New Balance在中國市場差點銷聲匿跡，時隔數(shù)年又重燃戰(zhàn)火—這不僅僅是因為韓劇和跑步風潮。

　　無論從哪個角度看，New Balance的流行似乎都是順理成章的。

　　在過去兩年多時間里，《致美麗的你》《秘密花園》《來自星星的你》等熱門韓劇中的男女主角都會穿上一雙New Balance的鞋—這對一個消費品牌來說無疑是天然的市場催化劑。

　　此外，New Balance還趕上了中國的跑步風潮。在百度指數(shù)中搜“慢跑”，每天的搜索人數(shù)從2011年的最高值496，到了2014年的最高值為1330，將近前者的3倍。“國外的經(jīng)歷顯示，當人均GDP超過1.5萬美元的時候，慢跑就會流行起來。中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度只會讓這個發(fā)展提前。”New Balance中國區(qū)總經(jīng)理張鴻文說。而慢跑，恰是這款“美國總統(tǒng)鞋”的標簽。

　　最直接的證據(jù)仍來自于銷售量。從2012年到2014年，這個美國品牌在中國內(nèi)地的年銷售額達到3位數(shù)的增長，其在華門店數(shù)量也從2011年的301家增長到2014年的1600多家。

　　何況，上述業(yè)績是在市場低靡的情況下實現(xiàn)的。根據(jù)歐睿信息咨詢公司(Euromonitor)的統(tǒng)計，2012年中國的運動產(chǎn)品市場為1390億元，比2011年的1417億元還下跌了2%—2013年市場總量也僅僅恢復(fù)到140億元。

　　倘若不了解兩年前的New Balance，這個成績沒什么稀奇。但事實上，2011年的New Balance在中國是“燙手山芋”。

　　這年上半年，在臺灣休息的張鴻文接到了獵頭的電話，詢問他是否有興趣擔任New Balance中國區(qū)總經(jīng)理一職。張曾供職于耐克，他對New Balance彼時在中國的狀況非常了解—“門店的銷售額都抵不了房租，沒有經(jīng)銷商愿意賣這個牌子，因為賺不到錢。”

　　這是行業(yè)里公開的秘密。經(jīng)歷了1990年代的商標糾紛之后，New Balance于2003年通過代理制重返中國內(nèi)地，成立公司自己經(jīng)營。但因產(chǎn)品線過長，市場推廣缺乏重點，經(jīng)銷商體系不成規(guī)模，它在中國內(nèi)地市場的表現(xiàn)不盡如人意。

　　張鴻文最終還是接受了這個機會：“New Balance在中國是被低估的品牌，我看到了一個有趣的挑戰(zhàn)。”

　　類似于一種“抄底”思維，挽救一家陷入低谷的品牌自然有成就感。但關(guān)鍵是從哪里開始，那時候的New Balance已是問題百出。張鴻文還記得剛履任的那段時間，因為內(nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無法輸入到系統(tǒng)中，在倉庫中也找不到對應(yīng)的貨品。可以說，這個品牌從商品組合到內(nèi)部運作乃至組織設(shè)計“全部亂掉”。

　　處于失衡狀態(tài)的New Balance需要從頭開始。那段時期也是張鴻文和他的團隊最辛苦的日子，他們每天工作的時間超過了10個小時。“所以不是用了2年，而是用了5年的時間追上來的。”張鴻文對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　2011年7月上任后，張鴻文做的第一件事情就是去中國各地“巡店”。其間，張仔細計算過New Balance當時301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上海淮海路的旗艦體驗店則有3700平方米。

　　正是在這63平方米的面積里，New Balance要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓練等多個系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費者留下清晰的New Balance品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。

　　張鴻文決定砍掉New Balance在售的2/3的產(chǎn)品。

　　在余下的產(chǎn)品中，他又確立了New Balance在中國發(fā)展的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略：慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋，并將所有的市場營銷和門店資源全部集中到這3條產(chǎn)品線上進行推廣。

