奈雪為什么選擇現在上市？既然對標星巴克，為什么又與星巴克有諸多不同？奈雪未來發展中要堅持什么，改變什么？新茶飲市場下步要怎么走？奈雪創始人彭心回應一切。

5年半年時間，近590家店，年營收36億元，開盤首日市值323億港元。

這就是“奈雪速度”。

6月30日，奈雪的茶登陸港股，成為“全球茶飲第一股”。投資人對奈雪的追捧可以用“瘋狂”來形容：在招股期間，它獲得超432倍的超額認購，并較原計劃提前一天關簿結束招股。

火爆的認購讓奈雪最終在發行區間17.2-19.8港元的上限（19.8港元）發行。

奈雪不僅趕上了港美股的燥熱，同時也趕上了資本市場的劇烈震蕩。

掛牌首日，奈雪以17.12港元收盤；截至7月5日，奈雪股價收盤翻紅，報收16.88港元。

2015年創立奈雪時，創始人彭心只是想開一間自己喜歡的茶飲店，卻意外趕上了新式茶飲賽道的風口，做著做著就把夢想越放越大。

彭心說，IPO只是奈雪發展過程中的一個補給站，她對奈雪抱有很大的理想和期待，希望將之打造成“世界的奈雪”，成為人們生活的日常，就像星巴克已經成為很多人的生活日常一樣。

在資本市場，奈雪要對標的就是星巴克——他們都定位高端，都希望用零售連鎖模式為都市年輕人打造“第三空間”。但現階段，奈雪又與星巴克有諸多不同。

在成本結構里，奈雪前兩大支出是原材料和人工，2020年分別占到營收的近38%和近30%，租金占比11.5%；而租金卻是星巴克最大的支出，其次是門店運營，原材料和人工占比遠小于奈雪。

星巴克已經持續盈利；而奈雪直到2020年才實現扭虧為盈，經調整后凈利潤達到1664萬元。

也因此，奈雪自遞交招股書以來，外界對于它的爭論、疑問一直都在。

比如，奈雪43元左右的客單價已經是行業最高，但它為什么利潤那么低？高企的原材料和人工成本是否還有壓縮空間？烘焙業務不僅營收貢獻弱于茶飲，反而增加了租金和人工成本，奈雪為什么要做現場烘焙業務？門店成本是否還有下調空間？

近日，好看商業獨家對話奈雪的茶創始人彭心，她回應了外界關心的諸多問題，主要包括：奈雪對融資和上市節奏的思考；為什么今天的奈雪與星巴克有諸多不同？奈雪下步發展中要堅持什么，改變什么？新茶飲市場未來走向等。

以下為對話主要內容（經好看商業編輯）。

1.對標星巴克，為何又與星巴克有很多不同？

好看商業：IPO路演后，你覺得一、二級市場的投資人關注點有什么不同，二級市場更關注什么？

彭心：一級市場的投資人相對來說對賽道和團隊的判斷更多一些，對于公司能走多遠是非常看重的。

我們路演了160多場，主要接觸的也是長線機構，他們跟一級市場的投資人差異并沒有非常大。

他們也非常看重賽道夠不夠好，團隊夠不夠好，公司的成長空間有多大？公司長期能走到什么程度。

當然，他們也會關注公司的業績完成情況，更像是在檢驗管理層對他們說的事情的落地。

3月份我們第一次路演的時候，很多投資人還不太了解（新茶飲）這個賽道，他們當時是對賽道很感興趣，但他們完全在用海底撈等餐飲品牌的邏輯來看奈雪。

但茶飲跟餐的邏輯是不同的。餐是溫飽剛需，沒有人會連續很多天在同一家餐廳去吃同樣的菜。但喝茶也好，咖啡也好，用戶常常會選擇自己常去的那一家，甚至會經常喝喜歡的同一杯飲品。

我們的數據也是這樣，一個城市，店越多，營業額越穩定。我們在深圳的業績是最穩定的，深圳突破100家店了，店均還創了新高，就是因為它離消費者越近、越便利，越能成為更多人的習慣。

所以，我們剛開始路演的時候，真的就是一家機構一家機構地聊，聊我們對品牌的思考，對商業的思考，對產品的思考，對用戶的思考。最后他們看到我們的經營數據，我們門店運營下來的狀態，他們就真的理解了。

好看商業：你們覺得奈雪應該對標誰？

彭心：我們和星巴克還是比較像的，尤其是當年美國初創期的星巴克。你去美國發現男女老少都喝咖啡，就像在中國你可以看到大家都喝茶。相信30年后，我們也會看到男女老少在奈雪喝茶。

