蘇寧高調(diào)宣布向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型時，各路專家學(xué)者、各種評論喝彩聲一片，在為蘇寧叫好的同時，人們也不忘看衰國美，有人甚至認為國美已經(jīng)“跟不上趟”了。

那時，人們有理由為國美擔憂：2012年，國美銷售僅478.67億，虧損卻高達5.97億。這一年，蘇寧的財報全線飄紅，營收983億，盈利26.82億。

但僅僅在1年之后，形勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)：2013年，國美銷售收入564.01億，增10.38%，凈利8.92億，劇增222.53%。而蘇寧總收入1053.4億，微增7.19%，凈利3.66億，猛跌86.32%。

這時，有評論認為，蘇寧是在轉(zhuǎn)型的陣痛期，國美雖靠線下贏得一時，卻會輸?shù)粑磥怼?span>

但形勢的發(fā)展繼續(xù)出乎人們的意料，今年上半年，國美收入291.2億，增7.4%，利潤6.9億，增長115.2%，線上交易額同比提升53.7%，而蘇寧總收入為511.6億，降7.9%，虧損7.49億，線上收入下降22%。

于是有人改口稱，國美是“零售業(yè)轉(zhuǎn)型的另一范本”。當然，質(zhì)疑的聲音也還有，如有人就說國美擅長的是“過去的業(yè)務(wù)，不是未來的業(yè)務(wù)”。

國美、蘇寧未來會如何演變不得而知，也不好憑空預(yù)測，但至少在現(xiàn)階段，國美已迎來了“冬天里的春天”，而蘇寧還在虧損的泥沼中掙扎。

這年頭，企業(yè)能活下去、賺到錢才是真本事、硬功夫，否則，你就是把新概念叫得震天價響，把各種噱頭炒到爆鍋，也是枉然。畢竟企業(yè)是活在當下，沒有誰能先知先覺，能看清5年、10年之后甚至更遠的趨勢，也只有活過今天，才有未來。

閑話少說，回到正題：實體零售應(yīng)從國美轉(zhuǎn)型中得到哪些啟示和借鑒？以老笑近年來斷斷續(xù)續(xù)、并不深入的關(guān)注與思考，似有以下幾個方面：

聚焦主業(yè)

如今經(jīng)濟下行，電商沖擊，市場不景氣，零售行業(yè)遇到了前所未有的危機，有人就思謀著干點別的。如果企業(yè)經(jīng)營得好，尚有余力，自不妨量力跨界，搞搞多元化經(jīng)營，既可化解風(fēng)險，又能擴銷增收。但如果主業(yè)經(jīng)營不善，再將有限的精力、財力投向別處，那就會加重危機，加速衰敗。

有些人可能認為，自己的不熟悉的領(lǐng)域是容易的、好做的，其實不然，除了那些壟斷行業(yè)外，各行各業(yè)都競爭充分甚至過度，沒什么行當可以隨隨便便成功，賺錢都是艱難的。

國美轉(zhuǎn)型可供學(xué)習(xí)借鑒的第一點就在于它對主業(yè)的專注與堅守。其實與百貨、超市等零售行業(yè)相比，電器由于標準化程度高，受電商的沖擊更大。但國美還是心無旁騖，專心做電器連鎖經(jīng)營，致力于持續(xù)提升專業(yè)化經(jīng)營水平，數(shù)年堅守終有回報。

反觀蘇寧，跨界的動作太多，頻次太高，一會兒是互聯(lián)網(wǎng)金融，一會兒是移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)，一會兒戶外運動頻道，一會兒進入眾包領(lǐng)域，雖然看似做了很多努力，也推動了股價上漲，但一系列令人眼花繚亂的動作，其實與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大。雖然緊跟時下熱點，不斷創(chuàng)造概念，玩弄營銷，吸引了眼球，贏得了喝彩，但喧囂過后，于銷售增長、盈利提升并無幫助。

