聯商網特約評論：在4月26日由《中華合作時報▪超市周刊》與山東兄弟商業設施有限公司聯合舉辦的“本土零售業轉型與突破”研討會上，超市發雙榆樹店店長王愛平講述了超市發雙榆樹店的故事。這家4000平方米的門店連續多年創下年銷售額超過3億元的記錄，成為我國零售業當之無愧的“坪效王”。
　　
　　4000平米門店，3億元銷售是什么概念？舉個例子來說明，被譽為單店銷售冠軍的家樂福去年264家門店銷售額807億元，平均到每家店銷售額為1.97億元。而家樂福都是面積上萬平方米的大賣場。因此，超市發雙榆樹店以4000平方米的面積銷售過3億元的業績實屬不易。

 　　坪效之王背后是超市發雙榆樹的兩次艱難轉型，每次轉型都伴隨著糾結、陣痛甚至爭吵。但轉型之后門店脫胎換骨般獲得高速增長。這家店是如何化蝶般破蠶蛹而出，成就當下的“坪效王”？且聽《第三只眼看看零售》為你獨家解讀！

 　　第一次轉型：升級還是不升？這是個問題

　　4月30日上午十點，《第三只眼看零售》來到位于北京市西北三環的超市發雙榆樹店。此時，超市發雙榆樹店第一波趕“生鮮早市”的客流已經回家。為午餐采購食材的客流逐步增多，門店一層的生鮮區域和主食廚房顯得熙熙攘攘。

 　　店長王愛平正在接待電視臺采訪。作為北京市老字號商業，時常有電視臺到這里來取景。“今天來的是中央電視臺和北京電視臺，我這里都快成影視基地了”。王愛平開玩笑說。

 　　超市發雙榆樹店創立于1998年，創立之初這家店定位為全品類的綜合型超市，中間經歷兩次轉型，成為目前“以飯桌為圓心，滿足周邊老百姓一日三餐”的社區生活超市。

 　　2006年，超市發雙榆樹店啟動了第一次轉型。當時，超市發雙榆樹店如同餃子餡般被競爭對手所包圍：對面是雙安商場和華宇購物中心，截取了高端的百貨品類客流；往北不遠處便是家樂福中關村店，面積達4萬平方米，號稱家樂福亞洲第一旗艦店；而位于海淀區萬泉河的麥德龍北京第一家店的開業更是奪走了大量團購客戶。

 　　超市發雙榆樹店危機四伏，從百貨到超市，從個人消費到團購客戶，都遇到了強有力的對手。王愛平舉了一個團購的例子來說明當時的狀況。“超市發雙榆樹店團購做地非常好，團購占到了我們銷售額的20%。而麥德龍出現帶走我們大量的團購客戶。”王愛平告訴《第三只眼看零售》。

 　　超市發雙榆樹店團購最火熱的時候，每天可以收到將近一尺多厚的支票。隨著競爭加劇，支票越來越少。“到現在一天能收個兩三張支票就不錯了。如果用相機將支票厚度變化記錄下來，可以非常生動地顯示出團購業務的變化”。王愛平說。

 　　在這樣的嚴酷背景下，超市發雙榆樹店開展門店硬件的改造升級，并且安裝了“坡梯”。坡梯就是自動扶梯，是現代大賣場常見的設備，它的傳輸紐帶將消費者和購物運輸至上層或者下層。但在當時的超市發雙榆樹店，卻連坡梯這樣的裝置都沒有。

　　現在看來，這只是一個簡單的門店升級，但在當時，超市發高層卻下了很大的決心才拍板確定，其中糾結之處何在？

 　　根據工程預算，超市發雙榆樹店進行升級至少要關閉兩個月時間的門店，并且投入1000多萬元設備。而這家店一個月銷售額為2000萬元，關閉兩個月則意味著至少損失4000萬元。更讓王愛平擔心的是，“當時競爭對手已經如包餃子般將雙榆樹店團團圍住，一旦門店升級改造，消費者勢必流向其他超市”。

　　“身為總裁的李燕川在當時做了一個艱難的決定。拍板做決定時糾結的心態可以說用‘咬牙切齒’來形容一點也不為過”。王愛平告訴《第三只眼看零售》。

　　最終，讓王愛平懸著的心放下的是，改造后的門店得到了消費者的認可。“門店重裝開業后，當日客流大2.1萬人次，銷售額200多萬元”。王愛平表示。

　　第二次轉型：爭吵中決議，忍痛割愛放棄“大家電”

　　2011年，超市發雙榆樹店迎來第二次轉型，這次轉型既有外因也有內因。外因是，零售市場不斷變化，競爭更加劇烈。專業的家電賣場對超市的大家電品類產生巨大沖擊。在超市發不遠處便是大中電器的門店；內因是，超市發高層通過在國外考察零售業，對未來零售業發展產生一些思考。