奈雪成本構成 圖表來源：招股書

好看商業：星巴克最大的成本是租金，原材料和人工卻是奈雪最大的成本，占比近70%，遠高于星巴克。這些不同是如何造成的？

彭心：分兩個方面。原料這塊是茶飲行業決定的，比如我們用名優茶、新鮮水果、鮮奶，成本先天就會比咖啡高。

另外，新茶飲行業現在還在很初級的階段。過去40年里，星巴克和那些大的國際供應商已經把行業標準做好了，讓整個咖啡生產的自動化、標準化程度已經非常高。

可能他們培訓員工到上崗只用幾天時間，咖啡的門店管理是非常不依賴人的，所以人力成本可以做到極低。

但茶飲行業過往沒有人做過這些事情。設備的自動化是沒有的，原料的行業標準化也是沒有的。

我們做茶飲，已經深入到了產地，從種植到采摘標準到加工工藝，到拼配工藝，全部是自己做，才能把這個東西做好。所以要花的力氣，在現階段是不一樣的。

作為行業頭部品牌，我們必須自己去做供應鏈，做產品和技術的研發和突破，去做行業標準，這樣才能推動整個行業的發展和進步，我們自己也才能發展得更好。

所以我們在這一塊的投入非常多，但它其實也是我們很重要的門檻。

2.不降原材料成本、不求產品暴利

好看商業：奈雪對標星巴克提供第三空間體驗和服務，但奈雪的產品售價又不及星巴克；對比茶飲競品，消費者在奈雪享受到了空間和服務，卻并沒有因此多付錢。這樣看奈雪的模式是不是有點虧？

彭心：吃虧肯定是吃虧一點。但是，現在消費者其實是很聰明的，大家對品牌更多的是信賴和喜歡，大家對于產品性價比的判斷也是越來越清晰的。

你可以賣30塊，但是你的東西要值30塊，如果不值，用戶就可能罵你，或者以后就不來了。

當然，如果我們門店的面積小一點，確實可以讓我們的投入更小一點。但從我們的角度，顧客買一杯產品，又能夠有很好的空間坐一坐，在他約人見面或者周末帶家人要找地方坐一坐的時候，他會想到奈雪。對我們來說，這都是我們想為顧客做的。

好看商業：原材料成本有可能降低嗎？

彭心：很多投資人也問我們，在產品這一塊會不會去降低成本？我們一直說，在這一塊沒有計劃降低成本。

產品是我們非常重要的提供給顧客的價值點，這一塊我們會守住成本率，要給顧客提供優質的產品和體驗。

我們菜單上有12塊到32塊錢的產品提供，因為不同的產品食材成本不同，定價也會不同。

我們發現，在奈雪選擇十幾塊一杯檸檬茶的客人，沒有選擇25塊錢以上霸氣草莓、霸氣玉油柑這種產品的客人多。

我們總結發現，客人來到奈雪，就是希望有更特別，更高價值感的體驗，當然同時也要兼具性價比。

其實研發出可以定價更高的產品是不容易的，因為我們非常看重產品的復購率，怎么做到讓客人喝了喜歡再來，甚至推薦給朋友？這都需要我們在研發產品的時候，有更多思考和創意。

所以我們在食材的選擇上，品質的保障上，口味上、包裝上、體驗上，包括對營銷的賣點上，都要花很多心思，才能做出優質的產品。

好看商業：奈雪會提高產品售價嗎？

彭心：我們的消費者并不是純粹的價格敏感型，但我們還是希望產品對于消費者來說性價比是更高的。

好看商業：肯德基、麥當勞、星巴克甚至海底撈，他們在產品上都不是特別拔尖的，但他們是成功的生意。奈雪對產品的終極追求是什么？

彭心：我覺得我們是把能夠給消費者的最好的東西給到了。當然，也有幾千塊錢甚至幾萬塊錢一斤的茶，是不是我們要用？其實也不是。我們是要給消費者品質好但價格也非常合適的產品。

好看商業：怎么提高奈雪門店的坪效？

彭心：其實投資人也會陷入一個誤區，他們會經常問我們如何提升坪效？

其實我們非常看重的不是坪效，而是租售比，就是租金的占比。

我們的租金成本并不高，但是門店位置好，面積也不小，因為我們是業主非常喜歡的品牌，這正是品牌可以帶給消費者的增值價值。

好看商業：奈雪招股書提到，2021和2022年新開門店中，約70%是面積更小、員工人數更少的奈雪的茶PRO，會選址在高檔寫字樓或高密度住宅社區。這又是為什么？

彭心：奈雪PRO店型是我們根據消費者消費習慣的變化升級的一種店型。產品上，除了標準店的茶飲和經典的軟歐包，還增加了很多適合一個人搭配茶飲購買的點心和甜品，也為商務人士增加了咖啡品類。