傷其十指不如斷其一指，對實體零售企業(yè)來說，在當前困難的情況下，尤其應(yīng)靜下來，沉下去，專心專注，做好主業(yè)。對絕大多數(shù)企業(yè)來說，主業(yè)是企業(yè)的立身之本、利潤之源、發(fā)展之基，如果主業(yè)跨了，旁門左道的東西再多，也是沒用。

穩(wěn)健轉(zhuǎn)型

對每個企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型都是必然的、必須的，沒有轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)的問題，只有怎么轉(zhuǎn)的問題，而且早轉(zhuǎn)比晚轉(zhuǎn)好，主動轉(zhuǎn)比被動轉(zhuǎn)好。市場變了，消費者變了，任何企業(yè)都不可能以不變應(yīng)萬變。

但轉(zhuǎn)型應(yīng)有明確的方向，有合理的節(jié)奏，不能指望一步到位，一蹴而就，因為市場太復(fù)雜，變化太變，誰也不敢說自己的轉(zhuǎn)型設(shè)計就無懈可擊，它還存在一個不斷修正、邊改邊調(diào)、不斷完善的過程，使其最大限度地貼近市場、貼近顧客、貼近實際。

船大難掉頭，特別是對國美、蘇寧這樣的行業(yè)巨頭來說，轉(zhuǎn)型更為困難。1500家以上的門店，十幾萬員工，任何戰(zhàn)略布局和調(diào)整，都需要從思想、組織、制度、流程去推動，這既是巨大的挑戰(zhàn)，也面臨很大的風(fēng)險，帶來的震動也可想而知。彎道超車早被證明是不可行的，特別是國美、蘇寧這樣的“滿載重卡”，轉(zhuǎn)變中如跑得太快，稍有不慎就可能車毀人亡。

老笑雖然對張近東擁抱互聯(lián)網(wǎng)的決心和魄力非常欽佩，但總感覺蘇寧的轉(zhuǎn)型有點問題，一方面它太激進，推進的速度很快；另一方面似乎有很大的不確定性，戰(zhàn)略布局顯得比較隨意，概念性的東西太多太雜，缺乏全盤考慮、整體思維、頂層設(shè)計，什么眾籌、眾包、智能硬件等等，給人的印象是什么熱絡(luò)就跟風(fēng)搞什么，似乎連張近東自己也沒有想清楚的東西，就迫不及待地推行，戰(zhàn)略布局太寬泛、太龐雜，不僅一線員工很難跟進，就是中層管理也未必都能理解。即使張近東等高層考慮周全妥當?shù)臇|西，也還需要留出一定的時間給執(zhí)行層面理解、消化和吸引，否則，無法落地的轉(zhuǎn)型是非常危險的，任正非也說，如非有利于客戶，創(chuàng)新是有害的。（原話記不清了，大意如此。）

而且，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營方向、發(fā)展策略、管理制度與流程的調(diào)整與變革，雖然不可能完完全全地設(shè)計好，按照預(yù)定的“劇本”去走，但也應(yīng)該有一個深思熟慮的整體規(guī)劃，有落實的路線圖、時間表，轉(zhuǎn)型的思路一旦確定，就應(yīng)該扎扎實實地按照既定節(jié)奏推進。轉(zhuǎn)型中當然也可能調(diào)整，作一些改變，但也不應(yīng)朝令夕改，什么誘惑搞什么，在別人屁股后面跟風(fēng)跑。還有一點，轉(zhuǎn)型說到底是企業(yè)內(nèi)部的事，似無必要對外大張旗鼓地宣傳炒作，將企業(yè)的“內(nèi)政”置于閃光燈下。

兩廂對照，我覺得國美的轉(zhuǎn)型目標明確得多，務(wù)實得多，也低調(diào)得多，就是靜下心來改造供應(yīng)鏈，提升線下門店，主攻二線市場，先線下后線上，順序明確，節(jié)奏穩(wěn)健。而蘇寧的轉(zhuǎn)型則給人云山霧罩之感，弄不清楚想不明白它到底想干什么。非常重要的一點，轉(zhuǎn)型雖然要付出代價，但也不必然意味著營收、盈利、線上、線下“四降”，這一點，或值得蘇寧反思。