　　這個戰(zhàn)略被稱為“集中托大”。“第一，我相信Less is more。第二，3年前，我們整年的行銷預(yù)算可能不及某些品牌一天花的錢，沒辦法四處防洪，”張鴻文說，“我們要拿出最強的產(chǎn)品，把優(yōu)點集中告訴消費者。第一年集中在一兩個，然后慢慢擴張。”2011年，張鴻文選擇主打的是復(fù)古慢跑系列。

　　之所以在當時選擇主打復(fù)古休閑慢跑系列，張鴻文主要是借助以往的零售經(jīng)驗來判斷的。“運動鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當季的主流穿著有著非常大的關(guān)系。”張鴻文說。

　　2000年流行的是嘻哈風格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威(Converse)的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風景線，而帶有流行元素，同時又穿著舒適的New Balance復(fù)古休閑系列便成為搭配的首選。

　　張也用這套理論來說服美國總部的同事：“中國的消費者需要一個大品牌。產(chǎn)品的面料要好，鞋面要簡單，New Balance的復(fù)古休閑系列具備所有這些特點。”

　　不過，當張鴻文把產(chǎn)品變革方案推行到渠道層面時卻遇到巨大阻力，經(jīng)銷商都“非常抗拒”。當時New Balance的經(jīng)銷體系規(guī)模小且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家店。如果要一家一家地全部說服，耗時又耗力。

　　整合經(jīng)銷商的工作勢在必行。“如果一個經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財務(wù)支撐做品牌運營投資。”張鴻文說。

　　張鴻文參照一系列數(shù)據(jù)，把中國的城市分成了22個城市集群和28個重點城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點城市中。在每個區(qū)域只培養(yǎng)一個經(jīng)銷商，幫助它們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷商不需要擔心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。

　　“我們通過財務(wù)算法和商品組合的調(diào)整，會算出每個經(jīng)銷商需要投入多少資源可以產(chǎn)生合理的利潤。”張鴻文告訴《第一財經(jīng)周刊》，當重點經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷商—類似農(nóng)業(yè)中“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。

　　在整合過程中，必然會出現(xiàn)一些小型經(jīng)銷商被合并的情況。“誰也不愿意放棄自己的利益訴求，”銷售出身的張早已預(yù)料到這種情況，“在大方向上我們要堅持自己的原則，但要保證經(jīng)銷商有自己合理的利潤。”

　　幾次渠道梳理一直持續(xù)到2012年。目前，New Balance在中國內(nèi)地有4個總代理商，26個省級經(jīng)銷商，平均每個經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設(shè)了5家門店。這家公司希望在每個區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構(gòu)建比較強的后臺。

　　要想激活一個有潛力的品牌，理順經(jīng)銷體系只是基礎(chǔ)工作，New Balance中國區(qū)的公司運作系統(tǒng)都需要重新建構(gòu)起來。而這次改革的起點是產(chǎn)品配置。

　　2012年年初來到New Balance的產(chǎn)品總監(jiān)王建智通常要同時管理6至8季的貨品組合。他每一季提前16至18個月和總部商討產(chǎn)品顏色、面料，需要考慮當季產(chǎn)品的主題，以及根據(jù)整體規(guī)模估算出每個SKU的訂貨量。這個工作需要借助精準的數(shù)據(jù)以及對于流行的感知來做出判斷。

　　2013年，New Balance第一次推出了574旅行家系列主題鞋款。在此前一直暢銷的亮藍和亮橘色基礎(chǔ)上，王建智大膽引入了亮綠色。這并不是一個大眾接受度很高的顏色。但在最后統(tǒng)計銷售情況時，這款鞋卻銷售一空，無論男女都很喜歡。