奈雪PRO店空間上保持著客座區的舒適性，但是門店的后廚面積大幅度減少。這得益于我們供應鏈和自動化的更加成熟。

PRO店不單單是會開在購物中心，也會開在一些寫字樓和社區。

在購物中心的店，第一它承擔品牌展示（的作用），第二它的店均營業額一定是高的，因為商業體本來就是人流的聚集地。

寫字樓和社區店的意義是什么？它的單店業績可能是比不過購物中心店的，但是它也有很重要的作用，就是可以讓消費者更便利地來購買。

所以，（各種場景的店）都要開，消費者的需求在哪里，店就開在哪里，這也是我們加密的策略，成為大家的生活日常，無論上班、逛街、回家路上，都能夠喝到奈雪。

而先開購物中心店，品牌的調性和印象就擺在那了，門店就是一個廣告，然后想開寫字樓的時候，寫字樓是非常歡迎的。反過來就不容易了。

我們有3500多萬會員，都不是靠發免費券積累來的，都是他們參加活動，購買產品，慢慢成為我們會員的，這就是品牌力的體現。

好看商業：未來如何提高奈雪的利潤率呢？

彭心：我們并沒有想法一定要有多么高的利潤率，利潤率對企業來說也不是越高越好，只要合適就好。

反觀我們原來的門店，其實門店是很重的，又有現制茶飲又有現制烘焙，然后門店又開的那么大。但我們成熟市場的門店，利潤率也能達到25%，它的財務模型是成立的。

疫情之前，我們的投資方只有天圖資本一家，這么多年這么多的投入基本都是靠門店賺出來的。

好看商業：你們覺得什么樣的利潤率是理想狀態？

彭心：成熟門店有20%-30%的利潤其實已經非常非常好了。因為茶飲賽道是一個非常大的賽道。

星巴克在美國的定價也是不低的，但是它比中國的星巴克要便宜。它對于美國人的意義是：它經過了40年的發展之后，已經成為非常多人的生活日常了。

這也是奈雪追求的。為什么我們的產品菜單價格。有十幾塊錢一杯的純茶，也有20-30塊的鮮果茶和鮮奶茶；我們的烘焙，有8-9塊錢的產品也有20多塊錢的產品，我們就是希望能夠成為一個城市更多人的生活日常，為他們提供更多選擇。

所以，在產品上，我們不會追求暴利的定價。

3.優化門店后端，可增加5%-10%利潤

好看商業：對比美國本土的星巴克，你覺得奈雪現在處在什么階段？

彭心：我覺得可能剛剛過了初級階段，因為至少品牌已經形成認知了。

現在有一個比較好的時代機會，就是咖啡已經有國際代表品牌，但茶還沒有出現全球性的代表品牌。但是茶和咖啡又非常相似：第一，茶和咖啡的全球市場都非常大。第二它們都是很容易形成習慣的，喝習慣了不喝就可能不舒服。

好看商業：奈雪重金打造了一個IT團隊，CTO曾任職瑞幸、京東、亞馬遜。奈雪可以向咖啡連鎖品牌借鑒什么？

彭心：門店管理思路是我們應該借鑒和學習的。

我們剛創辦奈雪的時候，所有的事情都是靠人工的，挑水果，洗水果，剝水果、切水果、泡茶、打奶蓋、和面粉、做面包，全是人工。

我們培養一個人的時間需要三個月到半年。我們去年初300多家門店，當年新開了180家門店，這需要提前很久備人。

這些都會計入當年的人力成本。所以人工占比一定會很高。對于老店來說，它是不公平的。

當我們開到5000家店、10000家店以上的時候，一定不能只靠人工，一定是更多地由系統來完成。

我們有一個很重的后臺，為什么要有一個那么大的技術團隊，就是希望在設備的自動化、門店決策的自動化比如自動排班、自動訂貨等后臺管理這一端變得簡單。只有這樣才不容易出錯。

整個門店后端的優化，可以讓我們未來至少有5~10個點的利潤空間出來。但在面向顧客的前端，還是要確保服務體驗。

好看商業：具體來講，消費者可以在奈雪的店里享受哪些服務？

彭心：現在很多門店都讓顧客自助點單、結賬。我們希望人是我們跟顧客的接觸點，顧客可以選擇自己點單，但當他需要服務的時候，我們是有人來服務的。

同時，我們奈雪的茶PRO有很多與茶相關的零售產品，我們會基于茶、茶的體驗，做很多培訓。一方面客人非常喜歡這種知識分享型的互動，另外這對于零售產品的銷售促進也很有幫助。

