這個周日，你坐在家里打開手機，從“飛凡”APP上瀏覽萬達廣場的優惠信息，然后決定要去瀟灑一下。

　　首先，通過APP查知停車位還有少數剩余，于是提前預定好B56號車位，時間是下午1點至6點。然后，驅車前往萬達廣場，APP將協助你直達車位。

　　你走進商場，刷下手機APP，使用智能儲物柜，全程無紙化操作，導航直接來到手機上看好的店鋪，試穿之后作出購買決定，用云POS機一鍵完成支付。

　　購物之后，萬達配送會把商品直接送回家，你可以接著吃飯、看電影，發現飯店排著長龍?沒關系，刷APP領號、點餐，輪到你的時候，APP會發出提醒。你溜達的時候，隨時還會受到來自商場五層電影和KTV的限時折扣提示。如果你和孩子一起出行，佩戴的智能手環會在他離你超過安全距離的時候，自動觸發報警。此外，消費可以積分，用于其他商品的結算減免、換停車券等，甚至在積分商城購物。

　　這幅圖景就是萬達O2O戰略未來宏大規劃的一部分，據悉，還有更多的新鮮功能正被開發。

　　是不是跟你想象的電商不太一樣?

　　高開低走的“騰百萬”

　　2015年3月，在萬達商業地產(03699.HK)的首次業績發布會上，董事長丁本錫表示，萬達電商O2O的線上渠道——“飛凡”網站和APP將在6月正式上線運營。這套基于大會員、大數據和云計算等六大平臺支撐的系統，已在武漢和北京通州萬達廣場試點，能夠提供本文開頭描述的全方位智慧服務。

　　顯然，這一套系統注重的是線下體驗和增加客戶黏性，跟 “重在交易”的傳統電商定義不同。萬達董事兼執行總裁曲德君解釋說，萬達最有優勢的還是龐大的線下實體網絡，因此“飛凡網與天貓是完全差異化的，更加注重體驗性的、與線下結合的O2O平臺打造”。

　　這套由已經離職的CEO龔義濤確立的“智慧廣場”規劃基本得到集團的認可，即利用互聯網技術、理念和運營方式來重新定義傳統賣場的規則，實現線上資源和線下賣場的統一整合。

　　但是進軍電商數年，萬達沒有交出令人滿意的成績。前兩任萬達電商COO馬海平、劉思軍以及萬達電商前首席執行官龔義濤先后請辭，招來業界諸多非議：王健林不給人犯錯的機會，傳統的強權體制，不具備發展新經濟的基因。

　　一位曾為萬達員工提供培訓的人士告訴《財經》記者，“這個企業的員工很年輕、但是思維不夠活躍，屬于服從型員工，這個人群去做電商，動力不足、創意不夠、境界不高。”

　　2014年8月底，萬達與百度、騰訊宣布共同出資50億元成立萬達電子商務公司，萬達集團持股70%，百度、騰訊各持15%。萬達電商 CEO 董策宣布，三方將在支付、積分聯盟、大數據、產品和流量整合上發力，共同打造國內最大的通用積分聯盟平臺。

　　但迄今半年過去，這項被市場寄予厚望的合作仍未見進展，可見傳統零售商的電商化難度超出預期。

　　合資公司進展不大與三個股東的企業文化也有關系。在“騰百萬”項目的發布會上，軍人站姿、中氣十足的王健林跟工程師范兒的馬化騰、面帶招牌微笑的李彥宏簡直格格不入。馬化騰當場直言不了解萬達，調侃說：“原來以為萬達就是賣樓的，沒想到做了這么多事。”

　　“假設我們三個(馬化騰、李彥宏、王健林)是晁蓋、宋江和吳用，現在想拉你這個盧俊義入伙，你干不干?”王健林在2015年的中國綠公司年會上向馬云發問，馬云針鋒相對：一個組織先要問它的使命是什么，愿望是什么，共同價值觀是什么，要得到的結果是什么，“我覺得你們三家有點像湊攏班子”。

　　近日，王健林抱怨：“別看他們兩家是搞互聯網的，給的意見不多，全是我們自己研發的。”他現在覺得，O2O這件事還是線上線下都得有的企業才能找到感覺。而百度和騰訊的價值，僅是在技術產品的開發上，提供一些意見。

　　回顧這兩年，萬達電商的方向、理念、創意經過無數碰撞，團隊換了好幾批，最后讓王健林點頭的，就是互聯網先跟萬達自己的產業結合，增加線下體驗感，讓用戶和商家黏性更大。之于以后如何利用這些資源，他還沒想清楚。

　　在馬云問萬達準備為轉型付出多少代價之時，王健林巧妙地回避了，他說，萬達的目標不是轉成完全的互聯網公司，而是要在傳統產業中加入互聯網思維和工具，使它變得更快捷、更有效率。