深耕門店

線下實體店是零售企業(yè)的財富而非負資產(chǎn)，是企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢而不是轉(zhuǎn)型包袱，零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的重中之重，就是要深耕線下實體店，提升單店的集客、營收、盈利能力，特別是要做足實體店最大的優(yōu)勢——體驗的文章。

無論是國美還是蘇寧，線下收入都占據(jù)企業(yè)營收的大頭，蘇寧占比是16%，國美沒有公布線上收入，預(yù)計還要低一點。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型如果重線上輕線下，無疑是本末倒置、主次不分。

電商很兇猛，但從全國來看，今年的市場份額預(yù)計不會超過15%，線下零售依然是絕對的主力。老笑有時候很納悶：為什么很多實體零售企業(yè)就焦慮了、彷徨了、坐不住了呢？王健林與馬云的“億元之賭”眼看就要贏定了，為什么中途就要放棄了呢？

老笑始終堅定地認為，人是實體的，生活是實體的，實體零售永遠都會有強大的生命力，電商永遠不可能消滅線下零售。

有些人可能從不在網(wǎng)上購物，但絕對沒有人可以從不在線下消費。一般來說，人們的消費行為往往具有“雙重性”，有時在網(wǎng)上購物，有時在實體店消費，越來越多的是一種“復(fù)合型”消費。關(guān)鍵是實體店要把握好線下的消費需求，你有好的商品、適合的價格、滿意的服務(wù)、不斷翻新的體驗，就一定能吸引消費者，也一定有增長和發(fā)展的空間。

老笑很欣賞國美的轉(zhuǎn)型思路，那就是聚焦線下門店，將主要的精力放在實體店的精耕細作上，以消費需求為導(dǎo)向，以盈利為核心訴求，通過向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，打造強勢產(chǎn)業(yè)鏈。

老笑對空洞的戰(zhàn)略興趣不大，更欣賞的還是國美精耕線下門店的具體策略，以下是我歸納提煉的幾個方面，當然，與實體零售業(yè)關(guān)聯(lián)不大的不在關(guān)注之列。

國美是如何提升線下門店的銷售和盈利的呢？

第一，包銷定制，突出低價與特色。

國美通過介入上游產(chǎn)業(yè)鏈的方式掌握定價權(quán)和主動權(quán)，突出差異性，高性價比。如15個型號的電視機，有3個是熱銷型號，國美就通過包銷定制或大規(guī)模采購等方式，讓這3個型號保持價格競爭力，這3個熱銷型便宜，顧客就會以為國美的電視機都便宜。同樣的策略應(yīng)用到空調(diào)、洗衣機、微波爐等類別，給人的感覺就是國美所有的類別都比競爭對手便宜。

據(jù)說這是王俊洲深入研究沃爾瑪、寶潔的供應(yīng)鏈的心得，目前國美的自采率已達32%，2017的目標是50%。

我覺得這一策略給零售企業(yè)的啟示有二：一是它有些類似于百貨業(yè)的自營，通過自營可以破解同質(zhì)化，突出差異性，提升盈利水平；二是與同行競爭不必面面俱到，“一刀切”的低價，關(guān)鍵要抓住顧客痛點，通過拉低競品的價格來贏得顧客，打擊競爭對手，而沒有必要整齊劃一，全場降價。

當然這里面也有兩個難點：一是自營雖然好處很多，但沒有專業(yè)的采購人員就不可能推進，百貨店的品類和商品更豐富龐雜，難度也更高，不可能大面積快速推進，必須組建專業(yè)的團隊逐步深入。此前可通過深度聯(lián)營介入到商品的管理，逐步建立數(shù)據(jù)庫；二是“田忌賽馬”式的競爭，你得有上馬、中馬、下馬，也就是有自己的獨有品牌、優(yōu)勢門類或強勢品類，如果跟競爭對手完全雷同，那就幾乎沒有高毛利的類別。