　　“其實消費者對顏色的接受度比我們想象的要高，更大膽，這也是中國消費者最特別的地方。”王建智說。他的初衷，僅僅是考慮到夏天和綠色相關(guān)。

　　對于每一季的產(chǎn)品，王建智都會和同事一起討論主題。除了2013年主推的574旅行家系列，今年New Balance主推580街頭系列，在產(chǎn)品設(shè)計和搭配上融入了更多的街頭元素。在接下來的兩個季度中還會推出霓虹系列和偵探系列，加強產(chǎn)品的故事性。

　　聯(lián)名款的推出也是球鞋品牌的一次重要嘗試。“聯(lián)名款會幫助我們帶出一些故事來，以及引領(lǐng)產(chǎn)品要走的方向。”王建智說。比如在某一季要講述一個“迷彩”風格，那么除了當季要販售的產(chǎn)品，New Balance也會和一些潮流店鋪合作，由它們帶出一個和“迷彩”相關(guān)的故事，以加深消費者對于產(chǎn)品的印象。

　　從產(chǎn)品上架倒推12至16個月，New Balance的樣品剛剛做完，王建智的團隊需要就此再和總部進行溝通，看產(chǎn)品組合是否需要調(diào)整，中國地區(qū)是否有特殊的需求。這款新品上架前1年，市場部開始進入，商討該季產(chǎn)品的具體營銷推廣計劃。

　　在市場宣傳計劃確定之后，產(chǎn)品上架前8個月，New Balance會和供應(yīng)商召開訂貨大會。張鴻文履任之后，將經(jīng)銷商的訂貨周期從提前6個月拉長到了提前8個月，這是為推行“需求推動的預(yù)估模式”而做的調(diào)整。New Balance的銷售和產(chǎn)品團隊會根據(jù)市場咨詢、門店數(shù)、未來開店數(shù)、未來預(yù)估的同比增長，針對每一個區(qū)域每一個門店預(yù)估未來18個月的銷售額，推薦經(jīng)銷商下一季的產(chǎn)品組合和訂貨量。

　　“一般的模式都是Push模式，根據(jù)業(yè)績來壓貨。我們的方式是算，不建議多買。庫存是推動零售銷售的引擎，可是錯誤庫存是毒藥，”張鴻文說，“這樣可以把大家的心思專注在市場運營。真正的獲利不是靠返點，而是靠每天的門店運營和合理的銷售組合而來的。”目前，New Balance的“需求推動的預(yù)估模式”已經(jīng)推行到省級代理商，預(yù)計2015年會推行到二線和三線城市。

　　其實，其他運動品牌同樣運行類似體系，但依然會出現(xiàn)庫存問題。相較而言，New Balance的銷量預(yù)估傾向于保守。“成長的激情像魔戒，戴上就取不下來。要合理增長，”張說，“我們是私人企業(yè)，所以可以比較從容地按照自己的步調(diào)走。”

　　最終、也是非常關(guān)鍵的一步是門店終端的銷售。New Balance從2013年開始推行“準直營模式”。New Balance有60多家直營店，同時它還希望每個經(jīng)銷商門店都像直營店一樣經(jīng)營。由于銷售無法同時查看到1600多家門店，因此New Balance給每個門店都發(fā)了一個iPad，其中內(nèi)容囊括門店陳列規(guī)定、最新推廣的市場營銷故事、門店當天的銷售數(shù)據(jù)等，讓總部和門店及時進行雙向交流。“我們希望讓門店覺得它們不是經(jīng)銷商的店，而是直營店，這樣消費者才能有好的到店體驗。”張鴻文說。

　　New Balance在琢磨消費者的心思上也費時不少。這一點，僅靠熱門韓劇的催化是不夠的。

　　為宣傳夏季以旅行為主題的鞋款，市場部團隊找來了窮游網(wǎng)的人氣博主貓力拍攝了一部以旅行為主題的短片，在這條2分多鐘的片子中，貓力講述了自己旅行的態(tài)度。“我還是說不出所謂旅行的意義，我只知道，我和世界對彼此都很好奇。”“只要出發(fā)，你就不會再次遇見同一個我。”而這也正是當下80后、90后年輕人對于旅行的心聲。

