元，在公司凈資產(chǎn)中占比也以25.6%高位運(yùn)行。

　　庫(kù)存控制機(jī)制缺失

　　美邦的渠道是復(fù)合型渠道模式，以“直營(yíng)店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品的特殊渠道。相比國(guó)際上成熟的、知名的快時(shí)尚品牌如ZARA、UNIQLO全部是直營(yíng)門店的單一模式，美邦的渠道管理無(wú)論是復(fù)雜程度還是反應(yīng)周期都難度更大，而“復(fù)合型渠道模式”也就是造成高庫(kù)存的重要原因。

　　加盟商或代理商的渠道模式相比直營(yíng)店模式，增加了渠道信息溝通和反饋的環(huán)節(jié)。而這種模式下所采用的訂貨會(huì)形式的需求計(jì)劃也因?yàn)榄h(huán)節(jié)的繁冗和延長(zhǎng)被逐級(jí)放大，形成訂單需求的“牛鞭效應(yīng)”顯著。這種“夸大”之所以被企業(yè)容忍和接受，一方面是行業(yè)慣例如此，多數(shù)的“直營(yíng)店+加盟店”模式的公司都是這樣的需求計(jì)劃?rùn)C(jī)制;另一方面是美邦過(guò)去的高速擴(kuò)張帶來(lái)的高速增長(zhǎng)掩蓋了反饋機(jī)制不夠精確的不足，新開(kāi)門店持續(xù)提供了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)來(lái)源，所以庫(kù)存的問(wèn)題并不顯著。

　　復(fù)合型渠道模式所反映出來(lái)的是加盟店、代理商與企業(yè)之間沒(méi)有形成有利于庫(kù)存控制的機(jī)制，不算嚴(yán)苛的15%～20%的退貨率和換貨率使得加盟店和代理商并沒(méi)有太強(qiáng)烈的庫(kù)存控制的動(dòng)力。中國(guó)快時(shí)尚服飾行業(yè)的普遍數(shù)據(jù)中，產(chǎn)銷比維持在60%～70%就算是不錯(cuò)的水平。而ZARA的這個(gè)數(shù)字則可以持續(xù)維持在85%以上，庫(kù)存控制能力超過(guò)中國(guó)本土快時(shí)尚企業(yè)的20%以上。從庫(kù)存占比來(lái)看，大多數(shù)中國(guó)快時(shí)尚企業(yè)的庫(kù)存都在25%以上，如果算上代理商、加盟商處的庫(kù)存金額，這個(gè)數(shù)字會(huì)更大。巧合的是，美邦在2010年第四季度庫(kù)存金額首次超過(guò)25億(25.5億)以上的時(shí)間點(diǎn)，也正是其產(chǎn)銷比超過(guò)25%(25.4%)的時(shí)間點(diǎn)。如何在復(fù)合型渠道模式下、尤其是加盟店渠道的需求計(jì)劃方面做到精準(zhǔn)，對(duì)美邦來(lái)說(shuō)既是庫(kù)存控制的難點(diǎn)，也是關(guān)鍵點(diǎn)。

　　渠道失控埋下隱患

　　在復(fù)合型渠道的管理上，美邦的經(jīng)營(yíng)管理方式也給高庫(kù)存埋下了一定的隱患。

　　首先，在加盟店渠道，美邦與大多數(shù)加盟店都簽訂了為期三年的加盟合同，在這三年中要求年度訂貨金額要達(dá)到同比不低于25%的增長(zhǎng)率，以此實(shí)現(xiàn)一個(gè)合同期內(nèi)生意額翻番的目標(biāo)。如果年度訂貨金額沒(méi)有達(dá)到同比25%的增長(zhǎng)，那么美邦在對(duì)于加盟店的進(jìn)貨折扣、廣告宣傳、促銷支持、助銷物料等方面的扶持就會(huì)酌情控制。由此，盡管在宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)放緩以及國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求減少的情況下，大量加盟店仍然冒進(jìn)地持續(xù)瞄準(zhǔn)25%的年增長(zhǎng)率下單訂貨，“一根稻草壓倒一只駱駝”—當(dāng)庫(kù)存問(wèn)題真正爆發(fā)的那一天，無(wú)論是終端還是渠道里，庫(kù)存都已經(jīng)提前塞滿了，從而缺乏有效疏通庫(kù)存的通道。以美邦的超過(guò)3800家加盟門店的規(guī)模來(lái)看，即便每家店少量的存貨就足以把渠道堵死。