 　　中國零售自有品牌執行董事張智強以顧問身份參與了超市發雙榆樹店的改造。這次改造除了門店形象、裝修進行重新設計之外，對商品結構大動手術，去家電化，引入進口商品和精品果菜是核心。

 　　而這次轉型，在超市發內部卻形成了意見對立的兩大陣營：以王愛平為代表的門店基層和以張智強為代表的顧問團隊意見不統一。前者要求保留大家電而后者則建議去掉這一品類。

　　“大家電是一個非常重要的品類，它每個月貢獻15萬元的銷售額，要去掉這一品類，我當時真的舍不得”。王愛平表示。而顧問團隊通過分析認為，與大中電器這樣專業性的家電連鎖相比，雙榆樹店在大家電這一品類并無優勢，建議改為進口商品和精品果菜品類。

 　　據王愛平回憶，轉型的研討會持續了好幾個月，而且每一次會議都是爭議不斷，如同打仗一般。“為了使得會議能有進展，每次會議都要形成決議，與會者要在決議上簽字。”王愛平表示。

 　　考慮到當下超市發的競爭格局和未來零售業發展趨勢，最終，超市發總裁李燕川拍板決定去掉家店品類，并且加大進口商品和精品果菜的品類。

 　　結果表明，當初的決策是正確的。“超市發雙榆樹店經過第二次轉型后，進口食品每個月銷售額超過15萬元，果菜品類銷售增長近50%。這一數字遠遠超過了大家電品類所帶來的銷售”。王愛平告訴《第三只眼看零售》。

　　不過，為了讓消費者感覺到超市發雙榆樹店依然能買到家電，王愛平在門店一個小角落設置了家電的展示區，以目錄的方式銷售一些大家電品牌。

　　沒有賣不出去的商品，只有賣不出去商品的人

　　王愛平擔任超市店長這一職位已經有十三年。這十三年的經驗可總結為一句話：沒有賣不出去的商品，只有賣不出去商品的人。在王愛平看來，要成就“坪效王”不光要有總部的正確決策，同時也要門店發揮自己的主觀能動性。

　　比如，北京衛視的《養生堂》節目非常受歡迎，其受眾與超市發雙榆樹店的客群非常吻合。因此，雙榆樹店跟著《養生堂》做促銷。《養生堂》頭一天做什么節目，第二天超市發雙榆樹店就根據節目的內容開展相關產品的促銷。比如去年《養生堂》有一期節目說的是亞麻籽油對健康的益處，第二天超市發雙榆樹店就將亞麻籽油作為重點陳列。僅半個月，亞麻籽油銷售額3.6萬元，環比增長10倍。

　　超市發雙榆樹店周邊有不少上班族。針對白領午餐后的水果需求，超市發雙榆樹店推出現做“水果杯”，一個月可以銷售1500杯。與銷售水果相比，水果杯利潤更高，毛利高達70%以上。

　　與沃爾瑪、家樂福這樣強調系統性的賣場不同，超市發雙榆樹店有較高的自主性，這使得門店能夠發揮更多主管能動性。超市發雙榆樹店每個月會針對銷售前十位和銷售末十位的商品進行分析。在王愛平看來，專業的采購人員引進的商品一定是好的。銷售業績不理想說明商品陳列位置或者銷售方式不正確。針對銷售末尾的商品，超市發雙榆樹店會調整位置進行嘗試。

　　對于新引進的商品，王愛平要求團隊主動進行推廣，以身作則，她往往沖在銷售第一線。“今年三月份超市發引進了‘丑柑’這種水果，它長得雖然看起來丑，但味道非常甜美，在南方銷售很好。為了讓消費者接受這種新商品，我帶領銷售員向消費者進行推薦。由于我在這家門店很長時間，周邊消費者很多都認識我，于是他們采納我的建議，嘗試去購買。丑柑上市當日，超市發雙榆樹店賣了一萬元”。王愛平說。

　　作為定位為“以飯桌為圓心，滿足周邊老百姓一日三餐”的社區生活超市，超市發雙榆樹店特別注重感情營銷和與消費者客情關系的維護。王愛平的另一重身份是北京市人大代表，再加上她在這家超市擔任店長十多年，因此非常受到鄰里消費者的信任。有一次，一位老年消費者問王愛平，“你認得我嗎？”王愛平說，“我當然認得您”。這位消費者聽完美滋滋得離開了。就這樣一句話，贏得消費者心中的認同感。

　　回到文章開頭，“坪效王”是如何煉成的？《第三只眼看零售》認為，這是一個系統工程。業績在門店，支撐在總部。總部的有力支撐與門店的完美執行最終塑造了行業典范。
　　（聯商網特約評論員 趙向陽/文）

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