　　“代價太大的話，我就變窮了。”王健林打趣說。

　　從企業營收角度，萬達目前的嘗試都是“只出不入”。而商業地產越來越冷清的現實，對萬達的投入產出時間表也不可能沒有壓力。

　　染指互聯網金融

　　一位湖南衡陽的女買家，正在商談購入萬象城的一樓柜臺，萬達影院也已入駐。她向《財經》記者透露，這個面積大約10平方米的小商鋪，售價是6萬元每平方米，但是在售后返租的政策下，開發商只保證她前三年的收益回報，她猶豫之后覺得風險太大，并沒有出手。

　　在這樣的三線城市，零售商鋪散售的政策較為風行，尤其在物業增值的前景越來越黯淡的今天，開發商們紛紛選擇出售而不是持有。而這也正是萬達“輕資產”戰略轉型的方向之一。

　　上市時，王健林公開表示，今后新建造的萬達商場將實現“樓是別人的，資產是別人的”，萬達變身為“金融+商業運營商”的角色。

　　王健林一直想做金融。一方面，對于地產行業，資金輸血極為關鍵，而萬達的負債高企、對資金的渴求與日俱增;另一方面，萬達已經登陸資本市場，從重資產走向金融、文化等輕資產，是提升其估值的關鍵。

　　2014年9月，萬達集團總裁助理劉明勝向《財經》記者表示，萬達即將進入一個全新的領域，但拒絕透露更多。同一時間，眾多投資公司的精英人才接到獵頭的電話，萬達已在香港開始大規模招聘。

　　那時萬達想走傳統路線，打造一個包含銀行、保險、證券財務公司和投融資公司的金融集團，但是現在這個思路變成互聯網金融，通過發放可以在萬達店里消費、并參與積分返現的“萬達萬能卡”，萬達將打造中國最大的發卡金融機構。一度，萬達電商的離職員工紛紛在各種社群吐槽全員在商場發卡的經歷。

　　根據公開信息，萬達正在研發云POS機，今后會在萬達廣場內大范圍使用，憑借對全國主要城市消費人群的覆蓋，獲得其購物、文化、娛樂、餐飲等數據，據此給他們發放貸款，每日償還本息。

　　而此類金融服務，也是萬達電商O2O增加客戶黏性之后的重要變現渠道之一。

　　聽上去很空，但是“你不要急，規模起來，會員有了活躍度，盈利模式會自然而然地找到”。王健林在接受《中國企業家》采訪時稱，他還需要三年的時間把萬達電商的盈利模型確定下來，現在尚處試驗階段，還不敢說。

　　不久前，萬達電子商務公司收購了快錢支付，后者在企業供應鏈支付上有自己獨特的優勢——360萬家企業和200多家金融機構合作伙伴。

　　與此同時，萬達電商和快錢都在開發理財產品，并為這些產品將來的流通和變現開拓渠道，目前已跟兩個金融改革試驗區談好，設立一個權證交易平臺，還找了一些做市商。本質上，這是采用眾籌方式為萬達廣場融資，萬達正在全力為自己的資產負債表瘦身。

　　據萬達測算，這樣的理財產品每年能給投資者6%左右的現金回報，五年至七年后，萬達廣場資本化或者出售，會將收益全部返還投資者。

　　一位凱雷香港的投資經理最后拒絕了萬達聘書，他對《財經》記者表示，萬達過于自信，通過POS機來收集信息，這樣的入口太脆弱，王健林宏大的金融構想會給執行帶來很大難度。

　　“我就是萬達創新的發動機”

　　早上7點半，王健林會準時到達辦公室，這個習慣他保持了20年。

　　20年前，他拿下大連市政府第一塊棚戶改造地，為了申請第一筆貸款站過行長的門廊、堵過人家的大門、病倒在談判桌前、一年內吃過233場官司，所有創業的艱辛他都碰到過，最后這個軍隊出身的商人，以戰斗的姿態在商場上披荊斬棘，走到亞洲首富的位置。

　　進入2015年，王健林在內外多個場合高調談論萬達的“第四次轉型”，即從房地產為主向服務業為主的轉型，將形成商業、文化、金融、電商四個支柱產業，并且到2020年要有至少20%的收入來自海外。

　　此前，他曾帶領萬達集團成功進行了三次轉型，從地方走向全國、從住宅轉向商業地產、從單一房地產轉向綜合房地產開發商，證明萬達的確是一家很有韌度的企業。

　　但是，這一次轉型完全不同，需要的是質的變化。而且，轉型的行業環境也與此前完全不同。

　　中國房地產這次拐點，不是“V”型而是“L”型的，萬達必須在房子還沒有那么難賣的時候盡快找到正確的路徑，完成轉型的任務。

　　“打領帶就不能創新了?這是哪個國家的理論?”作為傳統企業的領袖，王健林對外界質疑萬達企業文化不利于創新不以為然。他說，有沒有創新思維，在于自己的內心，而不在于外界。“你是不是內心有躁動，是不是想追求財富，是不是想成功，這才是最重要的。”

　　“我就是萬達創新的發動機。” 王健林說。
　　（《財經》 胡雯）