　　其次，美邦在直營(yíng)渠道的經(jīng)營(yíng)和管理方面也埋下了“高庫(kù)存”的種子。公司為了進(jìn)一步提升美邦品牌形象和提升產(chǎn)品價(jià)值，關(guān)閉了直營(yíng)大店的頂層特賣樓層，卻遲遲未能開(kāi)發(fā)出新的有效的折扣產(chǎn)品銷售渠道，在一定程度上造成了庫(kù)存產(chǎn)品的進(jìn)一步滯銷。同時(shí)，美邦也在持續(xù)地加大直營(yíng)門店的開(kāi)拓和管理，直營(yíng)門店的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性要比加盟店渠道高很多，而且真正的特許經(jīng)營(yíng)的核心能力都是首先在直營(yíng)門店培育然后再?gòu)?fù)制到連鎖體系的。可是過(guò)分重視直營(yíng)店渠道也造成了美邦冒進(jìn)的做法，由于其可比直營(yíng)單店銷量在2010年秋冬季增長(zhǎng)超過(guò)90%，使得在2011年秋冬的需求計(jì)劃預(yù)測(cè)時(shí)過(guò)分自信，在直營(yíng)門店形成了明顯的庫(kù)存積壓，導(dǎo)致產(chǎn)銷比出現(xiàn)較大誤差。

　　核心問(wèn)題是供應(yīng)鏈

　　美邦的庫(kù)存問(wèn)題顯然是綜合性、復(fù)雜的現(xiàn)象，但從管理角度看，主要是供應(yīng)鏈的管理問(wèn)題。

　　庫(kù)存的產(chǎn)生要么是生產(chǎn)得多了，要么是銷售得少了。不管是渠道布局還是特定的渠道內(nèi)部管理上，庫(kù)存問(wèn)題直接映射的就是供應(yīng)鏈管理的問(wèn)題。更深層地，庫(kù)存反映的則是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的問(wèn)題，一方面體現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)效率，一方面體現(xiàn)在資產(chǎn)回報(bào)率;尤其是對(duì)美邦這種輕資產(chǎn)的公司，“虛擬工廠 ”的核心就是資金周轉(zhuǎn)效率，也正因?yàn)榇耍腊钤跒槠浠锇楣S免費(fèi)提供ERP軟硬件服務(wù)，從而提高生產(chǎn)計(jì)劃過(guò)程量的透明。

　　美邦也一直在采取措施進(jìn)行“減存大戰(zhàn)”，總庫(kù)存金額同比最高峰時(shí)已降低了接近10億元。美邦的“減存大戰(zhàn)”可從兩方面著手：

　　一方面，用增量解決存量問(wèn)題，以速度抗擊規(guī)模，用周轉(zhuǎn)拉動(dòng)利潤(rùn)。這就意味著美邦首先要盡快著手變存為現(xiàn)，要“甩貨為先，落袋為安”;其次，結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)和龐大的伙伴工廠優(yōu)勢(shì)，以“少量多次”的需求計(jì)劃和生產(chǎn)安排為主，以速度抗擊規(guī)模。對(duì)于輕資產(chǎn)的公司來(lái)講，用周轉(zhuǎn)拉動(dòng)利潤(rùn)。

　　另一方面，強(qiáng)化直營(yíng)，弱化加盟。直營(yíng)門店重視預(yù)測(cè)打造模式，加盟系統(tǒng)強(qiáng)化收益弱化能力。加盟店渠道的經(jīng)營(yíng)管理和需求預(yù)測(cè)給美邦的管理帶來(lái)了非常大的難度，特許加盟體系盡管在需求計(jì)劃環(huán)節(jié)增強(qiáng)了“牛鞭效應(yīng)”的放大程度，但加盟店渠道其實(shí)也是庫(kù)存晴雨表的一個(gè)指示—即當(dāng)加盟商環(huán)節(jié)處的庫(kù)存較大時(shí)，則在下一個(gè)訂貨季的訂單就會(huì)普遍減少。而當(dāng)庫(kù)存變現(xiàn)之后，訂單額又會(huì)普遍增大，這就形成了加盟商環(huán)節(jié)的“負(fù)反饋”機(jī)制。美邦的復(fù)合型渠道預(yù)測(cè)與管理要格外注意量化地預(yù)測(cè)加盟店與直營(yíng)店對(duì)于企業(yè)環(huán)節(jié)、加盟店環(huán)節(jié)的庫(kù)存量，以及在加盟和直營(yíng)的比例調(diào)整過(guò)程中負(fù)反饋機(jī)制的可信評(píng)估。
　　（《經(jīng)理人》　徐振群）