　　“今天已經(jīng)不是品牌掌控消費者的時代了。消費者喜歡什么內(nèi)容才是最重要的。一個品牌需要將自己的內(nèi)涵和消費者的喜好相結(jié)合。根據(jù)消費者的喜好做出或是有信息價值和娛樂價值，或是能夠引起理念或情感共鳴的內(nèi)容。”New Balance中國區(qū)市場總監(jiān)江暢告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　對于市場團隊來說，好的營銷方式是可以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為生意的，他們策劃的營銷方案希望能夠首先激起消費者的興趣和認同去幫助擴散，然后再勾起消費者的購買欲。

　　574三原色系列是New Balance休閑慢跑系列中的熱銷款，主打年輕人市場，這款鞋對品牌來說是一個“招募者”角色，希望這是年輕人購買的第一雙New Balance。配合產(chǎn)品定位，New Balance以《青春永不褪色，正如574三原色》為主題推出了一系列微視頻，在今年5月推出的三原色夏洛克篇的微電影中講述了兩個年輕人的愛情故事。華生[微博]讓他的女友夏洛克穿著白色衣服站在白色墻壁前，投影儀的影像不斷更換女主角夏洛克身上穿著的衣服，與此同時，夏洛克腳上的New Balance的鞋卻始終是同一雙灰色的574。

　　這部微電影通過微信的傳播最終實現(xiàn)超過1200萬次的觀看量，除了擊中了年輕消費者對于愛情的共鳴，也突出了New Balance產(chǎn)品的易搭配性—最關(guān)鍵是激發(fā)了消費者的購買沖動。“看微博和微信上的一些評論和反饋，刺激購買欲的這個目標還是達到了。”

　　在復(fù)古慢跑系列中，574、996和580是New Balance的3個主推系列。如何強化每個系列的風格，提高消費者的反復(fù)購買率成為了江暢所在的市場營銷團隊的新一個課題。

　　他們決定根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計和定位給不同的系列貼上不同標簽，從網(wǎng)絡(luò)營銷到時尚雜志上的服裝搭配設(shè)計都進行了個性化設(shè)計。市場部希望通過反復(fù)的市場溝通提高消費者對于這3個系列的區(qū)分度，加大消費者重復(fù)購買的機率。

　　New Balance還希望能夠強化消費者對于品牌的喜好，不僅僅因為產(chǎn)品的外觀決定是否購買，而是通過品牌黏住消費者。

　　就在幾個月前，在微信的朋友圈上，一條名為《致匠心》的片子再次刷了屏，根據(jù)后臺數(shù)據(jù)統(tǒng)計，這條片子一個月內(nèi)完整觀看的次數(shù)達到了130萬次。這是New Balance為了推動英美產(chǎn)系列做的數(shù)字營銷。

　　New Balance是全球極少數(shù)還在英國和美國保留工廠的運動品牌，在英國和美國生產(chǎn)出來的鞋子被稱為英美產(chǎn)系列。有些老師傅在里面干了30年，工廠每年的產(chǎn)量也非常少。

　　2013年年底，張鴻文通過朋友的介紹和華語樂壇音樂人李宗盛見了面，和他聊起了New Balance注重手工的品牌精神。這和李宗盛的想法不謀而合。李宗盛自己一直堅持做木吉他，因為他相信華人音樂應(yīng)該有屬于自己的吉他品牌。李宗盛答應(yīng)了張鴻文的邀請：“讓我們一起給年輕消費者帶來一些正面的東西。”

　　New Balance英美制造的球鞋不斷出現(xiàn)在影片中，沒有一句廣告詞穿插對球鞋的工藝和設(shè)計進行宣傳，但李宗盛自己操刀寫的臺詞打動了很多人：“專注做點東西至少對得起光陰歲月，其他的就留給時間去說了。”這也和品牌強調(diào)的工匠精神非常相符。