老笑覺得國美還可以更進一步，通過自己的設(shè)計或創(chuàng)意，利用上游家電生產(chǎn)廠家過剩的產(chǎn)能定制貼牌，走小米式的發(fā)展道路，這個會產(chǎn)生更高的性價比，更大的差異化。

第二，精細管理，控制成本，提升效率。

在發(fā)展最困難，虧損最嚴重的時期，國美通過與SAP、HP合作，重新上線了一套據(jù)說是當前零售業(yè)最先進的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了門店單品管理，不僅將財務(wù)人員從8000銳減到2000，還將國美變成了一個真正的“實時性”企業(yè)，據(jù)稱整合后的ERP系統(tǒng)相當于一個數(shù)據(jù)庫，可以適時看到全國范圍內(nèi)的任何一家門店賣出了什么產(chǎn)品、誰賣的、誰給了誰、賣了多少錢等信息，倉儲、物流、庫存、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都可以適時調(diào)取。

時至今日，建立強大的IT系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)的信息化對零售企業(yè)非常重要。提到“二房東”的角色，人們往往習(xí)慣性地認為，因為長期的聯(lián)營使百貨店喪失了經(jīng)營能力，這固然是一個重要原因，但缺乏必要的科技手段，缺少必要的數(shù)據(jù)支撐，你怎么做自營？怎么搞精準營銷？

雖然可能所有的零售企業(yè)都安裝了ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)的功能可能有較大缺陷，不支持單品管理，另外可能沒有與其他的系統(tǒng)打通，形成“信息碎片”，對決策的支撐作用大為降低。

第三，揚長避短，優(yōu)化體驗。

實體店與電商相比，最大的優(yōu)勢在于體驗。網(wǎng)上的東西，照片拍得再好，不能觸摸，更不能試用，根本無從體驗。所以實體店要在這方面下足功夫，揚長避短。

國美在這方面做了很多的努力與嘗試。如對一些大店進行改造，打造體驗店，在店內(nèi)入口顯眼的地方擺放比價機器，默認頁面就是京東主頁。王俊洲說，“與其讓顧客自己回去比價，不如我來幫你比價！”

這一招非常厲害，打到了蛇的七寸，簡直是釜底抽薪：電商最自鳴得意的、也是最大賣點就是低價，如今俺比你還低，你還牛B個啥？

國美的底氣從哪里來？一是前面所說的“包銷定制”，再一個就是如果京東的價更低，它還可以現(xiàn)場降價，原則就是不輕易讓顧客走。俺覺這一策略比蘇寧的“雙線同價、全網(wǎng)比價”高明，所有的價格都向網(wǎng)上看齊，嚴格的說是向網(wǎng)上最低價看齊，你的毛利在哪里？！

在攻敵所長的同時，國美也不忘揚己之長，盡可能地將線下體驗做足做優(yōu)。例如，所有樣機全部使用新機，不僅用于展示，還可實際操作。又如，在音響店里放大片；在銷售電烤箱的地方現(xiàn)烤新鮮糕點，免費供顧客品嘗；把廚房用品區(qū)域裝修一個個風(fēng)格各異的廚房，以吸引顧客眼球。

這些都值得百貨店、超市店學(xué)習(xí)。但在價格方面，超市也可以通過大量采購?fù)瞥霰�款，但百貨店現(xiàn)階段似無能為力，因為不掌握價格主導(dǎo)權(quán)，但也可以通過做活動來拉低價格，特別是對一些競爭類別、價格敏感的商品。有自營或自有品牌的企業(yè)則可通過自營商品、自有品牌樹立低價形象。

至于體驗，實體零售企業(yè)更是大有文章可做，比國美發(fā)揮的空間更大，例如引進餐飲、娛樂、休閑、文化等體驗業(yè)態(tài)，引入吸引眼球、聚集人氣的品類，提供免費的高速wifi，與品牌聯(lián)手舉辦明星見面會等等，只要用心去想，辦法多得很。