4.關于上市時機和股價表現

好看商業：如你所說，茶飲行業還處于初級階段，作為先行者，奈雪要做很多基礎性的工作，這會導致它的投入增加，財務表現可能沒那么好看。為什么選擇現在上市？

彭心：我覺得看企業要什么。我們想做的是一個全球品牌，我們做的很多研發，行業的產品標準，這些都在投入，但我們是在為長期做打算和考慮。

同行是不是會因此受益？一定會。但這些對于我們的發展又是必須的，那么我們就一定會做。

所以，我們在選投資人和基石投資人時，非常在意他們是不是跟我們一樣，是長期主義的。

在這個時間點上市是不是好的選擇？對我們來說，這只是我們馬拉松到了一個補給站，補給完又要馬上上路。所以沒有所謂的時間點的好與壞。

奈雪融資歷程，數據來源：公開信息

好看商業：疫情之后，奈雪好像明顯加快了融資和上市的節奏。

彭心：是的。疫情前，我們基本上沒有融資，疫情之后，接連融了兩輪。疫情期間，我們業績恢復得很好，所以后面融的錢基本都放在賬上。

這就是疫情教會我們的：一定要有對不確定的事情有敬畏之心。

這么多年我們一直靠經營收入在發展，因為我們的現金流非常好，所以從沒想過有一天會沒有收入。這也是為什么奈雪融資不積極，過往我們跟資本市場的溝通也不積極，主要精力都放在了業務上。

后來我們發現，還是要讓公司尤其是越大的時候能夠越穩。所以我們引入了深創投、太盟等機構。

疫情加速了我們的成長，包括科技這一塊，之前我們科技團隊是有的，但由于疫情下消費者消費方式的變化，也進一步促進了我們的數字化轉型。

好看商業：怎么看掛牌后的股價表現？

彭心：過去，我們一直堅持產品很重要，用戶很重要，伙伴很重要，現在增加了一個，長期的股價表現也很重要。

可能讓更多人了解我們這個行業和品牌需要一些時間，作為第一股，這是我們必然要承擔的溝通工作，但是我們團隊在堅持踏踏實實做正確的事情。

我相信大家會看到奈雪這個品牌朝著我們規劃的方向發展，看到我們團隊實踐承諾的決心和能力。所以我們非常有信心，長期的股價會證明我們的價值。

5.34歲做成“茶飲第一股”，做對了什么？

好看商業：創業不到6年時間，打造出全球茶飲第一股，市值幾百億元。你覺得自己在哪些關鍵節點上做對了哪些事？

彭心：首先我是一個追求理想的人，可能這個話說出來有點酸，但我真的是希望把奈雪這個品牌做成。這個過程中，可能會遇到一些挑戰和困難，但我發現這么多年，每當遇到一些挑戰的時候，總能找到解決方法。

努力是一方面，有的時候，找到對的人和解決方法也很重要。

好看商業：是不是踩準賽道也很重要？

彭心：是的，新茶飲是一個很大的賽道。其實過往已經有幾十萬家奶茶店了，但大家都忽略掉它了。

奈雪出來之后，讓更多人在奈雪喝一杯他喜歡的飲品就變成了一種習慣。我們不只有鮮果茶、鮮奶茶，還有純茶。

對于原來喝奶茶的那些小朋友，他們的父母更愿意他來喝一杯鮮奶茶。對于女性或初次嘗試的人，她可能覺得鮮果茶非常好喝。男性商務客群，他們常常喝茶，在奈雪也能找到好喝的純茶。

我們只是找到了現代人喝茶的更多可能性，包括更喜歡的口味，更便利的方式，更時尚的體驗，讓它變成很多人都能消費的產品，同時未來會變成越來越多人的習慣。

所以，這個賽道并不是創造出來的，我們只是把更多人的需求激活了。

我一開始創業，并沒有想那么多，就是想做一家自己喜歡的店、大家喜歡的店。后來做著做著，發現這個空間非常大，團隊和用戶之間是互相成就的，消費者一步一步的肯定，讓我們把夢想越放越大 。

好看商業：現在有一種說法稱，新茶飲頭部已經形成，這個賽道已經關閉了。你怎么看？

彭心：任何時候都不可能說完全沒有機會，因為在任何時候都有創新的機會。

只是，在現在這個行業階段，想有完全創新的（品牌）出來是不容易的，因為創新也是需要基礎的。

為什么說創新很難呢？第一，頭部和已經有規模的品牌已經初步建立了用戶的品牌認知。飲品是一個習慣性消費，品牌非常重要。

第二，這些品牌都處于創新和創意的高發期，非常看重用戶需求，而且行動快速。

第三，這些品牌都形成了一些優勢，比如供應鏈，可以更低成本的拿到更好的食材，再比如營銷，目前的營銷費用也是非常貴的，但是因為有了很好的會員基礎，這本身就是很好的營銷優勢。

而且，目前大家知道的這些品牌，都不是行業新人做的，大家都是在這個行業沉淀了非常多年的團隊。所以大家在了解消費者，尋找機會，尋找創新點上，都非常有洞察，而且可以快速落地。