　　“接下來，我們還會有幾個市場溝通會陸續(xù)推出。一是內(nèi)容第一，讓消費者成為我們的媒介。二是創(chuàng)造消費者意料之外的體驗和場景。三是逐漸強化品牌風格和特征。”江暢說。

　　兩年多來的重塑過程并不是事事順利。作為一個具有慢跑基因的運動鞋品牌，在中國，New Balance誠然趕上了跑步熱潮，但其專業(yè)跑步系列卻受到雙重夾擊—耐克、阿迪達斯等大眾運動鞋品牌，以及亞瑟士、美津濃這類小眾跑步鞋品牌也在同一個跑道上，而且，在中國市場，對手們并沒有像New Balance那樣走彎路。

　　New Balance選擇從不同角度切入。“中國的跑步熱剛剛興起，還需要培育。既需要陪伴初跑者一起成長，幫助他們養(yǎng)成固定的跑步習慣，產(chǎn)生對品牌的親近感，也需要體現(xiàn)品牌深厚的慢跑積淀，兼顧相關(guān)性和專業(yè)性。在這方面，很多品牌值得我們學習借鑒。”江暢說。

　　2014年，New Balance在中國慢跑系列上投入了更多資源，比如贊助Color Run這個低門檻而高趣味性、高參與感的針對初跑者跑步賽事，以及開始打造針對進階跑者的6公里英雄跑。同時，該公司還發(fā)起《冠軍門徒》的營銷活動，借助世界冠軍Jenny Simpson對都市跑者趙又廷的輔導(dǎo)，強化其貼近消費者的形象。

　　但在中國消費者心中，New Balance更像是一個有些“潮”的休閑鞋，“穿著走路很舒服”，而并不是一雙專業(yè)跑鞋。在很多業(yè)余跑馬拉松的跑圈中，跑步愛好者的首選是亞瑟士和美津濃，對于剛?cè)肴旱呐苷撸麄兺ǔ扑]耐克。

　　“品牌認知一旦建立，再改變進入消費者的選擇集合就有難度。在推廣層面上，要提供專業(yè)背書，New Balance這幾年更多是在做輕松隨意的運動方式的推廣，是在訴求一種生活方式，”體育咨詢公司關(guān)鍵之道的CEO張慶告訴《第一財經(jīng)周刊》，“但隨著專業(yè)跑步者的崛起，現(xiàn)在它們再推這個專業(yè)跑步系列也不晚。”

　　中國的跑步愛好者注定會越來越專業(yè)，New Balance也必須在它的專業(yè)慢跑鞋上更強調(diào)其技術(shù)含量和專業(yè)性。

　　今年New Balance推出了帶有Fresh Foam技術(shù)的專業(yè)慢跑款。“這個技術(shù)會給消費者帶來更多舒適性和保護性，適合每天都要隨時跑的消費者，更貼近廣大消費者的需求。”負責慢跑和服裝配飾品類的New Balance產(chǎn)品總監(jiān)王涵嘉說。

　　在未來，New Balance必須抓住這個市場。“之后我們的一些專業(yè)跑鞋，不會用型號用名稱，明年有些新的產(chǎn)品上市，會嘗試新的產(chǎn)品型號。”王涵嘉說。

　　要獲得持續(xù)的成長，未來New Balance打算向更深的渠道下沉并且拓寬品類，服裝、女性市場、配件都是New Balance新的目標。目前New Balance只覆蓋到300個城市，未來張鴻文希望它能夠達到更多的城市，接觸到更多消費者。

　　“我們只考慮如何把品牌經(jīng)營好。中國的運動參與率不高，未來還有很大的空間。”張鴻文說。

　　在中國，New Balance與運動品牌老大耐克之間的距離不小，這個被激活的品牌面前是一條漫長的跑道。
　　（第一財經(jīng)周刊 記者 林仲旻 吳洋洋 實習記者 劉影）