第四，激勵員工，滿足顧客。

任何轉(zhuǎn)型、變革都必須落實到一線，只有一線員工不折不扣甚至創(chuàng)造性地執(zhí)行轉(zhuǎn)型、變革方案，才能收到最好的效果，畢竟，顧客是不管你轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型，只在乎你的東西好不好，價格便不便宜，自己的要求是否得得到滿足。

解放戰(zhàn)爭期間，我軍每逢戰(zhàn)斗前都要召開動員大會，進行戰(zhàn)前動員：同志們，你們家分田分地沒有？分了。蔣介石要把我們的地奪回去，我們能不能答應(yīng)？不能答應(yīng)！那就拿起槍來保衛(wèi)我們的勝利果實吧！一時間，人人熱血沸騰，個個如狼似虎，激發(fā)出來的戰(zhàn)斗力非同小可。

國美深諳此道，既重視掌握顧客心理，也重視掌握員工心理，提出“讓每一個營業(yè)員都成為老板”，采取了一系列的激勵措施，收到了非常好的效果。據(jù)說在國美，很多營業(yè)員為了銷售好高端機型，把說明書復(fù)印了帶回家學(xué)習(xí)，因為高端產(chǎn)品銷售提陳更高。19000的彩電一個月能賣到3萬臺，連停車場的守門師傅都熱衷于推銷，講得還頭頭是道。這種激勵，蠱惑力簡直勝過了傳銷，快達到了邪教的“洗腦”程度。

審慎發(fā)展線上業(yè)務(wù)

蘇寧轉(zhuǎn)型線上線下同步進行，一體推進，國美轉(zhuǎn)型先線下后線上，在電商業(yè)務(wù)的發(fā)展上極為審慎、穩(wěn)健。結(jié)果是前者是線上線下營收“雙降”，后者是線下線上“雙升”，這不能不引起人們的思考。

與蘇寧大刀闊斧地向互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型不同，國美在電商的發(fā)展上相對保守，盡量不跟風(fēng)燒錢。王俊洲認為，電商是拿著投資人的錢揮霍無度，并問“你能虧出一個未來嗎”。在被質(zhì)疑“不重視未來業(yè)務(wù)”時，國美老板娘、黃光裕夫人杜鵑也說，不是未來的事不重要，但為什么不先做好眼下的事呢？

國美并非不重視電商，在過去數(shù)年，也曾使用自有品牌、收購庫巴網(wǎng)以及與第三方平臺合作試水電商。9月3日，國美在線公布了開放平臺計劃，國美在線董事長牟貴先表示，國美在線的目標是在今年底超過蘇寧，它更長遠的目標則是京東。

在精耕實體門店前，國美首先做的是打造強大信息系統(tǒng)；在推出開放平臺戰(zhàn)略前，國美大力度整合了其物流體系，將其從服務(wù)部門變?yōu)榻?jīng)營主體，在100座城市推進“一日三達”服務(wù)。有人說這是學(xué)的沃爾瑪，信息系統(tǒng)、物流體系支撐起了沃爾瑪商業(yè)帝國，即使亞馬遜強勢崛起，沃爾瑪憑借其強大的供應(yīng)鏈，也未落敗。

國美的電商之路會不會取得線下實體店一樣的成功？現(xiàn)在不好預(yù)判。潘石屹說，考慮問題要考慮得短一點，最好不超過一年時間。巨頭尚且如此，吾輩自不敢妄測。不過，國美總裁王俊洲此人非同小可，目標清晰，作風(fēng)穩(wěn)健，真做起來了也說不定。

對實體零售而言，發(fā)展電商更應(yīng)審慎，不可盲目投資，特別是想做京東、蘇寧那樣的平臺，可以說是難于上青天。不要看到馬云賺錢了，京東上市了就眼紅心熱，那都是拿錢堆出來的，巨虧之后虧出來的，你既拿不出，也虧不起，還是一心一意地做好線下，搞搞信息化建設(shè)、移動支付、微信營銷，靜觀時變。